作者 | TWInsights
隨著企業(yè)組織的逐漸壯大，服務類型日益豐富，用戶客群也愈發(fā)多樣，此時用戶體驗的有效評估和管理便成了企業(yè)亟需解決的核心難題。
常見挑戰(zhàn)
在和多家大型企業(yè)的合作經(jīng)歷中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)對于體驗的認知和管理常存在如下挑戰(zhàn)：
1.主觀評價占主導，缺少統(tǒng)一理解和客觀認知
用戶體驗在很多人眼里都是一種虛無的、只可意會不可言傳的主觀感受，當大型企業(yè)需要對他們的服務和產(chǎn)品進行有效管理時，我們發(fā)現(xiàn)大家對于體驗的理解、目標以及策略都沒有清晰、統(tǒng)一的認知，更談不上有效的追蹤與管理。
2.傳統(tǒng)研究方法無法有效利用現(xiàn)有行為數(shù)據(jù)，賦能于體驗和業(yè)務
通常這種企業(yè)會有一個體驗管理小組，負責在產(chǎn)品的研發(fā)過程中輔助業(yè)務線進行傳統(tǒng)的用戶訪談和可用性測試，且會有意識的收集產(chǎn)品中的埋點數(shù)據(jù)。這種傳統(tǒng)的樣本數(shù)據(jù)分析方法具有樣本量有限和時效滯后等缺點。與此同時，對于系統(tǒng)上產(chǎn)生的豐富的用戶行為數(shù)據(jù)或交易數(shù)據(jù)，卻缺乏有效的行為分析，無法通過及時的梳理和洞察，輸出有價值的線索并賦能于體驗或業(yè)務的優(yōu)化。
3.無法持續(xù)形成“問題定義、優(yōu)化改進、效果評估”的閉環(huán)
在很多企業(yè)，體驗問題的定義和優(yōu)化具有隨機性：可能是專家走查時發(fā)現(xiàn)的問題、可能是好幾個用戶反饋了同樣的問題，也可能是某個領導遇到了一個問題下令必須修改。這類體驗優(yōu)化后的結果往往不得而知，用戶不再吐槽、領導點頭滿意就是目標達成嗎？久而久之這層面紗讓體驗管理更加神秘莫測。
現(xiàn)有方法的不足
面對上述問題和挑戰(zhàn)，我們也看到市面上有很多咨詢公司和SaaS平臺型產(chǎn)品涉足于此，力求通過用戶旅程核心節(jié)點的體驗度量，讓體驗管理的方式更加直觀高效。然而基于多年的體驗度量和管理經(jīng)驗，我們也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有方法和產(chǎn)品或多或少存在以下問題：
1.迎合管理者的視角，忽視執(zhí)行者的需求
為了使管理者更好的掌握、評估產(chǎn)品或服務的體驗，需要有更多的結果型數(shù)據(jù)作為支撐。比如需要用戶在使用完某個產(chǎn)品或服務時對體驗作出評價，如“你對此次服務是否滿意？5分代表非常滿意，1分代表很不滿意”。所有這些數(shù)據(jù)的評估都是結果指標，管理者確實可以通過這個結果更好的識別問題發(fā)生的環(huán)節(jié)，但是對于執(zhí)行者來說，也只能知道執(zhí)行的結果，卻無法了解原因，更不知該如何改進。
2.沒有目標和策略，只談度量和結果
我們還發(fā)現(xiàn)，由于很多平臺型產(chǎn)品具有較強的快速獲取與分析數(shù)據(jù)的能力，可以快速的定義出體驗指標并收集數(shù)據(jù)結果，對于不同產(chǎn)品和服務的指標和分析方法都是趨同的。然而對于一個產(chǎn)品或服務的體驗來說，它的生命周期、階段目標和基于這個階段目標的體驗策略是第一位的。只有基于清晰的產(chǎn)品目標和明確的體驗策略，才能構建有意義的指標體系及有效的結果。比如對于銀行A和銀行B來說，他們的目標都是提高存款金額，但是銀行A服務的是本地商業(yè)用戶，其策略是提供有競爭力的存款產(chǎn)品，銀行B正在競爭小微企業(yè)的新客群，希望通過新客群的引入提升存款金額。那銀行A更應該關注的是用戶在產(chǎn)品引流、購買、轉(zhuǎn)化時的體驗和指標結果。對于銀行B應該關注對于新客群的引入、開戶與初次服務的體驗和指標結果。
3.體驗度量的指標結果為純主觀反饋，缺乏與客觀指標結果的深度結合
同時我們還看到，有些方法把體驗度量的指標聚焦在用戶的純主觀反饋如滿意度的評估，但是這些反饋的客觀性存在樣本代表性的偏差或缺少有效的解釋。雖然他們也意識到這種結果的局限，而提倡X Data（體驗數(shù)據(jù)）與O Data（運營數(shù)據(jù)）的結合。但是如何進行有效的結合，目前我們還未在市面上看到體系化的方法介紹。
數(shù)據(jù)驅(qū)動體驗度量的方法——四個關鍵問題
基于以上挑戰(zhàn)，我們構建了數(shù)據(jù)驅(qū)動的體驗度量方法框架，希望幫助企業(yè)形成一套”以業(yè)務目標為導向，以用戶數(shù)據(jù)為支撐，以體驗提升為目標“的閉環(huán)管理體系。這套體系主要回答4個關鍵問題：
1.什么是好的體驗？
好的體驗不僅僅是用戶滿意，而是在用戶滿意的基礎上有效支撐業(yè)務目標。所以我們應該基于業(yè)務目標定義體驗指標，以及從北極星指標到細節(jié)關鍵指標的層層拆解。
2.體驗的結果怎么樣？
在這個階段我們會對體驗指標進行數(shù)據(jù)收集和評估，因為指標有主觀數(shù)據(jù)和客觀數(shù)據(jù)，有線上數(shù)據(jù)也有線下數(shù)據(jù)，所以評估的方式和手段也是非常多樣的，包括但不限于行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、線上主觀量表、性能數(shù)據(jù)等。
3.背后的原因是什么？
有了指標和指標的結果，對于數(shù)據(jù)驅(qū)動的體驗度量才剛剛開始，更重要的是我們需要通過體系化、多維度的分析和洞察來找到產(chǎn)品或服務體驗不好的潛在線索和原因，建立有效的假設和驗證，真正助力體驗的優(yōu)化和提升，這也是我們的體系之所以能更好的平衡管理者和執(zhí)行者視角的原因。
4.如何改進優(yōu)化？
當洞察到可能的線索和原因，我們就可以更好的和傳統(tǒng)用戶研究和體驗設計的方法進行結合，做更準確的驗證、挖掘和分析，并設計可能的優(yōu)化方案，這也是企業(yè)里傳統(tǒng)設計師非常熟悉且擅長的工作。但在真正上線前我們?nèi)孕枰ㄟ^有效的方式對改進方案進行評估。例如原型階段，通過完整的可用性測試收集對方案的關鍵任務結果和主觀反饋；或上線前，通過AB Testing盡早評估優(yōu)化方案對于體驗指標的變化和影響，從而降低上線后對體驗負作用的風險。
基于以上四個步驟，數(shù)據(jù)驅(qū)動的體驗度量方法形成了以業(yè)務目標為導向，以用戶數(shù)據(jù)為支持，以體驗提升為目標的閉環(huán)體系。
盡管這套數(shù)據(jù)驅(qū)動的體驗度量體系并不能保證每個企業(yè)一定能設計出一個體驗非常完美的產(chǎn)品，畢竟對于用戶的洞察和體驗方案的設計仍然需要借助優(yōu)秀設計師的能力和經(jīng)驗。但是對業(yè)務復雜度高、體驗要求度高的企業(yè)或產(chǎn)品來說，我們可以通過這套方法體系，對齊所有人對體驗的目標和認知，對體驗進行全面、客觀、持續(xù)的結果追蹤，更高效的洞察線索和原因。從而提高體驗管理的效率，降低體驗優(yōu)化的難度。
數(shù)據(jù)驅(qū)動體驗度量的演進路線
搭建一個完整的體驗度量和管理體系需要較長的時間和較大的投入，要想實現(xiàn)階段性的價值呈現(xiàn)，可以參考以下路線：
階段一：輕量級體驗度量體系
在初始階段，可以借助行業(yè)通用指標庫，結合產(chǎn)品目標和用戶訴求建立輕量的度量體系。這期間我們建議從線下展開評估，因為指標的定義、評估流程的優(yōu)化、組織內(nèi)的協(xié)作都還要經(jīng)過一段時間（3-6個月）的迭代與磨合。
階段二：數(shù)據(jù)驅(qū)動體驗度量體系
在這個階段，可以引入數(shù)據(jù)埋點指標作為用戶體驗的主要指標，從而提升數(shù)據(jù)結果的客觀性、及時性和全面性。同時，可以結合主觀體驗指標和用戶VOC（Voice of customer）的反饋，找到體驗結果的線索和原因。在這個階段可以獲取線上埋點數(shù)據(jù)，并通過線上可視化工具做直觀的呈現(xiàn)。
階段三：數(shù)據(jù)驅(qū)動用戶體驗洞見
最后，希望通過構建更加深入和多元的分析方法，形成數(shù)據(jù)驅(qū)動用戶體驗的洞見?？梢酝ㄟ^用戶行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)反映用戶習慣、偏好和使用場景，構建用戶畫像分析用戶的需求趨勢。在技術層面，通過對接不同系統(tǒng)更豐富的數(shù)據(jù)，搭建用戶體驗度量和管理的線上平臺。
從而形成一條從單一主觀數(shù)據(jù)到客觀埋點數(shù)據(jù)，從抽樣用戶調(diào)研到全方位用戶總體覆蓋，從階段性用戶數(shù)據(jù)量表收集到持續(xù)的數(shù)據(jù)指標反饋，從聚焦痛點的閉環(huán)反饋到體驗結果根因的挖掘和新需求新場景洞見的演進路線。
以此，作為數(shù)據(jù)驅(qū)動體驗度量的背景和方法導入，希望大家可以建立對該方法的目標、優(yōu)勢、思路的整體認知和初步理解。接下來，我們會通過更多文章詳細介紹數(shù)據(jù)驅(qū)動的體驗度量的具體方法，敬請期待。
