眾所周知，騰訊是一家世界領先的互聯(lián)網大廠，各種令人羨慕的福利待遇讓許多優(yōu)秀人才削尖腦袋想往里進，可見騰訊的競爭有多激烈，能進入騰訊公司的也都是同齡人中的佼佼者了。

01、在騰訊公司被打2星意味著什么?

失去未來一年的晉升和加薪資格、年終獎少了、跳槽時的簡歷背調受影響......

騰訊所采用的考核機制也就是我們常說的末位淘汰制，對一定范圍內的員工進行“3-6-1”或者“2-7-1”分出個A、B、C等，然后再根據(jù)這些績效等級評出誰較為優(yōu)秀。

像我們常提及的阿里、華為，以及許多公司都在使用末位淘汰制，而末位淘汰制卻是許多職場人的噩夢，認為這就是一個逼迫企業(yè)員工內卷的機制。

其實，遭眾人抵制的末位淘汰制本身并非沒有好處，不僅可以激活人才活力，也能淘汰掉一部分能力不足的人。

但隨著末位淘汰制跌下神壇，我們需要反思，這個眾多企業(yè)家都熱衷使用的機制究竟有何不妥。

事實上，末位淘汰制在人員冗雜、需要降本增效的企業(yè)在初期使用是沒問題的，但隨著持續(xù)使用，許多問題便暴露出來：

淘汰到多少人才算合適?為什么平日里勤懇的員工卻被末位出局?

02、商君認為，以緩沖機制做輔助，有助于規(guī)避風險，妥善處理好考核與淘汰。

任何機制都是有利有弊的，需要企業(yè)迎合時代發(fā)展，再利用緩沖機制做輔助,才能有效避免錯失人才的風險。

末位淘汰制在前期確實可以幫助企業(yè)淘汰掉一部分能力不足的人，但是隨著時間推移，淘汰的人數(shù)越來越多，將要被淘汰的都是各部門核心人員的時候，就會遇到難題：該不該裁?到底裁多少人才算是正確的?

末位淘汰制本質上是一種績效考核，反映的是員工對該績效任務的完成程度。

如果考核不公平公正的話，平時勤懇的員工可能會被裁掉，剩下的都是與領導關系好的員工，便會很容易讓員工對企業(yè)喪失信心和熱情，導致企業(yè)錯失人才，企業(yè)的總體績效也會受到影響。

所謂緩沖機制，就是給即將被淘汰的員工一個緩沖期，讓員工在緩沖期內有機會為自己再爭取一次留下的機會。

可以通過內部輪崗、內部競聘等方式去嘗試自己更感興趣或是更有優(yōu)勢的領域，也可以是上級對其進行績效輔導和績效溝通，提高員工技能和能力，最終使其能力到達得以完成績效指標的水平。

一味采用末尾淘汰制容易造成削減過度、內部惡性競爭、忽視員工長遠發(fā)展和潛力、會使得到較差考評等級的員工失去信心和熱情、可能會對企業(yè)總體績效造成影響。

以緩沖機制做輔助，就能使企業(yè)有效規(guī)避錯失人才的風險，通過結合輔助機制，找到“考核”與“淘汰”之間的平衡點。

03、當你成為領導之后，成功和別人的成長有關。

被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”的通用電氣(GE)前董事長、CEO杰克·韋爾奇曾說：

“在你成為領導之前，成功只和自己的成長有關。當你成為領導之后，成功和別人的成長有關。”

杰克·韋爾奇在職期間自創(chuàng)的“活力曲線”，也就是現(xiàn)在眾所周知的末位淘汰制。他通過這個制度砍掉25%的企業(yè)，將350個經營單位裁減結合為13個主要業(yè)務部門。

這期間省下來的資產對員工培訓中心——克羅頓維爾學院投資了4500萬美元，每個月還會到那里給學員們上課。

在對員工進行培訓的同時，利用末位淘汰制促使企業(yè)員工進步，即使在GE公司被淘汰的員工到其他公司也依舊是佼佼者。

不僅如此，韋爾奇還花至少一半的時間去研究他的員工，用一本大筆記本以圖表的形式記錄下每個員工的變化和進步。

對于員工的反饋和報告會仔細耐心審批，寫出夸獎或是不足之處，讓員工感覺到自己被領導重視，并不是寫了沒人看，就會更加認真去反思自己。

從而與員工搭建雙向溝通的橋梁，激發(fā)員工積極性和主觀能動性去解決績效問題。

激發(fā)員工主觀能動性的同時給員工提供方法、輔導員工，讓員工感到被重視和被鼓勵，以“自發(fā)努力”取代“被卷”和“不得已而為之”。

客戶公司張經理手下有10個員工，大部分是公司新招進來的應屆畢業(yè)生。張經理每周給他們下發(fā)指標任務，一旦員工沒有完成，張經理就采取扣獎金、扣績效分等方式，試圖激起他們的積極性。殊不知員工不是不夠積極，而是經驗不足、沒有找對方法，這樣的無經驗小白在末位淘汰制中就如同炮灰。后來不出所料，張經理部門里有兩位新來的員工離職了。可讓人意想不到的是，這兩位員工進入到新的公司卻干得風生水起，讓張經理直拍大腿表示：“錯過人才”!

只是一味推崇末位淘汰制，以眼前定未來，讓無經驗小白慘當炮灰，新鮮血液流失，企業(yè)原本想要的優(yōu)勝劣汰變成逆向淘汰。

員工內卷，已經排名較前的員工為了明哲保身，不愿意去創(chuàng)新和開拓，而被淘汰的老員工則需要另找一個外部優(yōu)秀人才來填補空缺，這些后果都會影響到企業(yè)的總體績效水平。

再者，部分企業(yè)沒有客觀公正的考核體系，考核的形式大于結果，很容易出現(xiàn)“默默無聞、勤勤懇懇做事的員工只能得到1星或者2星，而整天和領導套近乎的員工卻可以得到很好的績效考評等級”的現(xiàn)象。

總結

末位淘汰制應是維持企業(yè)正常新陳代謝、激活企業(yè)人才活力的一味良藥，企業(yè)在運用末位淘汰制時應以員工進步為目的，而不是以淘汰員工為目的。

通過結合績效輔導、績效溝通、內部流動等緩沖機制可以規(guī)避錯失人才的風險，既是給員工的一次機會，也是給企業(yè)的一次機會，在留下人才的同時凸顯企業(yè)的人性化管理理念。