?技術(shù) Leader 是一個(gè)對(duì)綜合素質(zhì)要求非常高的崗位，不僅要有解具體技術(shù)問(wèn)題的架構(gòu)能力，還要具備團(tuán)隊(duì)管理的能力，更需要引領(lǐng)方向帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)/平臺(tái)穿越迷茫進(jìn)階到下一個(gè)境界的能力。所以通常來(lái)說(shuō)技術(shù) Leader 的技能是虛實(shí)結(jié)合的居多，繁雜的工作偏多。為此我把自己在工作中經(jīng)常用到的思考技巧也做了一個(gè)整理，算是對(duì)《談?wù)劶夹g(shù)能力》中提及第三階段的補(bǔ)充。

技術(shù)常用思考方法

01? 向前思考，向后倒推

這個(gè)思考方法的含義是：在思考一個(gè)命題時(shí)可以采取未來(lái)視角，先對(duì)未來(lái)發(fā)展做個(gè)預(yù)判，然后基于你的判斷倒推現(xiàn)在應(yīng)該要做什么，最后制定出關(guān)鍵里程碑和節(jié)奏。這個(gè)思考模型經(jīng)常用在技術(shù)規(guī)劃這個(gè)場(chǎng)景上，但很遺憾很多團(tuán)隊(duì)的技術(shù)規(guī)劃都只是基于當(dāng)前問(wèn)題，有多少資源，然后采取量力而行的方法在對(duì)事項(xiàng)優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。這其實(shí)不是真正的規(guī)劃，最多算是計(jì)劃（如果做得不好，計(jì)劃都算不上，只能算是列表整理）。這個(gè)思考模型有幾個(gè)關(guān)鍵的誤區(qū)：

1.不敢向前思考，擔(dān)心自己對(duì)未來(lái)的判斷不對(duì)

?我相信很多 Leader 都有這樣的恐懼，會(huì)不會(huì)因?yàn)樽约核伎剂Σ粔蚺袛嗍д`導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)拿不到結(jié)果。有這樣的擔(dān)心可以理解但是對(duì)事項(xiàng)推動(dòng)無(wú)意義，因?yàn)椋?、對(duì)上你的信息更細(xì)致，對(duì)下你的信息更全面，如果你都不能對(duì)未來(lái)做出好的判斷，別人如何能夠替代你做出判斷。所以要有自信。2、只要你的判斷合理有邏輯，能夠與大家達(dá)成共識(shí)，那至少說(shuō)明這個(gè)判斷不會(huì)太差，也是當(dāng)下比較好的思考了，未必要追求絕對(duì)的正確，況且是不是真的正確只有變成了歷史才知道（有時(shí)候往往歷史也回答不了這個(gè)問(wèn)題）。3、團(tuán)隊(duì)未必是永遠(yuǎn)要做最有把握、最正確的事，團(tuán)隊(duì)力出一孔比追求哲學(xué)上的正確更重要。所以需要 Leader 信息充分交換分享，有信心地對(duì)未來(lái)做出合理的判斷，并與相關(guān)角色達(dá)成共識(shí)。

2.只有向前思考，沒(méi)有向后倒推

?也見(jiàn)過(guò)只有向前思考但沒(méi)有一點(diǎn)向后倒推的技術(shù)規(guī)劃，這種就是典型的飄在天上，形而上的概念一堆。但實(shí)際上這個(gè)思考模型的精髓就是在向后推的結(jié)合：1、向前某種意義上是在回答 to be （要做成什么樣子）的問(wèn)題，但向后推其實(shí)是在回答 have （當(dāng)前有什么）以及 have to do（必須做什么）的問(wèn)題。2、to be 是在激發(fā)大家的想象，讓大家去共識(shí)心中的理想，這是能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的。3、have 以及 have to do 其實(shí)是在找與 to be 之間的 GAP，尋找 GAP 就是進(jìn)一步去找到解法，這是進(jìn)一步的落地。4、這兩者結(jié)合起來(lái)才是既能夠理想主義找到未來(lái)，也能夠務(wù)實(shí)地超前進(jìn)步。我認(rèn)為這就是對(duì)仰望天空，腳踏實(shí)地的詮釋。

02 目標(biāo)與路徑

這個(gè)思考方法的含義是：在思考一個(gè)命題要關(guān)注什么是目標(biāo)，什么是路徑以及目標(biāo)與路徑的關(guān)系。離開(kāi)路徑的目標(biāo)是空談，離開(kāi)目標(biāo)的路徑是瞎干，所以目標(biāo)與路徑是一體兩面的，離開(kāi)任何一個(gè)不談其實(shí)都不成立。同樣地在技術(shù)規(guī)劃這個(gè)場(chǎng)合，大家可以仔細(xì)去看看，很多規(guī)劃都是只有目標(biāo)的（這點(diǎn)其實(shí)已經(jīng)做得蠻好了，因?yàn)榇蠹业囊庾R(shí)已經(jīng)覺(jué)醒，沒(méi)有目標(biāo)不往下談，所以不管目標(biāo)設(shè)立好與壞但至少都是有的），但很少有規(guī)劃是把路徑講清楚。雖然這個(gè)思考模型見(jiàn)聞知義很好理解，但同樣地這個(gè)思考模型也有一些誤區(qū)：

1.目標(biāo)一定是要用來(lái)完成的

?Leader 都是要背負(fù)績(jī)效壓力的，所以天然就會(huì)有一個(gè)誤區(qū)認(rèn)為每一個(gè)目標(biāo)都必須一絲不茍去完成。但一個(gè)低價(jià)值的 100%完成的目標(biāo) 與 一個(gè)高價(jià)值的 90%完成的目標(biāo)，未必一定是 100%完成就能拿高績(jī)效，關(guān)鍵還是要看對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)。所以 Leader 還是要辯證看這個(gè)問(wèn)題，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)目標(biāo)要具備很強(qiáng)的牽引性才行，是讓需要團(tuán)隊(duì)去跳一跳的才能夠達(dá)成的，讓團(tuán)隊(duì)有斗志；自己在完成目標(biāo)時(shí)也要帶著團(tuán)隊(duì)努力往前沖，朝著高目標(biāo)去想一切辦法拿結(jié)果，但也要隨時(shí)觀察團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，不能為了達(dá)成目標(biāo)不擇手段或者把團(tuán)隊(duì)干廢了。

2.路徑執(zhí)行時(shí)被慣性帶著走

?在細(xì)化目標(biāo)的執(zhí)行路徑時(shí)，我們一般都會(huì)得到比較細(xì)致的 ACTION，甚至?xí)袑Ｈ藖?lái)管理和跟蹤這些 ACTION。但比較容易出現(xiàn)的偏差就在于，我們做著做著就把初心忘了，把目標(biāo)置于腦后了。典型的就是死命按照既定的路線走，沒(méi)有重新基于當(dāng)時(shí)的情況再回頭看目標(biāo)，去找是否還有更優(yōu)的路徑選擇。所以時(shí)刻要反思什么是目的，什么是手段，不能把手段當(dāng)成目的一味地執(zhí)行。

03 端到端思考

這個(gè)思考方法的含義是：在思考一個(gè)命題要盡可能關(guān)注到全鏈路，而不是鐵路警察各管一端。這個(gè)使用的場(chǎng)景是在于線上的問(wèn)題治理和優(yōu)化，尤其是客戶體驗(yàn)問(wèn)題或者是效能提升的課題上。這個(gè)思考模式也是非常簡(jiǎn)單，但是同樣誤區(qū)也蠻多：

1.端到端從哪兒到哪兒沒(méi)搞清楚

?想到端到端去思考和解決問(wèn)題是非常好的，而且大家腦補(bǔ)就能理解大致想干什么事情。但這個(gè)思考模式最大的誤區(qū)就在于它只是存在于大家的腦子里面，而不是白紙黑字寫下來(lái)。最典型的場(chǎng)景就是 B 提出端到端思考解決了自己域的問(wèn)題，但 A 未加仔細(xì)辨別，一聽(tīng)到端到端就想當(dāng)然以為 B 也解決了 A 的問(wèn)題。但實(shí)際上發(fā)現(xiàn)根本不是一碼事，A 就開(kāi)始吐槽 B 承諾沒(méi)做到，B 就吐槽 A 瞎胡說(shuō)。要破解這個(gè)誤區(qū)其實(shí)也蠻簡(jiǎn)單，就是把全流程畫出來(lái)，大家先基于客觀事實(shí)把流程達(dá)成一致，然后再在這個(gè)流程上圈定端到端是具體哪一段到哪一段。

2.效果沒(méi)有說(shuō)清楚假定條件

?端到端一方面是把問(wèn)題看全，另外一方面最重要的就是整體交付價(jià)值。這個(gè)端到端整體交付價(jià)值也有一個(gè)非常大的誤區(qū)就是，對(duì)于假定條件沒(méi)有說(shuō)清楚。以端到端提效為例，那么提效就應(yīng)該要講清楚是基于什么業(yè)務(wù)范圍做的端到端提效，以及能夠達(dá)到什么提效效果。比較好的辦法就是，以表格的形式把條件列清楚，然后對(duì)外給予端到端提效的明確效能結(jié)論。提效這個(gè)事其實(shí)沒(méi)有盡頭，只要做不到0投入那就一定要給予效能的確定性、相比較而言大家最怕的是效能不確定打亂原有的生產(chǎn)計(jì)劃，而不是非要死扣幾個(gè)人日的效能提升。

04 閉環(huán)思考

這個(gè)思考方法的含義是：這其實(shí)是一個(gè)很形象的邏輯思考方法，思考一個(gè)命題要從初心出發(fā)再回到初心，以免出現(xiàn)重大偏差。這個(gè)模式理解起來(lái)也不復(fù)雜，但也有一些誤區(qū):

1.形而上的假閉環(huán)

?這其實(shí)是很多 Leader 非常容易走入的誤區(qū)，沒(méi)有實(shí)際展開(kāi)命題的多個(gè)環(huán)節(jié)去做分析和探討，把這種要求一味傳遞給團(tuán)隊(duì)要求做閉環(huán)的思考，即只有管理要求但缺乏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的洞察。一般來(lái)說(shuō)，解題一個(gè)技術(shù)命題從開(kāi)始孕育到落地有如下幾步：

1) 覺(jué)察/認(rèn)知（感知到現(xiàn)有平臺(tái)/系統(tǒng)的問(wèn)題，感覺(jué)需要做架構(gòu)調(diào)優(yōu)升級(jí)）

2) 概念/原理（挖掘到問(wèn)題背后的本質(zhì)，從業(yè)務(wù)原理/技術(shù)原理等底層出發(fā)抽取概念和本質(zhì)）

3) 理解/共識(shí)（對(duì)問(wèn)題本質(zhì)做宣講，達(dá)成上下左右的理解與共識(shí)）

4) 目標(biāo)/路徑（提出目標(biāo)，拆解出來(lái)可實(shí)施的路徑）

5) 表格/指標(biāo)（提出衡量的指標(biāo)和具體的 ACTION，最好的就是表格來(lái)跟進(jìn)）

6) 小勝即慶 （對(duì)于階段性目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行慶祝，當(dāng)然這也是咬合業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)）

7) 持續(xù)跟進(jìn) （小勝即慶還不能放松警惕，還需要持續(xù)推進(jìn)到下一個(gè)任務(wù)）

8) 靈活應(yīng)變 （根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整優(yōu)先級(jí)，同樣是咬合業(yè)務(wù)價(jià)值而不是固守之前的任務(wù)表格）

9) 目標(biāo)完成 （完成標(biāo)準(zhǔn)不是新平臺(tái)/系統(tǒng)能力建設(shè)完成，而是完成模型統(tǒng)一，流量遷移完成，老代碼下線等）

10) 下一個(gè)覺(jué)察 (開(kāi)啟下一個(gè)平臺(tái)/系統(tǒng)的架構(gòu)調(diào)優(yōu)升級(jí)周期）

很多時(shí)候我們并沒(méi)有真正的在閉環(huán)思考和跟進(jìn)問(wèn)題，如漏掉某些節(jié)點(diǎn)，或某些節(jié)點(diǎn)退出過(guò)早：

• 比如很多平臺(tái)建設(shè)在第 4)步做完就任其自然發(fā)生了，缺乏表格的跟蹤機(jī)制，最后效果就是拖拖拉拉、磨磨唧唧拿不到結(jié)果。
• 比如很多平臺(tái)建設(shè)小勝即慶做完就交接給其他人了，持續(xù)跟進(jìn)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致不能靈活調(diào)整進(jìn)而出現(xiàn)嚴(yán)重的建設(shè)障礙。

2 .缺少進(jìn)階的下一環(huán)

?閉環(huán)思維某種意義上應(yīng)該說(shuō)環(huán)環(huán)相扣的螺旋式上升的過(guò)程，這樣才是能夠不斷驅(qū)動(dòng)開(kāi)啟下一輪的進(jìn)化。但很多 Leader 并沒(méi)有很好意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。以上述的閉環(huán) 10 個(gè)步驟為例，Leader 應(yīng)該是在小勝即慶時(shí)就開(kāi)始思考下一個(gè)覺(jué)察，在拋物線的頂點(diǎn)之前開(kāi)始下一輪的思考繼續(xù)才能夠確保下一個(gè)閉環(huán)能夠及時(shí)開(kāi)啟，進(jìn)入螺旋式的優(yōu)化進(jìn)程中。

05 指標(biāo)量化思考

這個(gè)思考方法的含義是：沒(méi)有量化就談不上優(yōu)化，所以在定義和推動(dòng)解決一個(gè)命題時(shí)，要盡可能地把遇到的問(wèn)題用數(shù)據(jù)指標(biāo)的方式進(jìn)行量化思考。同樣地這個(gè)思考模式也有一些誤區(qū)：

1.量化的維度缺失導(dǎo)致缺少客觀性

?量化的本質(zhì)其實(shí)是逼迫 Leader 更全面，更客觀地理解問(wèn)題。但要是更加客觀地通過(guò)數(shù)據(jù)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，也還是需要一些技巧，否則就會(huì)陷入心中已有答案，只是通過(guò)數(shù)據(jù)去做證明的困境。尤其是大團(tuán)隊(duì)越是要注意這個(gè)問(wèn)題，通常來(lái)說(shuō)組織這個(gè)群體是有自己的偏好，也是有動(dòng)力和意愿去促成組織所偏好的事情。比如做技術(shù)的就傾向于偏好引導(dǎo)往架構(gòu)優(yōu)化上去，做業(yè)務(wù)的就會(huì)傾向于引導(dǎo)往完成 KPI 上去，但事實(shí)上更客觀的應(yīng)該是如何高效滿足客戶價(jià)值。如何突破這個(gè)誤區(qū)，我得到的經(jīng)驗(yàn)思考就是呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)維度與客觀世界的匹配度，越高的就越客觀，越客觀才越有利于解決問(wèn)題。只有通過(guò)數(shù)據(jù)量化出來(lái)這個(gè)問(wèn)題才有可能找到可能的解法，才有后續(xù)方案選擇時(shí)的取舍，不能本末倒置為因?yàn)檫x定了方案然后通過(guò)數(shù)據(jù)去論證取舍的合理性。

2.量化的數(shù)據(jù)斷層解讀后的欺騙性

?數(shù)據(jù)客觀反映只是第一步，如何解讀才是決定了數(shù)據(jù)的利用價(jià)值。不怕沒(méi)看到真相，只怕看到真相的一部分，不恰當(dāng)?shù)慕庾x方法就會(huì)讓我們看到真相的部分從而得出錯(cuò)誤的結(jié)論。比如把自己和首富的財(cái)富的平均下，給人的感覺(jué)就是全民收入都大漲。常見(jiàn)的數(shù)據(jù)解讀方法如下：1、高值 VS 低值 VS 平均值 VS 分位數(shù)：可以看出來(lái)數(shù)據(jù)的實(shí)際分布情況。2、同比環(huán)比：可以看到各個(gè)維度的下數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢(shì)。3、全局 VS 局部：當(dāng)全局性指標(biāo)看完以后，一定要注意去搭配著 按照多個(gè)維度的局部數(shù)據(jù)。比如看完全國(guó)的人均收入 還要 看各個(gè)省份的數(shù)據(jù)，甚至還要細(xì)分到各個(gè)行業(yè)去看數(shù)據(jù)。4、局部數(shù)據(jù)的橫向比較：可以對(duì)比做些歸類分析。

數(shù)據(jù)指標(biāo)量化其實(shí)可以用在任何一個(gè)場(chǎng)景，但很多人的觸發(fā)機(jī)制不是很敏感，常常忘記這個(gè)思考模型。導(dǎo)致很多事情實(shí)際上是在靠感覺(jué)，靠感覺(jué)的東西不長(zhǎng)久，有時(shí)候?qū)τ袝r(shí)候錯(cuò)。越是比較抽象比較虛比較容易講感覺(jué)的恰好就是練習(xí)的好時(shí)機(jī)，當(dāng)你下次感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)狀態(tài)不對(duì)時(shí)，你可以嘗試下如何用數(shù)據(jù)指標(biāo)化的方法去做個(gè)思考，看能夠量化出來(lái)哪些維度的數(shù)據(jù)。

06? 故事與形象思考

這個(gè)思考方法的含義是：技術(shù) Leader 在給大家講解自己的思考時(shí)，要注意通過(guò)故事的形象思考，盡可能將問(wèn)題講得透，讓大家都能夠懂。這一點(diǎn)是很多技術(shù)人都不是特別重視的地方，他們往往這樣想：

1.技術(shù)人踏實(shí)會(huì)干比能說(shuō)會(huì)道重要得到，前者才是真正的硬核技能

?這反映了很多技術(shù)人的潛意識(shí)想法，尤其是做底層的同學(xué)。但我們是忘記人類協(xié)作的本質(zhì)就是基于共同想象，如果我們都不能把自己要做的事講清楚，如何激發(fā)大家一起干事情。作為技術(shù) Leader 一定要摒棄這種想法，技術(shù)能力和良好的溝通能力兩手都要硬。02

專業(yè)的本來(lái)就有門檻，為啥要浪費(fèi)時(shí)間和精力去講給不懂的人聽(tīng)

?持有這樣觀點(diǎn)的人也不少，認(rèn)為專業(yè)就應(yīng)該有一定的神秘感，給人一種不明覺(jué)厲的感覺(jué)。但實(shí)際上真正的專業(yè)就是大道至簡(jiǎn)，用大白話去給別人解釋清楚復(fù)雜的事情。那種不能夠大白話講清楚的多半自己還是半灌水，還不是真正的專業(yè)。而要克服這些問(wèn)題最好的方法就是講故事打比方這種形象化的思考模型，其實(shí) PPT 就是用圖片這種形象化去表達(dá)復(fù)雜的思考邏輯。至于如何講好故事我覺(jué)得想想西游記就好了：

1、確定初心和目標(biāo)、以及意義。西游記就是要取經(jīng)普渡天下眾生。

2、一路上困難重重，但總能不忘初心克服困難。不管是師徒四人的矛盾，還是降妖除魔都是不斷遇到和克服的困難。

3、拜見(jiàn)佛祖取得真經(jīng)，傳播眾生。歷經(jīng)劫難取得真經(jīng)，然后回到東土大唐給天下人講經(jīng)。

技術(shù) Leader 在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)平臺(tái)/系統(tǒng)時(shí)候，也可以用這樣的故事講法去激勵(lì)大家。當(dāng)然要講好故事不只有這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)，但本質(zhì)初心是想技術(shù) Leader 能夠加入形象化思維，通過(guò)比方，通過(guò)故事讓大家深刻理解你要做的事，這樣才能夠更好讓大家朝著目標(biāo)協(xié)同。

07? 乘數(shù)效應(yīng)

這個(gè)思考方法的含義是：

技術(shù) Leader 在思考一個(gè)技術(shù)命題時(shí)，要充分考慮這件事的影響力，比如有些決定做下去可能是影響 10 個(gè)人，有些決定做下去可能是會(huì)間接影響 100 人，這種乘數(shù)效應(yīng)必須是技術(shù) Leader 要慎重考慮的，越大的 Leader 越要注意。乘數(shù)效應(yīng)可以說(shuō)是雙刃劍，好的乘數(shù)效應(yīng)能夠讓大團(tuán)隊(duì)享受到紅利，但差的事件也會(huì)讓所有人都受到波及。因此有如下實(shí)踐：

1.自上而下的決策要慎審，充分考慮乘數(shù)效應(yīng)

?作為團(tuán)隊(duì) Leader 尤其是二線 TL，在做一些決策時(shí)務(wù)必要考慮乘數(shù)效應(yīng)帶來(lái)的威力（有時(shí)候二線 Leader 和一線 Leader 的差異就是在管理這個(gè)乘數(shù)效應(yīng)），經(jīng)常有如下兩個(gè)誤區(qū)：1、執(zhí)行的難度未充分估計(jì)，被乘數(shù)效應(yīng)放大。很多決策看起來(lái)都挺對(duì)也很有價(jià)值，但出發(fā)點(diǎn)可能是基于管理需要而不是一線同學(xué)工作的必須。這帶來(lái)的問(wèn)題就是遲遲無(wú)法落地，變成上有政策下有對(duì)策。2、執(zhí)行結(jié)果未 CHECK，實(shí)際完全走偏。如果 Leader 太自信，未有上述閉環(huán)思考的方法去跟進(jìn)具體有乘數(shù)效應(yīng)的事項(xiàng)，到最后就會(huì)出現(xiàn)進(jìn)退兩難的境地。因?yàn)榇蟛糠侄甲咂^續(xù)朝前也不可能，但又因?yàn)橛刑嗟某翛](méi)成本舍不得放棄。

2.主動(dòng)管理自下而上的乘數(shù)效應(yīng)

?為了組織蓬勃發(fā)展，我們肯定是鼓勵(lì)一線同學(xué)充分發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，以讓大團(tuán)隊(duì)都能夠享受到紅利。但 Leader 一定要去主動(dòng)識(shí)別和管理這些具有乘數(shù)效應(yīng)的事項(xiàng)，要對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)糾正和干預(yù)，典型的糾偏就是防止重復(fù)建設(shè)防止內(nèi)卷。但對(duì)于確實(shí)對(duì)全局有利的，要做好及時(shí)的推廣并主動(dòng)幫忙解決推進(jìn)過(guò)程中的障礙，讓大團(tuán)隊(duì)盡可能享受到紅利。但無(wú)論如何，對(duì)于這類具有乘數(shù)效應(yīng)的都必須要有管理清單，鼓勵(lì)好創(chuàng)新但也慎審做決策。

08 小結(jié)

技術(shù) Leader 是集架構(gòu)師，管理者，領(lǐng)導(dǎo)者一身的綜合性崗位，多年實(shí)踐下來(lái)也只是窺探到了部分。所以以上只沉淀的點(diǎn)滴思考技巧，當(dāng)然也不可能解決所有的實(shí)際問(wèn)題。期望這些思考對(duì)大家做好技術(shù) Leader 有一些幫助。作者簡(jiǎn)介：知明，螞蟻金服國(guó)際事業(yè)群資深技術(shù)專家，全球資金平臺(tái)技術(shù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)了螞蟻全球化進(jìn)程中底層資金清結(jié)算、外匯等平臺(tái)能力的搭建和迭代演進(jìn)。?