作者丨Dare Obasanjo

編譯丨諾亞

2007年，Y-Combinator的創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)寫了一篇題為《微軟已死》的文章。這篇文章的主旨是，由于互聯(lián)網(wǎng)、Mac電腦和谷歌服務的結(jié)合，微軟已經(jīng)變得無關緊要。事實上，當時Y-Combinator并沒有邀請微軟參加它的演示日，去見他們的任何一家初創(chuàng)公司，但卻邀請了當時更有相關性的雅虎，這在當時是一家更相關的公司。

我在2002年至2019年間供職于微軟。在2007年左右，當時普遍認為，微軟作為一個創(chuàng)新型科技公司的生命力已幾近枯竭。彼時的首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）領導下的微軟，在為企業(yè)客戶服務及為其開發(fā)軟件方面表現(xiàn)出色，但在嘗試進入新的領域并打造有競爭力的產(chǎn)品時卻屢次失敗。

微軟試圖開發(fā)過移動操作系統(tǒng)、消費者電子郵件服務、社交網(wǎng)絡應用、搜索引擎以及音樂服務，但無一成功。此外，微軟在硬件方面的嘗試也以失敗告終，例如平板電腦和Zune產(chǎn)品均未在市場上站穩(wěn)腳跟。

這一時期后來被描述為微軟的“失落十年”。作為經(jīng)歷過那個時期的員工，我記得當時的股價總是徘徊在$27± $2左右，從未跌破$25，也不曾超過$29。直到2013年8月23日，史蒂夫·鮑爾默宣布卸任的那一天，股價才大約升至$34。

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）于2014年2月4日接掌公司，并立即著手改變公司的文化和業(yè)務表現(xiàn)。市場、員工和客戶對他的變革舉措給予了積極反饋。如今，微軟的股價已高達$410，并自納德拉上任以來，其表現(xiàn)超越了納斯達克綜合指數(shù)3倍之多。他對微軟的成功轉(zhuǎn)型使許多人稱他為科技行業(yè)最成功的CEO。

因此價值萬億美元的問題來了：薩提亞是如何改變微軟的？以下是我對他在公司所做的關鍵變革的觀察，這些變革徹底改變了微軟的發(fā)展軌跡。

教訓一：企業(yè)文化勝過戰(zhàn)略

納德拉成為CEO后的首要任務就是著手改變微軟的企業(yè)文化。他堅信公司的使命，這一點在他成為CEO后給員工的第一封信中就有所體現(xiàn)，同時他也意識到公司文化正在阻礙微軟的發(fā)展。

在史蒂夫·鮑爾默領導時期，微軟文化的標志性特征是自滿和傲慢。盡管經(jīng)歷了一次又一次的失敗，許多公司員工仍然認為我們擁有Windows和Office這兩款史上最成功的軟件產(chǎn)品，因此微軟依舊是業(yè)界翹楚。   

為挑戰(zhàn)這種心態(tài)，納德拉直接倡導全體員工接納“成長型思維模式”。我們要成為一個由“學無止境者”而非“無所不知者”組成的公司。鼓勵員工保持好奇心、擁抱變化并勇于嘗試新事物。每個會議室都貼有對比圖，展示固定思維模式會議與成長思維模式會議的區(qū)別，以此推動企業(yè)文化變革。

通過這種方式，納德拉力圖打造一個不斷學習、積極適應環(huán)境變化的微軟，讓企業(yè)能夠持續(xù)進步，而不是固步自封。

納德拉以身作則，鼓勵公司上下勇于嘗試新事物，從失敗中學習，拒絕自滿。他著手改變了許多我們經(jīng)營業(yè)務的方式，因為公司當時已經(jīng)陷入了固有模式的泥沼。這是一種從頂層開始但影響到公司每個團隊的轉(zhuǎn)型文化變革。通過這種文化轉(zhuǎn)型，微軟逐漸擺脫了過去的束縛，員工們被賦予了更大的創(chuàng)新自由度和學習空間，整個組織展現(xiàn)出更為積極進取的精神風貌。

教訓二：拋開戰(zhàn)略，做對客戶最有利的事

微軟是一家極度依賴戰(zhàn)略驅(qū)動的公司。每一步企業(yè)行動都被視為在棋局上布局，旨在建立持久的競爭優(yōu)勢。這一策略在過去多年中成效顯著。

Office和Windows之間形成了良性循環(huán)，企業(yè)購買Windows是因為運行Office需要它，并且因為Office是Windows平臺上最好的生產(chǎn)力軟件，所以也會選擇購買Office。隨著Active Directory和Exchange的成功引入，企業(yè)業(yè)務如藤蔓般擴展，進而帶動了諸如Sharepoint等其他微軟產(chǎn)品的銷售增長，盡管這款產(chǎn)品在公司內(nèi)外飽受批評，但它還是迅速成長為一款年收入達數(shù)十億美元的產(chǎn)品。

然而，這種過于注重戰(zhàn)略的做法有時也對用戶不友好。例如，試圖將桌面版Windows轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃苅OS風格操作系統(tǒng)的Windows 8，其背后的理念是為了防止iPad顛覆Windows市場，因此打造一款既能觸摸操作又能運行Windows桌面應用的平板電腦似乎是最佳防御策略。但在這一過程中，實際能否打造出用戶體驗良好的產(chǎn)品卻并未被納入考量范圍。

此外，盡管已經(jīng)明顯看出網(wǎng)頁端和移動端才是未來趨勢，而Windows桌面系統(tǒng)逐漸式微，微軟仍不愿將其生產(chǎn)力應用帶到Web或移動平臺。

薩提亞·納德拉在成為CEO一個月內(nèi)就通過宣布推出適用于iPad的Office表明了轉(zhuǎn)變的決心，向公司內(nèi)部和客戶宣告過去的那種以戰(zhàn)略為中心、時而忽視用戶體驗的日子結(jié)束了。實際上，Office團隊早就開始研發(fā)iPad版本，但認為由于這與當時的戰(zhàn)略不符，可能永遠無法得到批準發(fā)布。隨后，更多以客戶為中心的舉措接踵而來，比如幾個月后，納德拉宣布“微軟熱愛Linux”，明確表示Azure將把托管Linux虛擬機作為優(yōu)先事項，不再主要關注托管Windows虛擬機。   

微軟這家曾因倡導“戰(zhàn)略稅”概念（即為了產(chǎn)品整合而犧牲單個產(chǎn)品的獨立成功）的企業(yè)，在納德拉領導下放棄了這一理念。Office不再無視Web或iOS平臺，即使這意味著可能會削弱Windows的價值；Azure也不再忽視Linux，即便這意味著可能會影響Windows Server的價值。

教訓三：適時止損的重要性

史蒂夫·鮑爾默執(zhí)掌微軟期間，對于競爭對手有著近乎狂熱的追逐，不論代價如何高昂，只要能緊跟目標競爭者，他都愿意付出。微軟在與谷歌競爭的過程中，多年內(nèi)因必應（Bing）項目損失數(shù)十億美元；在被DoubleClick拒絕后，斥資超過60億美元收購了aQuantive，而DoubleClick最終以30億美元的價格被谷歌收購，隨后微軟對aQuantive的這筆投資幾乎全部減記為零；此外，微軟還以72億美元收購諾基亞，試圖追趕iPhone。

當薩提亞·納德拉接手公司時，很顯然Windows Phone和諾基亞Lumia設備在與iPhone和Android手機的競爭中遠遠落后。納德拉對收購諾基亞的全部成本進行了減記，并在兩年內(nèi)裁員近2.6萬人，其中2014年裁掉1.8萬人，2015年又裁掉了7800人。

當時已經(jīng)清晰可見的是，諾基亞智能手機業(yè)務沒有實現(xiàn)成功的有效路徑。因此，納德拉無視沉沒成本，果斷剝離了這一業(yè)務。我在微軟任職期間，親眼目睹了無數(shù)個這樣的決策：那些持續(xù)投資價值有限的業(yè)務案例不斷被冷靜而堅決地關閉了。

我個人曾非?？春梦④汢and產(chǎn)品，它是微軟對抗Fitbit的一款智能手環(huán)，但該產(chǎn)品于2016年停產(chǎn)。我記得在一次領導層問答環(huán)節(jié)中詢問過納德拉關于此事，他的回答是該業(yè)務模式并不理想，即使當時的市場領導者Fitbit，其商業(yè)模式也并非卓越。事實證明納德拉是對的，因為Fitbit在面臨不確定未來的情況下被谷歌以21億美元的價格收購。

教訓四：每項投資都有機會成本

這個教訓更多來自微軟的艾米·胡德而非薩提亞·納德拉。盡管在微軟之外，艾米并不廣為人知，但她卻是除納德拉之外公司內(nèi)最具影響力的人物。作為首席財務官，她在財務管理上嚴格把關。

我曾負責Bing Ads的工作，我們團隊經(jīng)常提出的一個問題是，為什么即使在美國市場搜索相關性可以與谷歌一較高下，但在拉丁美洲或歐洲等其他市場，我們的產(chǎn)品表現(xiàn)卻如此糟糕。答案原來就在于艾米·胡德的決策。

在一次領導層問答環(huán)節(jié)中，艾米分享了她的經(jīng)營理念，即始終從商業(yè)角度審視每個業(yè)務部門提出的資金需求的機會成本。例如，當Bing團隊請求10億美元用于增加搜索爬取和訓練AI模型以提升歐洲及拉丁美洲市場的搜索相關性時，她會詢問這筆錢如果投入到Azure的數(shù)據(jù)中心建設中，能帶來多少收益?？紤]到提高消費者搜索體驗的相關性后，獲取廣告商和調(diào)整廣告算法所帶來的滯后效應，將這筆資金投入Azure的回報率更高。

作為一名曾經(jīng)在Bing產(chǎn)品團隊工作的人，這樣的決策確實讓人感到沮喪，至今仍在該團隊工作的朋友仍然對此有所抱怨。然而，從商業(yè)決策和作為微軟股東的角度來看，我對艾米的這一決定表示贊同。

值得注意的是，這種基于機會成本的決策方法應當謹慎使用，因為在某些情況下，那些短期回報不如其他機會的投資可能具有戰(zhàn)略意義。

教訓五：在軟件公司中，工程師是最重要的資源，要傾聽他們的聲音

在史蒂夫·鮑爾默執(zhí)掌微軟的時代，由于其CEO背景來自銷售而非產(chǎn)品團隊，微軟逐漸忽視了作為一家軟件公司的根基。這意味著產(chǎn)品團隊認為毋庸置疑的一些做法，在鮑爾默任期內(nèi)并未得到批準執(zhí)行。當我從事Windows Live和Bing Ads等云服務工作時，我曾驚訝于我們使用的是為B2B場景設計的微軟軟件（如SQL Server），而不是像行業(yè)內(nèi)的其他公司那樣采用開源的、基于云的解決方案。

同時，微軟對開源技術持敵對態(tài)度，再加上上述使用面向B2B的微軟軟件構(gòu)建云服務的做法，就像是雙腿被綁住參加賽跑一樣，極大地限制了自身的發(fā)展速度和靈活性。

在薩提亞·納德拉接任后，這一狀況最初有所改善。微軟開始允許在經(jīng)過審計的情況下使用開源軟件。我在擔任Bing Ads集團產(chǎn)品經(jīng)理期間，就經(jīng)歷了這個過程，獲得了使用WalkMe服務創(chuàng)建廣告商工具教程的批準。然而，我發(fā)現(xiàn)這個審計流程十分繁瑣和不合理。需要從我的團隊預算中支付20000美元進行軟件審計，并且僅針對特定的大版本和小版本組合有效。如果下周發(fā)布了新的軟件包版本，我還需再次支付20000美元進行審計和認證，或者期待微軟內(nèi)部有其他團隊已經(jīng)完成這一過程。

在花費20000美元審核JQuery以便在Bing Ads上使用（因為WalkMe依賴于它），并意識到每次庫更新都需要尋找同樣數(shù)額的資金進行審計之后，我給納德拉發(fā)了一封郵件，闡述了這個流程是多么荒謬。他要求他的團隊成員跟進此事，他們表示已經(jīng)收到了一些對該流程的投訴。我提供了大量反饋意見，不久后，軟件審計流程被取消，微軟開始像其他科技公司一樣，利用開源技術來構(gòu)建產(chǎn)品。

此舉極大地提升了微軟工程團隊的工作效率。無論是在納德拉早期擔任微軟CEO期間發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變（例如將Windows源代碼遷移到git）還是細微調(diào)整（比如黑客馬拉松活動），都是在傾聽開發(fā)人員心聲，讓他們更加滿意，從而轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力和士氣。   

參考鏈接：https://dareobasanjo.medium.com/5-things-i-learned-about-leadership-from-the-death-rebirth-of-microsoft-3eaf42567061