很多公司的經(jīng)營分析報告寫得長篇大論，幾十頁ppt，幾百個指標，密密麻麻的數(shù)字。然鵝一旦上經(jīng)營分析會，就會被批成：“分析不深入！”“觀點不突出！”明明都擺了這么多數(shù)字和圖表了，咋還不深入呢？

問題解析

因為這些報告，犯了“拿結(jié)果解釋結(jié)果”的問題。很多經(jīng)營分析報告，使用的都是財務(wù)指標，收入、利潤、成本、費用等等。即使有計算諸如：“盈利能力”“增長能力”指標，依然是利用財務(wù)指標做的二次加工。

站在業(yè)務(wù)角度，這些指標都是結(jié)果。如果只是拿結(jié)果解釋結(jié)果，就會出現(xiàn)諸如“利潤同比環(huán)比都低了，要搞高”、“利潤低是因為成本高了，要搞低”這種沒啥用的無腦結(jié)論。

聽到“利潤低了”的結(jié)果以后，人們更想知道的是：

1、是大環(huán)境不行還是我沒有做好？

2、別光說大環(huán)境不行，有啥對策嗎？

3、我哪里沒做好，方向錯了還是執(zhí)行不力？

因此在輸出報告的時候，應該對問題原因進行方向性判斷。如果真是大環(huán)境問題，就尋找新環(huán)境下應對辦法。如果不是大環(huán)境問題，就堵死那些甩鍋人的借口。

想做到這一步，就得：

1、不只看結(jié)果指標，增加過程指標

2、找影響結(jié)果的因素，識別關(guān)鍵因素

3、建立分析邏輯，找到問題的重點

具體怎么操作，一起看一下。

增加過程指標

一提到“經(jīng)營分析報告要增加業(yè)務(wù)指標”，很多人就會搬出：業(yè)績=客戶數(shù)*轉(zhuǎn)化率*客單價這一套東西。注意！站在業(yè)務(wù)角度，客戶數(shù)、轉(zhuǎn)化率、客單價這些指標，照樣是結(jié)果指標。如果只拿這些指標進來，依然會得出“業(yè)績降是因為客戶少了，所以要搞高”這種無腦結(jié)論。

要增加的過程指標，要能反應：“業(yè)務(wù)是怎么做出來的”。比如在收入端，要梳理業(yè)務(wù)流程，看從客戶線索到成交之間，還經(jīng)歷哪些步驟，有什么數(shù)據(jù)記錄。舉個簡單的例子，常見的toB業(yè)務(wù)如下圖所示，是典型的漏斗式轉(zhuǎn)化流程，可以梳理出漏斗式指標體系：

有些業(yè)務(wù)動作較難用指標衡量，比如營銷策略、銷售話術(shù)、產(chǎn)品組合、促銷手段。這些可以用貼業(yè)務(wù)標簽的方法加以量化。比如把銷售話術(shù)總結(jié)成ABC三類，之后就能結(jié)合轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)，觀察哪一類更好用，從而進一步加深對業(yè)務(wù)過程的了解。

在成本端，處理手段稍有不同。在成本端，首先要區(qū)分清楚各種成本費用與收入的關(guān)系。到底這一筆錢花出去，是能直接帶來收益的還是打輔助的，是需要累計投入到一定程度才見效，還是一分錢一分貨，投多少賺多少的。區(qū)分清楚了，才好結(jié)合收入端數(shù)據(jù)，做績效評估；才好控制不直接帶來收入的投入。

這一步做得好壞，和公司數(shù)字化程度有直接關(guān)系。如果公司數(shù)字化程度低，收入端全靠銷售在腦子里記，能分析的只有訂單數(shù)據(jù)；成本端只有簡單的財務(wù)科目，沒有對應上業(yè)務(wù)行為。那就很難做深入分析了。

識別影響因素

增加的過程指標是否都需要放進經(jīng)營分析報告呢？當然不是。堆砌太多的過程指標，會讓報告更冗長，更難看出結(jié)果。因此需要數(shù)據(jù)分析師們，識別出影響經(jīng)營結(jié)果的關(guān)鍵因素，放哪些能代表關(guān)鍵因素的指標進報告。

對于外部影響因素，重點關(guān)注：

1、上游原材料、勞動力、資源對成本影響

2、下游客戶需求數(shù)量、偏好種類、偏好渠道對收入的影響

3、競爭對手是否有發(fā)起針對性降價/是否在爭搶上下游資源

這里需要大量收集上下游行情數(shù)據(jù)，并且和自己公司的采購、人力、渠道部門多做溝通。有可能大環(huán)境真的在變壞，也有可能是我司采購、人力、渠道部門經(jīng)營不利，找到優(yōu)勢的供給/渠道。為了做出準確判斷，大量的情報收集是非常重要的。

對于內(nèi)部影響因素，重點關(guān)注當前的業(yè)務(wù)策略是啥？具體包括：

1、人：以什么樣客戶為核心客戶？

2、貨：商品主打功能/價格/服務(wù)

3、場：以什么渠道為主，對量/質(zhì)的要求是多少？

先了解業(yè)務(wù)策略，才好進一步觀察：到底一線部門執(zhí)行到位沒有。如果業(yè)務(wù)策略定了：發(fā)展高端客戶，可一線仍然在大水漫灌般引流，沒有重點發(fā)力，那就是執(zhí)行層面出了問題。如果大家都在按業(yè)務(wù)策略做，但不見效果。那就得找時間反思一下：策略是否需要調(diào)整。

這一步做得好壞，和數(shù)據(jù)分析師對公司內(nèi)外部情況的了解深度，有直接關(guān)系。如果數(shù)據(jù)分析師每天閉門造車，缺少和業(yè)務(wù)溝通，缺少內(nèi)部數(shù)據(jù)以外的行業(yè)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)收集，那就很難做到了。

建立分析邏輯

梳理完指標，確認關(guān)鍵因素后，就得建立分析邏輯。分析邏輯可以用MECE法來建立，基本的思路就是：正反方面，確認問題。用剝洋蔥的方法，層層剖析找到答案（如下圖）

注意！分析邏輯并沒有固定套路，完全以“解答領(lǐng)導問題”為導向。比如同樣是大家都在抱怨“大環(huán)境不好”，有可能領(lǐng)導會指示：“尋找一下大環(huán)境不好下，還能怎么做？”也有可能領(lǐng)導指示：“就知道抱怨環(huán)境！堵他們的嘴！”這兩種情況下，分析展開思路有明顯區(qū)別（如下圖）做分析邏輯的時候，一定要清晰：到底領(lǐng)導想要啥……

這一步做得好壞，和數(shù)據(jù)分析師能力有直接關(guān)系。固定的財務(wù)報表只能說明問題，不能解釋問題，想解釋問題，就得圍繞當前問題建分析邏輯。排除錯誤答案，總結(jié)正確答案，測試業(yè)務(wù)做法的效果。如果數(shù)據(jù)分析師缺少分析邏輯訓練，只會取數(shù)，是做不好這一點的。

小結(jié)

綜上可見，想做到高質(zhì)量的經(jīng)營分析，需要多方面努力：

1、業(yè)務(wù)有一定數(shù)字化程度，能采集到過程數(shù)據(jù)

2、數(shù)據(jù)分析師對業(yè)務(wù)有充分了解，有豐富標簽庫描述業(yè)務(wù)行為

3、數(shù)據(jù)分析師與領(lǐng)導有良好溝通，能把握分析方向

當然，并不是所有企業(yè)都有這么好的條件。很多小廠子，待遇差，工資少，數(shù)據(jù)基建一塌糊涂，只有少得可憐的訂單數(shù)據(jù)，領(lǐng)導還指望著分析出驚為天人的結(jié)論，這個難度就著實大了。這個時候，建議采用一些平價替代方案，訓練一下自己打標簽、建分析思路的能力，之后盡快跳槽到正規(guī)大廠比較好。