作者 | Pen Magnet

策劃 | 云昭

谷歌開始裁員了！

9月15日，外媒宣稱谷歌開啟了裁員行動，從現(xiàn)任CEO ??Sunder Pichai? 六年前自己創(chuàng)建的屢創(chuàng)佳績的關(guān)鍵部門120區(qū)員工開始，該部門將保留原來一半左右員工數(shù)量。多年來，該內(nèi)部孵化器的生產(chǎn)效率一直很高—它催生了50多個項目。

這之前并非沒有征兆。7月，Alphabet公布了公司連續(xù)第二個季度的盈利和收入不及預(yù)期，其收入增長停滯在13%，而2021年同期則為62%。

錢不是從樹上長出來的，像谷歌這樣有前途的公司明顯真的被刺激到了。就在不久前，9月1日的谷歌內(nèi)部全員會議上，Pichai聲稱，谷歌正在一個“具有挑戰(zhàn)性的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境”中運作，員工應(yīng)該“深入思考變化”，并且宣布了名為“Simplicity Sprint，簡單沖刺）”的方案，旨在提供員工的生產(chǎn)效率。

以下是 ??Sunder Pichai?? 在他的演講中所說的：

谷歌確實擔(dān)心，我們的整體生產(chǎn)力并沒有達(dá)到我們現(xiàn)有的人數(shù)所需要的水平。請幫助我創(chuàng)建一種更注重使命、更注重產(chǎn)品、更注重客戶的文化。我們應(yīng)該考慮如何最大限度地減少分心，真正提高產(chǎn)品卓越性和生產(chǎn)率。

這并不奇怪。然而，很少有人會想到谷歌公開宣布需要提高員工生產(chǎn)力。

強調(diào)效率的真實用意

在如今的大環(huán)境下，可能裁員本身并不奇怪。然而，很少有人會想到作為全球最大的科技公司之一，谷歌公開宣布需要提高員工生產(chǎn)力，多少還是讓人有些唏噓。

因為谷歌一直被人們津津樂道的是開放的員工文化，豐厚的工作福利。至少在公開場合，谷歌的高層也很少談及員工的“生產(chǎn)力”、“效率”。

相反，同為FAAMG成員的亞馬遜，則一直強調(diào)利潤而在員工加班和解雇方面表現(xiàn)得更為“豪放”。因此，大幅度裁員也會讓其受到“高損耗”的詬病。正因如此，它很少因員工生產(chǎn)力下降而犧牲利潤。

但谷歌不是亞馬遜。事實上，在對待員工方面，它正走向了另一個極端。

谷歌是現(xiàn)代開放文化的創(chuàng)始人

處于Larry 和Sergey時代的谷歌是當(dāng)今 IT 行業(yè)享有的開放文化的創(chuàng)始人。

彼時在硅谷，谷歌極端的內(nèi)部民主和透明度一度被視為是“邊緣無組織”狀態(tài)。

• 部門的決策很少受到高層管理人員的猛烈抨擊。
• 調(diào)查和內(nèi)部民意調(diào)查確保每個人都知道公司的發(fā)展方向，每個人都被聽到，至少在投票方面。
• 谷歌的 20% 項目福利（允許員工20%的工作時間開發(fā)自己的項目）被稱為其創(chuàng)新配方的公開秘密成分。

在Larry和Sergey于 2019 年從 Alphabet 高層離職后，谷歌第一次面臨盈利挑戰(zhàn)。

除了極高層的谷歌內(nèi)部人士之外，沒有人能回答這些問題：谷歌的投資者會強迫其管理層采用類似亞馬遜的文化來衡量開發(fā)人員嗎，就像一個馴獸師對待他的動物一樣？如果是，谷歌會妥協(xié)嗎？

生產(chǎn)力下降是開發(fā)者的鍋？

效率下降的真正含義是什么？ 作為一名開發(fā)者，也許關(guān)注的并不是 Simplicity Sprint 公告背后的經(jīng)濟(jì)因素，而是它的后果和影響。

而談到生產(chǎn)力，季度和年度數(shù)據(jù)對大公司來說并不重要。他們有長達(dá)十年的產(chǎn)品推廣計劃。如果某件事今天看起來很糟糕，那更有可能是源于 5 年前某個人的錯誤判斷，而這個人目前可能已經(jīng)不在指責(zé)游戲的視野之中了。

讓我們解構(gòu)我們的主要問題：

• 當(dāng)你想改變公司文化以提高生產(chǎn)力時，你具體是怎么做的？
• 如何在不影響盈利能力的情況下做到這一點？（有一百萬種方法可以提高生產(chǎn)力并降低利潤）
• 如何做才能對員工積極性影響最小或沒有影響？（不是每個雇主都關(guān)心它，但這里我們說的是開放公司文化的創(chuàng)始人）
• 對于一個擁有 10 名開發(fā)人員的虧損 IT 商店與擁有 1,70,000 名的萬億美元估值組織，你如何做到這一點？
• 當(dāng)你想進(jìn)行大規(guī)模的組織變革時，需要非常謹(jǐn)慎地衡量成功的方式。

做某事最快的方法就是把它做好，不管需要多長時間。

你需要對組/團(tuán)隊/角色的邊界做出簡明的定義，同時構(gòu)建堅實的體系維度來綜合考核個人和團(tuán)隊的通過/淘汰，以便：

• 表現(xiàn)優(yōu)異者可以獲得獎勵
• 中等水平的人鼓勵變得更好
• 表現(xiàn)不佳的人可以得到指導(dǎo)，或者在最壞的情況下，給予改過自新的機(jī)會

作為一個 20 年的資深程序員，每次想到生產(chǎn)力，我能想到的都是卓越。換句話說，就是做某事最快的方法就是把它做好，不管需要多長時間。

忙里偷閑之際，我們需要深入了解生產(chǎn)力在程序員的生活中意味著什么。

對編程者使用生產(chǎn)力原則很冒險

生產(chǎn)力是單位時間內(nèi)完成的工作量。

時間就是金錢——這不僅僅是一句諺語，而是一個經(jīng)濟(jì)事實。

工人工作的時間越長，其得到的報酬就越多。項目運行的時間越長，成本就越高。

作為買家，你總是希望供應(yīng)商能夠在盡可能短的時間內(nèi)完成你的訂單。

作為公司所有者，你需要一個始終滿負(fù)荷工作的工人，生產(chǎn)越來越多的產(chǎn)品來運送，從而豐富你的金庫。我們與生產(chǎn)力的執(zhí)念如此之深，以至于所有的經(jīng)濟(jì)矩陣體系都在激勵（提高）生產(chǎn)力。在所有因素相同的情況下，生產(chǎn)力是一個國家提高 GDP 的唯一有機(jī)途徑。

然而，當(dāng)在編程中應(yīng)用相同的生產(chǎn)力原則時，事情就會變得很冒險。計算機(jī)是一種使工作自動化的設(shè)備。但它的大小完全取決于它的程序員主人——因為是他們在代碼中進(jìn)行類型設(shè)置。

今天，一個在普通PC上運行的智能程序可以在幾個小時內(nèi)處理十億條記錄。但每個智能程序的背后是聰明的程序員以及合適的基礎(chǔ)設(shè)施，其中的學(xué)習(xí)、設(shè)計、編碼、測試和迭代，都會花費大量的時間。

在編程領(lǐng)域，恰恰與工廠和服務(wù)行業(yè)相反，生產(chǎn)力遠(yuǎn)不是線性的。普通程序員每天都在編寫代碼，但在 sprint 結(jié)束時卻無法交付。另一方面，專家級的程序員，幾天過去了，可能都沒有幾行代碼，但往往在沖刺結(jié)束時，他們卻能會提供完全可行的解決方案，這一點連他們自己也會感到吃驚。

更令人驚訝的是，如果你將普通程序員和專家程序員的角色互換，結(jié)果并沒有什么不同！生產(chǎn)力不再受制于專家。

編程的生產(chǎn)力是通過一開始做正確的事情來實現(xiàn)的，這取決于以下兩個因素：

• 程序員的能力——其對計算機(jī)科學(xué)基礎(chǔ)的掌握
• 程序員為設(shè)計解決方案而經(jīng)歷的富有成效的爆發(fā)時刻——它們的頻率和持續(xù)時間

生產(chǎn)力測量變成了薛定諤的貓

軟件產(chǎn)品公司歷來使用用例、類、功能或 LOC（代碼行）的數(shù)量來衡量生產(chǎn)力。在數(shù)據(jù)豐富的源代碼控制系統(tǒng)時代，最流行的標(biāo)準(zhǔn)也是程序員執(zhí)行的合并請求和/或提交的數(shù)量。服務(wù)公司通過關(guān)閉的票證數(shù)量來衡量生產(chǎn)力。

在每家公司的某個時候，生產(chǎn)力測量都會變成薛定諤的貓。措施越精細(xì)，測量就會變得越混亂。所有的衡量標(biāo)準(zhǔn)最終都會變成蘋果與橙子（或者更糟糕的是，蘋果與飛機(jī)）的比較。除了測量開銷之外，這種努力最終會給團(tuán)隊帶來巨大且不必要的壓力，降低他們的生產(chǎn)力，從而抹殺掉其真正的目標(biāo)。

在宏觀層面上考慮生產(chǎn)力測量，是非常有意義的。亞馬遜憑借其工廠時代的管理方式，成功實現(xiàn)了這一目標(biāo)，盡管當(dāng)中也為此付出了不少代價。

一家具有 Google 工作文化水準(zhǔn)的公司如果愿意，可以巧妙地實現(xiàn)這一目標(biāo)。

降低員工效率的真實原因

當(dāng) Google 覺得其員工效率低下時，這并不意味著他們無法在相同的時間內(nèi)完成相同（理想）的工作量。這意味著隨著時間的增加，他們無法將工作的影響成倍增加。

• 創(chuàng)建出色模塊/產(chǎn)品的程序員不知道如何使用它們
• 創(chuàng)建出色數(shù)據(jù)模型的數(shù)據(jù)科學(xué)家不知道要包含哪些參數(shù)
• 擁有不少工作積壓的經(jīng)理無法找到具有適當(dāng)能力的資源
• 不斷創(chuàng)建和 A/B 測試新設(shè)計的產(chǎn)品設(shè)計師，不知道測量結(jié)果的原因，或者說不清楚結(jié)果是否已經(jīng)達(dá)到了飽和點
• 最容易忘記的：上述所有角色都知道如何處理他們的交付，但他們的上級或谷歌本身沒有賦予他們足夠的權(quán)力。

這就是他們說谷歌員工效率低下的意思。

但如何糾正這一點呢？

• 商業(yè)分析：商業(yè)分析的重要性不言而喻。推出新產(chǎn)品的白領(lǐng)們，可以花時間與來自各個地區(qū)的底層用戶進(jìn)行接觸與溝通。此外，積極跟蹤分析事件，即使是很少發(fā)生的事件。
• 少做+重用：SOLID、DRY、測試和自動化。使用代碼生成樣板。如果東西已經(jīng)存在，就要避免自己重復(fù)推出。
• 構(gòu)建“提升功能”的功能：普通程序員在 N 小時內(nèi)構(gòu)建 N 個功能。專家程序員則在 N 小時內(nèi)構(gòu)建1個功能，但這個功能卻可以讓普通程序員能夠創(chuàng)建無限數(shù)量的功能。
• 研究具備切實有益的想法：與其致力于火星表面圖像搜索，不如使用相同的算法研究 YouTube 圖像搜索
• 不惜一切代價：避免只能用時間線性來度量的任務(wù)（如果一項任務(wù)可以在 N 分鐘內(nèi)完成，相同任務(wù)的 M 個實例將花費 M*N 分鐘）在軟件中，性能的提升從來都不是線性的。那么為什么要這樣測量那些實現(xiàn)者呢？

大O表示法

《Comprehensive Approach to Senior Developer Interview》一書的作，Pen Magnet 提出了一種完全不同的程序員生產(chǎn)力測量范式。

范式可以用非常著名的大 O 表示法來表達(dá)（大O這個算法性能概念對于程序員可謂爛熟于心，面試中經(jīng)常被問及）。

谷歌（或同規(guī)模的公司）可以采取以下方法：

• 對組織角色進(jìn)行分類，并定義其時間與影響功能。例如，CXO 角色的時間與影響函數(shù)的復(fù)雜度為 O(log N)，即如果 CEO 將他/她的工作時間增加 8 倍，結(jié)果只會增長 3 倍。
• 繪制每個員工的影響值，X 軸為時間，Y 軸為影響。
• 為了使業(yè)務(wù)目標(biāo)在生產(chǎn)力等式中發(fā)揮重要作用，需要為 Y 軸值引入一個乘子。（示例值：創(chuàng)新 = 10，效用 = 7，支持 = 5）
• 比較相似類別下的員工得分（開發(fā)人員與開發(fā)人員、CXO 與 CXO 等），然后根據(jù)一個人是領(lǐng)先還是落后來獎勵/協(xié)助

當(dāng)對整個組織范圍內(nèi)的創(chuàng)新規(guī)模進(jìn)行衡量之后，幫助表現(xiàn)不佳的員工、獎勵成就者都是容易開展的。

大（O）分類示例

以谷歌為例，下面是我想出的分類。（每個人對角色的評價都不一樣，你按照自己的方式對 Google 員工進(jìn)行分類）。

首先，來自谷歌面試的終極真相：

O(1) < O(log n) < O(n) < O(n log n) < O(n^x)，其中所有 log n < n。

O(1): 客戶服務(wù)人員——他們的工作時間對公司的盈利能力甚至客戶滿意度的影響最小。

O(log N): CXO——他們的大部分時間都花在了對基層運營影響最小的旅行、戰(zhàn)略會議、聚會、會議上。他們在推出新產(chǎn)品方面很敏捷，但這在沒有特殊的情況下卻轉(zhuǎn)型的作用卻不大，因為下游的工作人員已經(jīng)在聽從他們的命令。

O(N): DevOps、UX 設(shè)計師、測試人員——在敏捷時代，部署是每個項目的核心。DevOps 掌握著所有重要的開關(guān)。然而，這些自動化都將確保下一個即將到來的周期中的結(jié)果顯示。

盡管在更智能的 UI 設(shè)計工具方面取得了所有進(jìn)步，但 UX/UI 設(shè)計師仍然必須按照 UI 元素的比例進(jìn)行原型設(shè)計。所有類型的測試用例都與用例/功能單元成比例，因此測試人員的工作也屬于同一個 O(N) 桶。

O(N log N): 架構(gòu)師-架構(gòu)師的工作對代碼質(zhì)量至關(guān)重要。即使在設(shè)計已經(jīng)定型之后，他們的對錯干涉也會對產(chǎn)品的質(zhì)量和發(fā)布決策產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。

O(N^X): 核心開發(fā)人員-核心開發(fā)人員是唯一知道如何編寫代碼，并編寫實際代碼的需求持有者。他們越了解和掌控自己的工作，產(chǎn)品就會越好，提升可不止一個數(shù)量級。他們犯下的單個字符錯誤可能會在整個SDLC中傳播而未被檢測到，并可能導(dǎo)致數(shù)百萬損失。

核心開發(fā)人員是引入/消除未來 1000 倍錯誤、重構(gòu)嘗試和回歸的最終看門人。以上這些都是要遵循我們之前建立的假設(shè)：

做某事最快的方法就是把它做好，不管需要多長時間。

結(jié)論

科技巨頭在面臨重大轉(zhuǎn)折時都各有選擇。

在 2000 年之后的十年間，微軟幾乎面臨生存危機(jī)。當(dāng)它決定重振旗鼓時，它并沒有選擇亞馬遜的數(shù)據(jù)驅(qū)動人員管理方式。

相反，它選擇授權(quán)其開發(fā)人員。它還采用了更新的技術(shù)，對開源更加開放——這曾是它一直強烈反對的事情。

Ben認(rèn)為，谷歌目前的問題在于它已經(jīng)處于員工處理自由度光譜的另一個極端。有了這個新的基調(diào)，它就只能走亞馬遜的路，不管這條路有多難走。

任何對人的衡量方式的重新定義的嘗試，都必然會給整個組織帶來一些情感上的損失。

谷歌在“橙子和橙子”之間作比較時越理性，它在這一轉(zhuǎn)變之后實現(xiàn)復(fù)興的可能性就越大。

原文鏈接：

??https://levelup.gitconnected.com/why-google-employees-dont-work-f6a7521a6ed6??