作者 | 朱春茂（知明）

技術(shù)Leader是一個對綜合素質(zhì)要求非常高的崗位，不僅要有解具體技術(shù)問題的架構(gòu)能力，還要具備團(tuán)隊(duì)管理的能力，更需要引領(lǐng)方向帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)/平臺穿越迷茫進(jìn)階到下一個境界的能力。所以通常來說技術(shù)Leader的技能是虛實(shí)結(jié)合的居多，繁雜的工作偏多。為此我把自己在工作中經(jīng)常用到的思考技巧也做了一個整理，算是對《??關(guān)于技術(shù)能力的思考和總結(jié)???》中提及第三階段的補(bǔ)充。

技術(shù)常用思考方法

向前思考，向后倒推

這個思考方法的含義是：在思考一個命題時可以采取未來視角，先對未來發(fā)展做個預(yù)判，然后基于你的判斷倒推現(xiàn)在應(yīng)該要做什么，最后制定出關(guān)鍵里程碑和節(jié)奏。這個思考模型經(jīng)常用在技術(shù)規(guī)劃這個場景上，但很遺憾很多團(tuán)隊(duì)的技術(shù)規(guī)劃都只是基于當(dāng)前問題，有多少資源，然后采取量力而行的方法在對事項(xiàng)優(yōu)先級進(jìn)行排序。這其實(shí)不是真正的規(guī)劃，最多算是計(jì)劃（如果做得不好，計(jì)劃都算不上，只能算是列表整理）。這個思考模型有幾個關(guān)鍵的誤區(qū)：

• 不敢向前思考，擔(dān)心自己的對未來的判斷不對。

我相信很多Leader都有這樣的恐懼，會不會因?yàn)樽约核伎剂Σ粔蚺袛嗍д`導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)拿不到結(jié)果。有這樣的擔(dān)心可以理解但是對事項(xiàng)推動無意義，因?yàn)椋?/p>

1.對上你的信息更細(xì)致，對下你的信息更全面，如果你都不能對未來做出好的判斷，別人如何能夠替代你做出判斷。所以要有自信。

2.只要你的判斷合理有邏輯，能夠與大家達(dá)成共識，那至少說明這個判斷不會太差，也是當(dāng)下比較好的思考了，未必要追求絕對的正確，況且是不是真的正確只有變成了歷史才知道（有時候往往歷史也回答不了這個問題）。

3.團(tuán)隊(duì)未必是永遠(yuǎn)要做最有把握、最正確的事，團(tuán)隊(duì)力出一孔比追求哲學(xué)上的正確更重要。

所以需要Leader信息充分交換分享，有信心地對未來做出合理的判斷，并與相關(guān)角色達(dá)成共識。

• 只有向前思考，沒有向后倒推。

也見過只有向前思考但沒有一點(diǎn)向后倒推的技術(shù)規(guī)劃，這種就是典型的飄在天上，形而上的概念一堆。但實(shí)際上這個思考模型的精髓就是在向后推的結(jié)合：

1.向前某種意義上是在回答 to be （要做成什么樣子）的問題，但向后推其實(shí)是在回答have （當(dāng)前有什么）以及 have to do（必須做什么）的問題。

2.to be 是在激發(fā)大家的想象，讓大家去共識心中的理想，這是能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的。

3.have 以及 have to do 其實(shí)是在找與 to be之間的GAP，尋找GAP就是進(jìn)一步去找到解法，這是進(jìn)一步的落地。

4.這兩者結(jié)合起來才是既能夠理想主義找到未來，也能夠務(wù)實(shí)地超前進(jìn)步。我認(rèn)為這就是對 仰望天空，腳踏實(shí)地 的詮釋。

目標(biāo)與路徑

這個思考方法的含義是：在思考一個命題要關(guān)注什么是目標(biāo)，什么是路徑以及目標(biāo)與路徑的關(guān)系。離開路徑的目標(biāo)是空談，離開目標(biāo)的路徑是瞎干，所以目標(biāo)與路徑是一體兩面的，離開任何一個不談其實(shí)都不成立。同樣地在技術(shù)規(guī)劃這個場合，大家可以仔細(xì)去看看，很多規(guī)劃都是只有目標(biāo)的（這點(diǎn)其實(shí)已經(jīng)做得蠻好了，因?yàn)榇蠹业囊庾R已經(jīng)覺醒，沒有目標(biāo)不往下談，所以不管目標(biāo)設(shè)立好與壞但至少都是有的），但很少有規(guī)劃是把路徑講清楚。雖然這個思考模型見聞知義很好理解，但同樣地這個思考模型也有一些誤區(qū)：

• 目標(biāo)一定是要用來完成的。

Leader都是要背負(fù)績效壓力的，所以天然就會有一個誤區(qū)認(rèn)為每一個目標(biāo)都必須一絲不茍去完成。但一個低價(jià)值的100%完成的目標(biāo) 與 一個高價(jià)值的90%完成的目標(biāo)，未必一定是100%完成就能拿高績效，關(guān)鍵還是要看對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)。所以Leader還是要辯證看這個問題，在設(shè)定目標(biāo)時目標(biāo)要具備很強(qiáng)的牽引性才行，是讓需要團(tuán)隊(duì)去跳一跳的才能夠達(dá)成的，讓團(tuán)隊(duì)有斗志；自己在完成目標(biāo)時也要帶著團(tuán)隊(duì)努力往前沖，朝著高目標(biāo)去想一切辦法拿結(jié)果，但也要隨時觀察團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，不能為了達(dá)成目標(biāo)不擇手段或者把團(tuán)隊(duì)干廢了。

• 路徑執(zhí)行時被慣性帶著走

在細(xì)化目標(biāo)的執(zhí)行路徑時，我們一般都會得到比較細(xì)致的ACTION，甚至?xí)袑Ｈ藖砉芾砗透欉@些ACTION。但比較容易出現(xiàn)的偏差就在于，我們做著做著就把初心忘了，把目標(biāo)置于腦后了。典型的就是死命按照既定的路線走，沒有重新基于當(dāng)時的情況再回頭看目標(biāo)，去找是否還有更優(yōu)的路徑選擇。所以時刻要反思什么是目的，什么是手段，不能把手段當(dāng)成目的一味地執(zhí)行。

端到端思考

這個思考方法的含義是：

在思考一個命題要盡可能關(guān)注到全鏈路，而不是鐵路警察各管一段。這個使用的場景是在于線上的問題治理和優(yōu)化，尤其是客戶體驗(yàn)問題或者是效能提升的課題上。這個思考模式也是非常簡單，但是同樣誤區(qū)也蠻多：

• 端到端從哪兒到哪兒沒搞清楚

想到端到端去思考和解決問題是非常好的，而且大家腦補(bǔ)就能理解大致想干什么事情。但這個思考模式最大的誤區(qū)就在于它只是存在于大家的腦子里面，而不是白紙黑字寫下來。最典型的場景就是B提出端到端思考解決了自己域的問題，但A未加仔細(xì)辨別，一聽到端到端就想當(dāng)然以為B也解決了A的問題。但實(shí)際上發(fā)現(xiàn)根本不是一碼事，A就開始吐槽B承諾沒做到，B就吐槽A瞎胡說。要破解這個誤區(qū)其實(shí)也蠻簡單，就是把全流程畫出來，大家先基于客觀事實(shí)把流程達(dá)成一致，然后再在這個流程上圈定端到端是具體哪一段到哪一段。

• 效果沒有說清楚假定條件

端到端一方面是把問題看全，另外一方面最重要的就是整體交付價(jià)值。這個端到端整體交付價(jià)值也有一個非常大的誤區(qū)就是，對于假定條件沒有說清楚。以端到端提效為例，那么提效就應(yīng)該要講清楚是基于什么業(yè)務(wù)范圍做的端到端提效，以及能夠達(dá)到什么提效效果。比較好的辦法就是，以表格的形式把條件列清楚，然后對外給予端到端提效的明確效能結(jié)論。提效這個事其實(shí)沒有盡頭，只要做不到0投入那就一定要給予效能的確定性、相比較而言大家最怕的是效能不確定打亂原有的生產(chǎn)計(jì)劃，而不是非要死扣幾個人日的效能提升。

閉環(huán)思考

這個思考方法的含義是：這其實(shí)是一個很形象的邏輯思考方法，思考一個命題要從初心出發(fā)再回到初心，以免出現(xiàn)重大偏差。這個模式理解起來也不復(fù)雜，但也有一些誤區(qū)：

• 形而上的假閉環(huán)

這其實(shí)是很多Leader非常容易走入的誤區(qū)，沒有實(shí)際展開命題的多個環(huán)節(jié)去做分析和探討，把這種要求一味傳遞給團(tuán)隊(duì)要求做閉環(huán)的思考，即只有管理要求但缺乏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的洞察。一般來說，解一個技術(shù)命題從開始孕育到落地有如下幾步：

-->1) 覺察/認(rèn)知（感知到現(xiàn)有平臺/系統(tǒng)的問題，感覺需要做架構(gòu)調(diào)優(yōu)升級）

-->2) 概念/原理（挖掘到問題背后的本質(zhì)，從業(yè)務(wù)原理/技術(shù)原理等底層出發(fā)抽取概念和本質(zhì)）

-->3) 理解/共識（對問題本質(zhì)做宣講，達(dá)成上下左右的理解與共識）

-->4) 目標(biāo)/路徑（提出目標(biāo)，拆解出來可實(shí)施的路徑）

-->5) 表格/指標(biāo)（提出衡量的指標(biāo)和具體的ACTION，最好的就是表格來跟進(jìn)）

-->6) 小勝即慶 （對于階段性目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行慶祝，當(dāng)然這也是咬合業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)）

-->7) 持續(xù)跟進(jìn) （小勝即慶還不能放松警惕，還需要持續(xù)推進(jìn)到下一個任務(wù)）

-->8) 靈活應(yīng)變 （根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整優(yōu)先級，同樣是咬合業(yè)務(wù)價(jià)值而不是固守之前的任務(wù)表格）

-->9) 目標(biāo)完成 （完成標(biāo)準(zhǔn)不是新平臺/系統(tǒng)能力建設(shè)完成，而是完成模型統(tǒng)一，流量遷移完成，老代碼下線等）

-->10) 下一個覺察 (開啟下一個平臺/系統(tǒng)的架構(gòu)調(diào)優(yōu)升級周期）

很多時候我們并沒有真正的在閉環(huán)思考和跟進(jìn)問題，如漏掉某些節(jié)點(diǎn)，或某些節(jié)點(diǎn)退出過早：

1.比如很多平臺建設(shè)在第4步做完就任其自然發(fā)生了，缺乏表格的跟蹤機(jī)制，最后效果就是拖拖拉拉、磨磨唧唧拿不到結(jié)果。

2.比如很多平臺建設(shè)小勝即慶做完就交接給其他人了，持續(xù)跟進(jìn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，會導(dǎo)致不能靈活調(diào)整進(jìn)而出現(xiàn)嚴(yán)重的建設(shè)障礙。

• 缺少進(jìn)階的下一環(huán)

閉環(huán)思維某種意義上應(yīng)該說環(huán)環(huán)相扣的螺旋式上升的過程，這樣才是能夠不斷驅(qū)動開啟下一輪的進(jìn)化。但很多Leader并沒有很好意識到這個問題。以上述的閉環(huán)10個步驟為例，Leader應(yīng)該是在小勝即慶時就開始思考下一個覺察，在拋物線的頂點(diǎn)之前開始下一輪的思考繼續(xù)才能夠確保下一個閉環(huán)能夠及時開啟，進(jìn)入螺旋式的優(yōu)化進(jìn)程中。

指標(biāo)量化思考

這個思考方法的含義是：沒有量化就談不上優(yōu)化，所以在定義和推動解決一個命題時，要盡可能地把遇到的問題用數(shù)據(jù)指標(biāo)的方式進(jìn)行量化思考。同樣的這個思考模式也有一些誤區(qū)：

• 量化的維度缺失導(dǎo)致缺少客觀性

量化的本質(zhì)其實(shí)是逼迫Leader更全面，更客觀地理解問題。但要是更加客觀地通過數(shù)據(jù)出現(xiàn)一個問題，也還是需要一些技巧，否則就會陷入心中已有答案，只是通過數(shù)據(jù)去做證明的困境。尤其是大團(tuán)隊(duì)越是要注意這個問題，通常來說組織這個群體是有自己的偏好，也是有動力和意愿去促成組織所偏好的事情。比如做技術(shù)的就傾向于偏好引導(dǎo)往架構(gòu)優(yōu)化上去，做業(yè)務(wù)的就會傾向于引導(dǎo)往完成KPI上去，但事實(shí)上更客觀的應(yīng)該是如何高效滿足客戶價(jià)值。

如何突破這個誤區(qū)，我得到的經(jīng)驗(yàn)思考就是呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)維度與客觀世界的匹配度，越高的就越客觀，越客觀才越有利于解決問題。只有通過數(shù)據(jù)量化出來這個問題才有可能找到可能的解法，才有后續(xù)方案選擇時的取舍，不能本末倒置為因?yàn)檫x定了方案然后通過數(shù)據(jù)去論證取舍的合理性。

• 量化的數(shù)據(jù)斷層解讀后的欺騙性

數(shù)據(jù)客觀反映只是第一步，如何解讀才是決定了數(shù)據(jù)的利用價(jià)值。不怕沒看到真相，只怕看到真相的一部分，不恰當(dāng)?shù)慕庾x方法就會讓我們看到正相的部分從而得出錯誤的結(jié)論。比如把自己和首富的財(cái)富的平均下，給人的感覺就是全民收入都大漲。

常見的數(shù)據(jù)解讀方法如下：

1.高值 VS 低值 VS 平均值 VS 分位數(shù)：可以看出來數(shù)據(jù)的實(shí)際分布情況。

2.同比環(huán)比：可以看到各個維度的下數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢。

3.全局 VS 局部：當(dāng)全局性指標(biāo)看完以后，一定要注意去搭配著 按照多個維度的局部數(shù)據(jù)。比如看完全國的人均收入 還要 看各個省份的數(shù)據(jù)，甚至還要細(xì)分到各個行業(yè)去看數(shù)據(jù)。

4.局部數(shù)據(jù)的橫向比較：可以對比做些歸類分析。

數(shù)據(jù)指標(biāo)量化其實(shí)可以用在任何一個場景，但很多人的觸發(fā)機(jī)制不是很敏感，常常忘記這個思考模型。導(dǎo)致很多事情實(shí)際上是在靠感覺，靠感覺的東西不長久，有時候?qū)τ袝r候錯。越是比較抽象比較虛比較容易講感覺的恰好就是練習(xí)的好時機(jī)，當(dāng)你下次感覺到團(tuán)隊(duì)狀態(tài)不對時，你可以嘗試下如何用數(shù)據(jù)指標(biāo)化的方法去做個思考，看能夠量化出來哪些維度的數(shù)據(jù)。

故事與形象思考

這個思考方法的含義是：技術(shù)Leader在給大家講解自己的思考時，要注意通過故事的形象思考，盡可能將問題講得透，讓大家都能夠懂。這一點(diǎn)是很多技術(shù)人都不是特別重視的地方，他們往往這樣想：

• 技術(shù)人踏實(shí)會干比能說會道重要得多，前者才是真正的硬核技能。

這反映了很多技術(shù)人的潛意識想法，尤其是做底層的同學(xué)。但我們是忘記人類協(xié)作的本質(zhì)就是基于共同想象，如果我們都不能把自己要做的事講清楚，如何激發(fā)大家一起干事情。作為技術(shù)Leader一定要摒棄這種想法，技術(shù)能力和良好的溝通能力兩手都要硬。

• 專業(yè)的本來就有門檻，為啥要浪費(fèi)時間和精力去講給不懂的人聽。

持有這樣觀點(diǎn)的人也不少，認(rèn)為專業(yè)就應(yīng)該有一定的神秘感，給人一種不明覺厲的感覺。但實(shí)際上真正的專業(yè)就是大道至簡，用大白話去給別人解釋清楚復(fù)雜的事情。那種不能夠大白話講清楚的多半自己還是半灌水，還不是真正的專業(yè)。

而要克服這些問題最好的方法就是講故事打比方這種形象化的思考模型，其實(shí)PPT就是用圖片這種形象化去表達(dá)復(fù)雜的思考邏輯。至于如何講好故事我覺得想想西游記就好了：

1.確定初心和目標(biāo)、以及意義。西游記就是要取經(jīng)普渡天下眾生。

2.一路上困難重重，但總能不忘初心克服困難。不管是師徒四人的矛盾，還是降妖除魔都是不斷遇到和克服的困難。

3.拜見佛祖取得真經(jīng)，傳播眾生。歷經(jīng)劫難取得真經(jīng)，然后回到東土大唐給天下人講經(jīng)。

技術(shù)Leader 在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)平臺/系統(tǒng)時候，也可以用這樣的故事講法去激勵大家。當(dāng)然要講好故事不只有這樣一個結(jié)構(gòu)，但本質(zhì)初心是想技術(shù)Leader能夠加入形象化思維，通過比方，通過故事讓大家深刻理解你要做的事，這樣才能夠更好讓大家朝著目標(biāo)協(xié)同。

乘數(shù)效應(yīng)

這個思考方法的含義是：

技術(shù)Leader在思考一個技術(shù)命題時，要充分考慮這件事的影響力，比如有些決定做下去可能是影響10個人，有些決定做下去可能是會間接影響100人，這種乘數(shù)效應(yīng)必須是技術(shù)Leader要慎重考慮的，越大的Leader越要注意。

乘數(shù)效應(yīng)可以說是雙刃劍，好的乘數(shù)效應(yīng)能夠讓大團(tuán)隊(duì)享受到紅利，但差的事件也會讓所有人都受到波及。因此有如下實(shí)踐：

• 自上而下的決策要慎審，充分考慮乘數(shù)效應(yīng)

作為團(tuán)隊(duì)Leader尤其是二線TL，在做一些決策時務(wù)必要考慮乘數(shù)效應(yīng)帶來的威力（有時候二線Leader和一線Leader的差異就是在管理這個乘數(shù)效應(yīng)），經(jīng)常有如下兩個誤區(qū)：

1.執(zhí)行的難度未充分估計(jì)，被乘數(shù)效應(yīng)放大。很多決策看起來都挺對也很有價(jià)值，但出發(fā)點(diǎn)可能是基于管理需要而不是一線同學(xué)工作的必須。這帶來的問題就是遲遲無法落地，變成上有政策下有對策。

2.執(zhí)行結(jié)果未CHECK，實(shí)際完全走偏。如果Leader太自信，未有上述閉環(huán)思考的方法去跟進(jìn)具有乘數(shù)效應(yīng)的事項(xiàng)，到最后就會出現(xiàn)進(jìn)退兩難的境地。因?yàn)榇蟛糠侄甲咂^續(xù)朝前也不可能，但又因?yàn)橛刑嗟某翛]成本舍不得放棄。

• 主動管理自下而上的乘數(shù)效應(yīng)

為了組織蓬勃發(fā)展，我們肯定是鼓勵一線同學(xué)充分發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，以讓大團(tuán)隊(duì)都能夠享受到紅利。但Leader一定要去主動識別和管理這些具有乘數(shù)效應(yīng)的事項(xiàng)，要對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時糾正和干預(yù)，典型的糾偏就是防止重復(fù)建設(shè)防止內(nèi)卷。但對于確實(shí)對全局有利的，要做好及時的推廣并主動幫忙解決推進(jìn)過程中的障礙，讓大團(tuán)隊(duì)盡可能享受到紅利。但無論如何，對于這類具有乘數(shù)效應(yīng)的都必須要有管理清單，鼓勵好創(chuàng)新但也審慎做決策。

小結(jié)

技術(shù)Leader是集架構(gòu)師，管理者，領(lǐng)導(dǎo)者一身的綜合性崗位，多年實(shí)踐下來也只是窺探到了部分。所以以上只沉淀的點(diǎn)滴思考技巧，當(dāng)然也不可能解決所有的實(shí)際問題。期望這些思考對大家做好技術(shù)Leader有一些幫助。

作者：知明，螞蟻金服國際事業(yè)群資深技術(shù)專家，全球資金平臺技術(shù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)了螞蟻全球化進(jìn)程中底層資金清結(jié)算、外匯等平臺能力的搭建和迭代演進(jìn)。?