如何當(dāng)好敏捷項(xiàng)目的經(jīng)理
Michele Sliger是《軟件項(xiàng)目經(jīng)理的敏捷之路》一書(shū)的編者和顧問(wèn)，本文總結(jié)了她對(duì)如何做好敏捷項(xiàng)目經(jīng)理的一些觀點(diǎn)和建議。
每個(gè)敏捷項(xiàng)目都有項(xiàng)目經(jīng)理嗎？
Michele Sliger認(rèn)為，這個(gè)問(wèn)題要看具體情況。Scrum開(kāi)發(fā)有Scrum Master，這算不算項(xiàng)目經(jīng)理呢？XP開(kāi)發(fā)有XP教練，這算不算PM呢？在Michele做過(guò)顧問(wèn)的大型企業(yè)中，雖然這些企業(yè)大都選擇使用XP、 Scrum或是精益敏捷開(kāi)發(fā)方法，但他們的人事簿上都有PM一職。職位還是“項(xiàng)目經(jīng)理”，只是作用可能并不一樣。
敏捷項(xiàng)目經(jīng)理的職能與以前有何不同？
Michele Sliger認(rèn)為，敏捷項(xiàng)目經(jīng)理的職能與以前的定義完全不同。傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)在項(xiàng)目失敗的時(shí)候承擔(dān)責(zé)任的人。因?yàn)橐袚?dān)責(zé)任，所以他們通常傾向于使用命令加控制的領(lǐng)導(dǎo)方式。在敏捷開(kāi)發(fā)中，需要的是一個(gè)教練、指導(dǎo)、引領(lǐng)者，不是在微觀上進(jìn)行操控，告訴團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人應(yīng)該干什么，而是要讓團(tuán)隊(duì)明白我們需要什么，避免走上歧路。
PMI（美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）說(shuō)，90%的項(xiàng)目管理工作是交流與溝通。對(duì)于敏捷項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，同樣是這樣。這項(xiàng)工作的主要內(nèi)容就是作為團(tuán)隊(duì)成員的交流媒介，幫助他們達(dá)到共識(shí)，與企業(yè)協(xié)商讓他們明白企業(yè)動(dòng)向?qū)?duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生怎樣的影響。他們的作用就是協(xié)助、交流、引導(dǎo)，就像是那種一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)方式。雖然不是要一直從商業(yè)的角度來(lái)考慮，不過(guò)PM還是需要時(shí)時(shí)通知開(kāi)發(fā)人員項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài)?？梢哉f(shuō)PM幾乎就是開(kāi)發(fā)過(guò)程的監(jiān)督人。
敏捷項(xiàng)目經(jīng)理需要注意自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果他們以前使用的是命令與控制的方式，那么必須做出改變。現(xiàn)在的首要任務(wù)是如何幫助自己的團(tuán)隊(duì)。但是，即使團(tuán)隊(duì)開(kāi)始有組織地、高效率地運(yùn)作起來(lái)，也并不意味著PM的工作已經(jīng)結(jié)束，他們?nèi)匀恍枰獛椭静杉{敏捷這種方式。相對(duì)于以前協(xié)助團(tuán)隊(duì)的工作而言，也就是轉(zhuǎn)向更有戰(zhàn)略意義的工作，比如把精力放在如何幫助公司向敏捷進(jìn)行調(diào)整上。
敏捷項(xiàng)目經(jīng)理還必須對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)嗎？
Michele Sliger指出，Ken Schwaber曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在Scrum開(kāi)發(fā)中唯一負(fù)責(zé)的是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（product owner），而不是項(xiàng)目經(jīng)理。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是對(duì)產(chǎn)品有著決定權(quán)。我們可以把責(zé)任想像成三元組：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人管理產(chǎn)品的功能需求，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)，而 Scrum Master/敏捷項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)幫助團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)并避免受到外界干擾。PM要保護(hù)團(tuán)隊(duì)，想辦法滿足團(tuán)隊(duì)需求、為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取預(yù)算以及其它類(lèi)似工作。
項(xiàng)目經(jīng)理是否必須擁有PMP資格認(rèn)證并遵循PMBOK體系（項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南）呢？
Michele Sliger認(rèn)為，現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理甚至都沒(méi)有正確地使用瀑布模型。我們?cè)诿總€(gè)新過(guò)程所做的都是取出20%，了解它，然后完成。PMBOK也是如此。許多人沒(méi)有注意到，PMBOK并不是單單指向軟件項(xiàng)目管理，它是針對(duì)所有的項(xiàng)目管理。PMBOK上的內(nèi)容都是已被普遍認(rèn)可的優(yōu)秀實(shí)踐，我們要做的只是仔細(xì)閱讀并把它們作為必須實(shí)行的。PMBOK是一本指南。如果把它看做是必須做的，那么你就會(huì)圍繞它建立起一個(gè)像瀑布模型的框架，然后會(huì)發(fā)現(xiàn)大家都在用瀑布模型。而常見(jiàn)的誤解是，你必須建立瀑布模型來(lái)保持與PMBOK的一致，這種做法恰好顛倒了主次。
那么PMBOK和敏捷實(shí)踐之間有哪些相似之處和不同之處呢？
Michele Sliger認(rèn)為，PMBOK中的一個(gè)要點(diǎn)就是漸進(jìn)細(xì)化（progressive elaboration），而這正是敏捷需求定義的意義所在。漸進(jìn)細(xì)化是從較高的層次上分析需求，在準(zhǔn)備開(kāi)始的時(shí)候才進(jìn)行細(xì)節(jié)方面的工作。PMBOK還有一個(gè)要點(diǎn)是使用滾動(dòng)計(jì)劃——計(jì)劃到一個(gè)點(diǎn)、進(jìn)行幾個(gè)迭代周期、回顧并做下一個(gè)計(jì)劃。這與傳統(tǒng)的、在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就做好計(jì)劃是不同的。
最主要的不同點(diǎn)是敏捷方法不會(huì)使用PMBOK中的所有實(shí)踐。我們只是使用其中的一部分，比如滾動(dòng)計(jì)劃。另一個(gè)不同點(diǎn)是敏捷方法不做正式的項(xiàng)目文件，而 PMBOK則建議做正式的項(xiàng)目文件，雖然這一定并不做要求。另外，PMBOK強(qiáng)調(diào)要做大量的分析，而敏捷方法則不提倡。
敏捷項(xiàng)目經(jīng)理使用傳統(tǒng)的PM工具嗎？
Michele Sliger表示，她已經(jīng)有十年時(shí)間沒(méi)有碰過(guò)甘特圖了。這種東西是為那些不使用迭代方法的長(zhǎng)期項(xiàng)目準(zhǔn)備的。敏捷開(kāi)發(fā)所使用的應(yīng)該是那些更能滿足迭代開(kāi)發(fā)要求的工具。這些工具不會(huì)像甘特圖那樣，認(rèn)為一個(gè)項(xiàng)目可以一次性完成90%的內(nèi)容。Michele使用的是時(shí)間計(jì)劃圖（burndown chart）——要么徹底完成，要么就是失敗。通過(guò)時(shí)間計(jì)劃圖，可以更準(zhǔn)確地估計(jì)完成項(xiàng)目所需的時(shí)間。這種計(jì)劃圖能夠比較清晰地展示當(dāng)前的狀態(tài)。
如果團(tuán)隊(duì)比較分散，則還需要一些工具以及相關(guān)的支持設(shè)施。由于工作進(jìn)展很快，所以需要如Skype、IM等的共享軟件，或是XPlanner等工具幫助進(jìn)行敏捷項(xiàng)目管理。所有的敏捷PM工具都應(yīng)該有以下基本特征：有存放待辦任務(wù)的地方，有表示迭代的地方，可以表示正在開(kāi)發(fā)中的功能、測(cè)試結(jié)果以及測(cè)試本身。
在向敏捷PM轉(zhuǎn)型過(guò)程中有哪些可避免的常見(jiàn)誤區(qū)呢？
Michele Sliger表示，千萬(wàn)不要把轉(zhuǎn)型簡(jiǎn)單地看作使用工具的改變。別以為你放下甘特圖拿起時(shí)間計(jì)劃圖來(lái)就嗖地一下完成了敏捷轉(zhuǎn)換。敏捷是一種理念，它是價(jià)值驅(qū)動(dòng)而不是計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的。你必須理解這種范式。經(jīng)常有人犯各種各樣的錯(cuò)誤。不管大型公司還是小型公司，他們都以為敏捷是一種新的方法，這種方法有特殊的規(guī)則，因此要使用特定的工具。這種想法不會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)變成敏捷團(tuán)隊(duì)——它只會(huì)讓你變成一個(gè)使用敏捷工具的瀑布團(tuán)隊(duì)。
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