很多企業(yè)失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術(shù)發(fā)展的變化等等，導(dǎo)致了失敗，其實這都是瞎說，歸根結(jié)底還是人的原因，都是因為你招的人不行?？梢姡瞬艑τ谝粋€企業(yè)的重要性。

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互聯(lián)網(wǎng)圈的 HR 都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括 BAT 這些行業(yè)巨頭，開出不錯的條件，能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什么呢?

今日頭條創(chuàng)始人張一鳴說：一名優(yōu)秀的 CEO 首先應(yīng)該是優(yōu)秀的 HR ，這不是沒有道理的。

張一鳴骨子里是一個執(zhí)著于代碼的程序員，擅于用最理性的方式解決問題。他認為，對于企業(yè)來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個場合的演講中，談到有關(guān)人才的問題。

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今天，我們就整理出四個張一鳴曾經(jīng)詳細解答了的“有關(guān)大公司普遍關(guān)心的‘人’的問題”，看看他是如何選人、用人、留人的。

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問題一：公司不斷發(fā)展壯大、業(yè)務(wù)愈發(fā)復(fù)雜，是不是應(yīng)該更重流程?制度設(shè)定是不是越細致越好?

早期公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該都不復(fù)雜，因為最早公司只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業(yè)務(wù)很簡單，但是公司成長之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂就開始出現(xiàn)，怎么辦呢?

比較常見的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。

這是常規(guī)的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產(chǎn)生很大的損失。

重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。

因為從制定規(guī)則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這會弱化很多最優(yōu)解的可能。

因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優(yōu)解。

尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。

那是不是不需要流程了?這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司則會變得很亂。

比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。

大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標，結(jié)合常識就可以行動。

一般最容易增加的是規(guī)則，因為規(guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。

如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現(xiàn)許多問題。

這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業(yè)務(wù)成長起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

我們認為，像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

所以，公司成長業(yè)務(wù)增加，核心的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。

我們公司把這個總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實就是復(fù)雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。

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問題二：怎樣防止員工被挖走?公司人才制度應(yīng)該如何設(shè)置才能吸引優(yōu)秀人才加入并保證留存率?

人才機制主要包括三個要點：

• 回報，包含短期回報長期回報;
• 成長，他在這個公司能得到成長;
• 他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

除此之外，核心還是有效的激勵策略。

①要提供最好的 ROI(指投資回報率)

我們常看到一個詞，人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是比較節(jié)約的 CEO 會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。

但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會兩倍三倍的待遇增加。

中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發(fā)展的最好。核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報，所以核心關(guān)鍵不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。

公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的 ROI，并且給每個人提供好的 ROI，所以公司的核心競爭是 ROI 的水平而不是成本水平。

只要 ROI 好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟 HR 部門說，我們希望 pay top of the market。

我們主動要求 HR 部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，但這正是一種進取的姿態(tài)。

②回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗

我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。

我們覺得很郁悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢?

我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務(wù)自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。

所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到 100 個月的年終獎。

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。

我發(fā)現(xiàn)一個問題，前置的股票期權(quán)核心獎勵的不是員工的業(yè)務(wù)能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。

可能業(yè)務(wù)非常好的人，他可能經(jīng)濟條件不夠好，加入的時候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務(wù)干得非常好，回報也會少很多。

如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

③公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬

我們做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。

所以頭條內(nèi)部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出，我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。

HR 會根據(jù)崗位級別綜合當前這個階段的供求關(guān)系，競爭激烈程度給出 offer。

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問題三：為什么越來越多的公司會強調(diào) HR 的重要性?

其實，一個 CEO 應(yīng)該是優(yōu)秀的 HR，如果把公司當做一個產(chǎn)品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入;第二個是機會輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個考察 CEO 的判斷;第三是人才輸入。

公司的產(chǎn)出是利潤，是服務(wù)，是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。

你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

除了 CEO 要做 HR 之外，HR 也要做好 HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是 HR 的門檻低，我覺得，HR 不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協(xié)助 CEO 和業(yè)務(wù)主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。

我認為，甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業(yè)務(wù)目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業(yè)界的人才非常理解，其實業(yè)界的人才都是你的，因為人才都是流動的。

如果一個公司不能正確理解人才的話，他的人才并不是他的。經(jīng)常會出現(xiàn)一個情況，一個人在這個公司表現(xiàn)并沒有很好，出去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。

如果給 HR 提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果 HR 不能對如何組織，以及如何動員產(chǎn)生效率有理解的話，只是做招聘等事務(wù)性的工作，其實離一個優(yōu)秀的 HR 還非常遠。

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問題四：公司應(yīng)該重視什么樣的員工?優(yōu)秀人才有沒有什么共同的特質(zhì)可供識別?

我過去 10 年面試過小 2000 個年輕人。10 年過去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，就是“Stay young”，這種人基本沒有到天花板。

如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認為最重要的特質(zhì)是——延遲滿足感。

什么是延遲滿足感?上世紀 60 年代，美國有個著名的「斯坦福棉花糖實驗」，實驗中，小孩子可以馬上獲得一樣獎勵，比如 1 個棉花糖，或者等待一段時間，得到 2 個棉花糖。

實驗發(fā)現(xiàn)，能為偏愛的獎勵堅持忍耐更長時間的孩子，通常具有更好的人生表現(xiàn)，如更好的 SAT 成績、教育成就、身體質(zhì)量指數(shù)等。

延遲滿足，就是指為了更有價值的長遠結(jié)果，而放棄即時滿足，以及在等待中展示的自我控制能力。

張一鳴就是這樣的人。

2016 年，張一鳴接受財經(jīng)專訪，出來的稿子里，延遲滿足感這個詞出現(xiàn)了 10 次。

其中一句，張一鳴說：很多人人生中一半的問題都是這個原因造成的——沒有延遲滿足感。

下面我們就看看，張一鳴是如何在具體的人生實踐中利用延遲滿足感的。同時也希望，這篇文章也能為你帶來行動上的改變，讓自己變得更好。

①剛畢業(yè)時工資差三五千塊，真的可以忽略不計

選什么專業(yè)、公司、職業(yè)、發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇左右。

比如很多人畢業(yè)后愿意去外企，不去新興公司。2006 年左右，很多學(xué)弟、學(xué)妹問我職業(yè)選擇，我都建議他們?nèi)グ俣?，不要?IBM、微軟。

但實際上，很多人出于短期考慮，比如名氣大、薪酬高一點，都去了外企。剛畢業(yè)時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。

短期薪酬差別并不重要，但實際上，能擺脫這個、能有判斷力的人，也不是特別多。

我更關(guān)注事物的本質(zhì)，關(guān)注事物的未來走向，看這件事是不是長期有益的。如果只看短期利益，就很浪費時間。

我曾總結(jié)，當自己無法選擇和判斷的時候，就要離遠一步，遠到用更重要的原則和更長時間的尺度來衡量就清楚了。

2016 年，新經(jīng)濟 100 人的李志剛問我，「三年多，你做了哪些關(guān)鍵決策，讓今日頭條從一億美金，做到了百億美金?」

我覺得，大部分重要決策，我在創(chuàng)業(yè)之初頭三個月就基本做完了。

延遲滿足感，決定了你做判斷時，是基于長期還是短期。

②工作不分你我，做事不分邊界，大學(xué)畢業(yè)第二年，我就管理四五十人

2005 年，我從南開大學(xué)畢業(yè)，加入酷訊。

一開始我只是一個普通工程師，但第 2 年，我在公司管理四五十人的團隊，負責所有后端技術(shù)，同時也負責很多產(chǎn)品相關(guān)的工作。

第一份工作就成長很快，不是因為我技術(shù)最好，更不是我有經(jīng)驗。主要原因有 2 個：

第一個原因是，我工作不分你我。

我做完自己的工作后，對于大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做。當時 Code Base 中大部分代碼我都看過了。

新人入職時，只要我有時間，我都給他講解一遍。通過講解，我自己也得到成長。

工作前兩年，我基本每天都是十二點一點回家，回到家繼續(xù)編程。我是因為興趣，而不是公司要求。

所以，我很快從負責一個模塊，到負責整個后端系統(tǒng)，一開始帶一個小組，后來帶一個小部分，再后來帶一個大部門。

第二個原因是，我做事從不設(shè)邊界。

當時我負責技術(shù)，但遇到產(chǎn)品上有問題，也會積極地參與討論，想產(chǎn)品的方案。

很多人說，這個不是我該做的事情。但是，做更多事情，讓我得到很大的鍛煉：

• 參與產(chǎn)品的經(jīng)歷，對我后來轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品有很大幫助;
• 參與商業(yè)的部分，對我現(xiàn)在做公司很有幫助;
• 跟銷售總監(jiān)見客戶的經(jīng)歷，對我組建今日頭條的銷售團隊很有幫助。

再舉個反例。我有個前同事，理論基礎(chǔ)挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。

他在這家公司待了一年多，但對網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。他就需要有人幫他做后半部分，因為他自己只能做前半部分。

如果前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，自己一個人就可以做。

延遲滿足感，會讓你愿意主動做更多，得到更多的鍛煉，而不是去斤斤計較「這是不是我該做的事情?！?/p>

③年輕人應(yīng)該有更高的目標，不要局限在北京買一套房

我的大學(xué)同學(xué)、共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術(shù)、成績都比我好，但 10 年過去，很多人沒有達到我的預(yù)期。

為什么?很多人畢業(yè)后，目標設(shè)定就不高了。

有的同學(xué)加入銀行 IT 部門，只是為了快點解決北京戶口，或者當時有些機構(gòu)有分房補助，可以購買經(jīng)濟適用房。

是否有北京戶口?是否能買一套經(jīng)濟適用房?如果你不甘平庸，有更高的目標，其實你就不會為這些東西擔心。

如果你一畢業(yè)，就把目標定為在北京市五環(huán)內(nèi)買一個小兩居、小三居。你把精力都花在這上面，那么工作就會受很大影響。你的行為就會發(fā)生變化，不愿冒風險。

比如，我見到以前的朋友，他業(yè)余做一些兼職，獲取一些收入。那些兼職其實沒有什么技術(shù)含量，而且對本職工作有影響，既影響他的職業(yè)發(fā)展，也影響他的精神狀態(tài)。我問他為什么，他說，哎，快點賺錢付個首付。

我覺得他看起來是賺了，其實是虧的。

另外，年輕人應(yīng)該住在市中心，哪怕房子小一點，在市區(qū)有更多的交流和活動，下班后也不需要浪費大好時光和寶貴精力去擠地鐵。年紀輕輕不要著急在郊區(qū)定居，買了房我也建議你搬到市區(qū)來。

延遲滿足感，會讓你有更高的目標，定更高的標準，也許你前兩年變化得慢，但 10 年后再看，肯定會非常不一樣。

我畢業(yè)時就想，以后要和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事。很多人說：“我要賺到第一個 100 萬，一定要通過創(chuàng)業(yè)賺大錢。”

說實話，我對金錢的渴望沒有特別強烈。當時只有一個感覺，要做有意思有挑戰(zhàn)的事，和優(yōu)秀的人一起做。

這幾年我感覺自己又重新學(xué)習，或者說補習了本該在青少年階段學(xué)習的東西：如何閱讀、如何了解自己、如何與人溝通、如何安排時間、如何正確地看待別人意見、如何激勵自己、如何寫作、如何堅持鍛煉身體、如何耐心。

我最欣賞自己的特質(zhì)，就是延遲滿足感，而最大的延遲滿足感，是思維上的。

作者：張一鳴

編輯：陶家龍

出處：轉(zhuǎn)載自微信公眾號正和島(ID：zhenghedao)