船在大海上航行，需要燈塔的指引。目標就是項目中燈塔。在項目中，目標不但可以指引方向，還可以凝聚人心。

1.把員工團結(jié)在目標下面

不善于給工作制定目標的管理者不是優(yōu)秀的管理者，沒有目標的團隊也不能稱之為團隊。一個合適的目標，可以將員工緊緊的凝聚在一起，產(chǎn)生強大的力量。因此，項目經(jīng)理必須要學會利用這一點，讓員工為目標干活，將員工團結(jié)在目標下面。

（1）目標是領(lǐng)導力的來源，也是團隊的基本特征

無論是對個人，還是對組織，目標的重要性都不言而喻。為了“實現(xiàn)共產(chǎn)主義”這一偉大目標，無數(shù)革命先烈拋頭顱、灑熱血，獻出了自己寶貴的生命，由此可見目標的具大作用。

對一個管理者而言，做每一件事，都要先制定目標，不然你就是領(lǐng)導力再強，工作也不會有成效。事實上，制定合適的工作目標是管理者領(lǐng)導力的重要表現(xiàn)。李開復先生曾經(jīng)提出，管理者的領(lǐng)導力來源于九大因素，其中首要的就是要明確愿景，制定工作目標。

目標也是一個團隊的基本特征。管理學中對團隊的一般定義是：“團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標、人、定位、權(quán)限、計劃。”由此可見，要成為一個團隊，首先是要有一個共同的目標，否則就不能算做團隊，頂多只能叫做“一群人”。

項目也是這樣，沒有明確的目標，項目經(jīng)理的領(lǐng)導力也就成了無源之水，項目組也會成為一群“烏合之眾”。

（2）領(lǐng)導員工要拉不要推

桌子上放著一根繩子，怎樣才能讓繩子向前移動呢？你如果向前推，繩子就會擰成一團，它就不是原來的繩子了，最好的辦法是把繩子向前面拉。

一個人工作的動力，同樣可以分為推力和拉力。項目經(jīng)理批評、督促員工，這是一種推力，它是一種外在的力；激勵員工、給員工制定目標，這是一種拉力，拉力則是一種自我驅(qū)動的內(nèi)在力量。其實人就像繩子一樣，是柔軟的，這種柔軟來自于人內(nèi)在的思想和感情。對于這種柔軟的東西，“拉”顯然是一種更加明智的做法。

項目中如果員工的主要動力是推力的話，其工作也就沒有什么積極性，項目經(jīng)理也會覺得自己非常辛苦，卻沒有成效。因此，項目經(jīng)理要想輕松一點的話，最后的辦法就是改變思路，不要在后面推員工，而是要在前面給員工施加拉力。

拉力主要有兩種，一是來自于員工的自我激勵，二是靠管理者的激勵。為員工制定合適的工作目標實際上是引發(fā)員工的自我激勵的一種方法，如果員工連要達到什么目標都不知道，那他又拿什么來激勵自己呢？

（3）讓員工為目標干活

在一個具有超強個人魅力的項目經(jīng)理的團隊中，員工干活的動力很可能是來自項目經(jīng)理的吸引力，也就是為項目經(jīng)理而干活。如果換一個項目經(jīng)理的話，員工的干勁就可能會一落千丈。這樣的項目經(jīng)理就好比是一塊磁鐵，員工就好比是被磁鐵吸引的螺絲釘，現(xiàn)在把磁鐵拿走了，螺絲釘們自然就會像一盤散沙。

阿里巴巴公司的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說過：“不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標下面，要比團結(jié)在你一個企業(yè)家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。”

馬云也是這樣做的。雖然他本人具有非凡的個人魅力，但他更加重視目標的作用。從阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，馬云就定下了做中國最大的電子商務公司的目標，碰到千難萬險也從不放棄。阿里巴巴能有今天的成就，可以說跟當初的目標是密不可分的。

一個企業(yè)需要目標，一個項目同樣需要目標。事實上，項目比企業(yè)更加具有目標性，一個項目組也正是因為要完成某一目標而成立的，在招標文件或者合同中往往也會明確寫著這些目標。項目經(jīng)理要做的，就是認真評估這些目標，根據(jù)實際情況進行必要的調(diào)整和細化，讓目標代替項目經(jīng)理，成為將員工吸引在一起的磁鐵，將項目組緊緊團結(jié)在一起。

2.項目目標的制定

對公司領(lǐng)導而言，項目目標就是對項目經(jīng)理考核的指標；對項目經(jīng)理而言，項目目標是愿景、是動力、是手段、更是項目團隊的信用，所以項目經(jīng)理必須謹慎制定項目目標。

制定一個合適的項目目標并不是一件輕松、愉快的事情， 需要經(jīng)過多方的溝通、博弈，并獲得相關(guān)方的認可。項目經(jīng)理要做到有理有據(jù)、不卑不亢，力爭發(fā)揮其主導作用，而不能一味做老好人，委曲求全，否則可能會讓整個團隊受到傷害。

（1）制定項目目標的三種方式

相對于公司或者部門，一個項目的目標是比較容易確定的，這是由項目的天然特性決定的。為什么要有項目？是為了做一件事情，做好這件事情就是項目的目標。具體的來說，項目有三大目標，即成本、時間和質(zhì)量。其中，質(zhì)量和時間目標是來自于客戶的要求，一般在招標文件或合同中有明確的規(guī)定，而成本目標則來自于是公司，是領(lǐng)導要求最多花多少錢來做好這件事。一般來說，成本目標是三大目標最難以確定的，也往往是項目經(jīng)理與公司之間最容易產(chǎn)生爭議的地方。

項目目標一般在項目章程或項目任務書或項目立項書中進行確定。項目目標的制定有自上而下、自下而上以及雙方共同制定三種方式，這幾種方式也體現(xiàn)了公司之間文化氛圍的差異。

l自上而下

即項目目標由上司制定，直接下發(fā)給項目組。領(lǐng)導在制定目標時，總是希望越高越好，他們相信有壓力才會有動力，員工才會拼命的往前趕。他們常見的做法是質(zhì)量和進度要求直接與合同保持一致，而成本限制往往是合同金額按一定比例計算出來的。這一類型的工作公司往往管理層過于強勢和精明，氛圍比較緊張，員工的壓力比較交大。

l自下而上

由項目組制定后，交給公司領(lǐng)導層進行審批。這種公司的管理層一般比較溫和，公司氣氛也比較緩和。

l雙方共同制定

一般由公司或項目組先制定一份初始的目標，然后根據(jù)項目的實際情況，公司和項目組一起進行分析討論確定。這種公司的氛圍一般比較民主化，能夠具體問題具體分析，尊重員工的意見。

當然還有的一些運作比較粗放的公司，根本就不會去制定明確的項目目標，也沒有項目章程或項目任務書之類的文件。一般直接按照合同要求開展工作，有問題時雙方進行口頭溝通。

（2）制定項目目標應注意的兩大問題

根據(jù)管理學中的目標管理理論，一項目標應該符合SMART原則。其中S（Specific）是指要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)；M（Measurable）是指可測量的，要把目標轉(zhuǎn)化為指標，指標可以按照一定標準進行評價；A（Attainable）是指可達成的，要根據(jù)組織的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的；R（Relevant）是指相關(guān)的，即各項目標之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實際；T（Time-based）是指目標要有完成時間期限，便于監(jiān)控評價。

這五項要求看似簡單，但要做到其實并不容易。結(jié)合軟件公司中經(jīng)常存在的弊病，我覺得有兩點必須加以特別的重視，第一是要重申SMART中的A，即目標必須是現(xiàn)實可行的；第二要補充一點，目標必須獲取所有人相關(guān)人員的認同。

l目標必須是現(xiàn)實可行的

所謂現(xiàn)實可行，也就是說目標是綜合了范圍、成本、時間、質(zhì)量、人力資源各方因素權(quán)衡的結(jié)果，是可以實現(xiàn)的，而不是拍腦瓜的結(jié)果。自上而下的方式中最容易出現(xiàn)的誤區(qū)，就是領(lǐng)導直接規(guī)定目標，還美其名曰“不看過程，只看結(jié)果”。可以說這種方式非常簡單粗暴，只管公司利潤，不管員工死活。要知道一個不現(xiàn)實的目標，不但不能像磁鐵一樣吸引員工為之努力工作，反而可能會大大打擊員工的積極性。

因此在制定目標的過程中，項目經(jīng)理必須爭取自己的話語權(quán)，認真分析目標的可行性，充分考慮項目中可能存在的問題和風險，并就雙方差異主動與領(lǐng)導進行溝通，力求達成一致。試想，假如等到項目開展到后半段，項目經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)原來的目標有很多不切實際的地方，比如工作量與想象的有太大出入，質(zhì)量要求過于苛刻，費用預算完全是拍腦袋，如果這個時候項目經(jīng)理才提出目標不科學，將責任推給公司領(lǐng)導，只會讓領(lǐng)導更加覺得項目經(jīng)理無能、沒有擔當。

有些人擔心，這樣“討價還價”領(lǐng)導會不會嫌我煩？確實有個別領(lǐng)導不喜歡員工提出異議，覺得他在講條件、不聽指揮，但大部分領(lǐng)導還是樂于與項目經(jīng)理討論這些問題的，因為這說明項目經(jīng)理對項目有全面系統(tǒng)的思考，重要細節(jié)都已經(jīng)考慮過了，這樣做事領(lǐng)導會更加放心。公司最怕的不是挑剔的項目經(jīng)理，而是沒有想法的項目經(jīng)理。

對于質(zhì)量和進度目標，由于涉及到客戶方的直接利益，如果經(jīng)過評估確實需要變更，還必須與客戶和監(jiān)理等方面進行溝通，確保各方的認識一致。

l目標必須獲得所有人認同

一個目標可以要想將員工團結(jié)起來，把大家凝聚在一起，還必須獲得項目團隊的認同。

項目中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，項目經(jīng)理和上級領(lǐng)導確定目標后，項目經(jīng)理將目標通知給大家，也不理會員工的意見。等到目標眼看無法完成的時候，項目經(jīng)理對員工 “興師問罪”，員工會理直氣壯的說，我當就說過這個目標不可能實現(xiàn)的。這是一個項目目標沒有獲得員工認同的典型例子，項目經(jīng)理等于復制了公司對項目“拍腦袋”的決策模式，是一種不負責任的做法。要想得大家的認同，最好的辦法就是讓員工直接參與評估和制定項目目標。

（3）團隊目標與個人目標

在一個組織中目標可以分為團隊目標和個人目標兩個層次。團隊目標確定以后，項目經(jīng)理需要根據(jù)具體的工作任務、團隊成員的構(gòu)成情況，對目標進行分解，最后形成每個員工的個人目標，從而實現(xiàn)個人目標與團隊目標的統(tǒng)一。

圖 項目目標的層次性

項目經(jīng)理要關(guān)注團隊目標，同樣也需要關(guān)注個人目標。團隊目標會影響整個團隊的士氣，個人目標同樣會影響個人的動力。因此項目經(jīng)理必須也要認真考慮如何與員工一起，對員工進行準確定位，制定恰當?shù)哪繕?，安排合適的工作，以保證員工發(fā)揮最佳狀態(tài)，保持最強的戰(zhàn)斗力。

3.弗洛姆“期望理論”的啟發(fā)

斯大林所曾說過：“偉大的目標產(chǎn)生偉大的動力。”那么一個具體目標對員工究生能產(chǎn)生多大的動力呢？

著名心理學家弗洛姆曾提出一種激勵員工的理論，認為“某一活動對于調(diào)動某一人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵的強度，取決于達成目標后對于滿足個人的需要的價值的大小與他根據(jù)以往的經(jīng)驗進行判斷能導致該結(jié)果的概率”，用公式來表示就是：

目標的激勵力=目標的價值×能實現(xiàn)目標的概率

根據(jù)這一理論，我們可以得到以下幾點啟發(fā)：

（1）目標要適當

從公式中我們可以看到，目標的激勵力與目標的價值是成正比的，因此在給員工安排工作任務時，可以盡量將目標設定得適當?shù)母咭稽c，讓其更具有挑戰(zhàn)性。

美國行為學家吉格勒認為：“設定一個高目標就等于達到了目標的一部分。”由此可見，給員工設置一個具有挑戰(zhàn)性的目標是非常有必要的。適當?shù)奶岣吣繕?，可以激發(fā)員工的工作熱情，增強其抗壓能力，而且當工作目標完成時，會更加具有成就感。

然而必須注意的是，上述公式中的兩大自變量，即目標的價值、能實現(xiàn)目標的概率兩者這間本身也存在一定的函數(shù)關(guān)系。當目標較低時，實現(xiàn)概率為1，也就是說，員工信心十足，認為完全可以實現(xiàn)；當目標逐漸升高，超過某個點時，實現(xiàn)的概率又逐降低。兩者的變化關(guān)系如下圖所示：

圖 預期實現(xiàn)概率與目標價值之間的關(guān)系

相應的，目標的激勵力與目標價值之間的關(guān)系也可以用下圖來表示：

圖 目標的激勵力與目標價值之間的關(guān)系

因此目標不能定得過高，否則“預期的實現(xiàn)概率”將會迅速減小，到達某一臨界點后，目標對員工的激勵力也會隨之降低。

圖中有A、B兩個點，其中A點是能夠完全實的最大目標值，但項目經(jīng)理給員工安排工作時的最佳點還不在這里，因為此時“目標的激勵力”這一變量，要到B點才能達到最大值，這也就是為什么管理專家們建議安排工作時要讓員工“跳一跳能夠得著”的原因。

（2）改變個人對概率的預期

上面的圖只是簡單的數(shù)學模擬，實際上預期實現(xiàn)概率是一個主觀的因素，它與目標的難度固然存在較強的關(guān)聯(lián)，但其本身又受其它諸多因素的影響。項目經(jīng)理利用這一點，可以通過對員工的引導，提升他對實現(xiàn)概率的預期，從而提高其工作的動力。

要提升員工對實現(xiàn)概率預期，實際上就是提升員工對工作的信心。要實現(xiàn)這一點，項目經(jīng)理可以做很多工作，例如：

l把客戶的肯定、領(lǐng)導的表揚及時傳遞給員工；

l使員工對目標保持謹慎樂觀。如果過于樂觀，就會覺得太容易，放松工作要求；

l讓工作井井有條，員工看到一切都有條不紊的進行，會覺得一切都在計劃之中，其信心自然大大增強；

l加強項目控制，讓員工感受到目標正在一步步靠近；

l讓員工及時看到整個團隊的工作成果；

l項目經(jīng)理要展示自己的能力、活力和信心，員工首先要對項目經(jīng)理充滿信心，才能對工作充滿信心；

l幫助員工克服困難，實現(xiàn)目標。

4.目標是一種承諾

為什么要讓目標獲得團隊的認同？一個重要原因就是獲得員工的承諾。當員工接受并認可工作安排的時候，其實就是做出了一種承諾：我承諾按照目標的要求，及時保質(zhì)保量的完成任務。一個人一旦做出承諾，就會想辦法去實現(xiàn)自己的承諾，這是一種內(nèi)在的力量，可以促使其自主自發(fā)的完成任務，達到目標。

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