其次，要全面透徹理解產(chǎn)品特性和客戶訂單介入點(diǎn)在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的局限。

    目前，仍有很多企業(yè)從產(chǎn)品特性或者客戶訂單介入點(diǎn)（CODP: Customer Order Decoupling Point）出發(fā)，來(lái)做供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。但是，近些年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的發(fā)展，加速了企業(yè)商業(yè)模式的變革，它給供應(yīng)鏈管理的發(fā)展帶來(lái)了深遠(yuǎn)影響，也給傳統(tǒng)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思路帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

    以前做供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)前，先把產(chǎn)品從需求角度進(jìn)行分類，把需求相對(duì)穩(wěn)定、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率高、生命周期長(zhǎng)的產(chǎn)品稱為功能性產(chǎn)品；把需求不穩(wěn)定、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低、生命周期短的產(chǎn)品稱為創(chuàng)新性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈重點(diǎn)考慮如何降低供應(yīng)鏈成本，創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈重點(diǎn)考慮如何提高反應(yīng)速度。同時(shí)又從供應(yīng)角度把產(chǎn)品或其原材料供應(yīng)分為“供應(yīng)確定性高”、“供應(yīng)確定性低”這兩種類型。對(duì)于供應(yīng)不確定性高的產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中再考慮如何降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。因此，從產(chǎn)品的需求與供應(yīng)角度來(lái)設(shè)計(jì)，把企業(yè)的供應(yīng)鏈規(guī)劃為如下4種類型：

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    但是，上述4種類型的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯芯窒薜?，它們?duì)供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性考慮不足，時(shí)常導(dǎo)致供需不平衡。因?yàn)楣?yīng)鏈不僅僅由產(chǎn)品供需特性決定，它還容易受宏觀環(huán)境、市場(chǎng)需求、商業(yè)模式等因素的影響。比如：今年上半年H7N9禽流感病毒的爆發(fā)，使得本來(lái)供應(yīng)穩(wěn)定的鴨絨，頓時(shí)間面臨斷貨的風(fēng)險(xiǎn)，使得羽絨服生產(chǎn)廠家不得不先保證能收到鴨絨，再考慮供應(yīng)鏈上的收購(gòu)成本；這就是同一種材料的供應(yīng)鏈從“效率型”轉(zhuǎn)向“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型”的例子。再比如：同樣是服裝生產(chǎn)，傳統(tǒng)的“訂貨會(huì)”模式從確定訂單到產(chǎn)品上市大約3到6個(gè)月的時(shí)間，而以ZARA為代表的“快時(shí)尚”模式，產(chǎn)品的上市周期甚至短到15天。在這兩種模式下，同樣是服裝，但它的特性變了，由功能性產(chǎn)品變?yōu)榱藙?chuàng)新性產(chǎn)品。因此，與之匹配的供應(yīng)鏈模式也要做出調(diào)整。

    由于在供應(yīng)鏈管理的實(shí)際操作中，很難看到單純的效率型供應(yīng)鏈或單純的反應(yīng)型供應(yīng)鏈；因此在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中，還有另外一種常用的方法，就是根據(jù)客戶訂單介入點(diǎn)（CODP）來(lái)確定供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)方法。在CODP下游面向市場(chǎng)的一端主要以客戶需求為驅(qū)動(dòng)力，主張快速響應(yīng)客戶需求；在CODP上游面向供應(yīng)商的一端主要以預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和供應(yīng)；因此CODP成了供應(yīng)鏈上下游的“推拉結(jié)合點(diǎn)”。然后再結(jié)合不同行業(yè)的CODP位置的不同，來(lái)設(shè)計(jì)具體的供應(yīng)鏈方式。比如：面向訂單制造（MTO:Make-to-Order ）的行業(yè)，在原材料采購(gòu)階段可以采用預(yù)測(cè)“推動(dòng)”供應(yīng)鏈向下游移動(dòng)的效率型供應(yīng)鏈，接到客戶訂單以后，采用需求“拉動(dòng)”供應(yīng)鏈向下游移動(dòng)的反應(yīng)型供應(yīng)鏈，以便迅速生產(chǎn)快速交貨。再比如：面向訂單裝配（ATO:Assemble-to-Order）的行業(yè)，在原材料、零部件、半成品階段可以采用效率型供應(yīng)鏈，在產(chǎn)成品階段采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈。

    但是，這種方式對(duì)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性的考慮也不足。因?yàn)橥环N商品在不同的商業(yè)模式下，推拉結(jié)合點(diǎn)是不同的。比如：個(gè)人電腦在戴爾公司的直銷模式下，消費(fèi)者可以自主定制配置；而其他廠家僅提供幾種可選擇的配置并且沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。對(duì)于用途相同的個(gè)人電腦，在戴爾和其他廠家來(lái)講，CODP是不同的，一個(gè)是在組裝環(huán)節(jié)，一個(gè)是在產(chǎn)品出庫(kù)環(huán)節(jié)，一個(gè)直銷，一個(gè)分銷；因此他們的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也是不同的。再拿戴爾個(gè)人電腦舉個(gè)例子，為什么近幾年戴爾的直銷模式走下坡路？一個(gè)很重要的原因就是：對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，前幾年個(gè)人電腦是奢侈用品，比較在意配置、價(jià)格等因素，因此樂(lè)意根據(jù)個(gè)人需求訂購(gòu)物美價(jià)廉的戴爾電腦；但是，今非昔比，“舊時(shí)王謝堂前燕”如今“飛入尋常百姓家”了，個(gè)人電腦的毛利薄了，直銷不但沒(méi)有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而且不如分銷提貨快、客戶體驗(yàn)好，因此戴爾直銷模式也就遇到困境了。所以說(shuō)，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)絕不僅僅與產(chǎn)品本身和CODP有關(guān)，而且與商業(yè)模式、行業(yè)環(huán)境等因素相關(guān)，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)！

    再者，在供應(yīng)鏈上僅根據(jù)某一企業(yè)的CODP設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式也是不可取的。再拿服裝行業(yè)舉個(gè)例子，比如：在“生產(chǎn)商-品牌商-分銷商-消費(fèi)者”這種供應(yīng)鏈鏈條下，若采用訂貨會(huì)模式，品牌商僅考慮自己的CODP，***的結(jié)果可能是大量的貨物壓在分銷商手中。其實(shí)，近一年來(lái)李寧、美特斯邦威等服裝企業(yè)的高庫(kù)存問(wèn)題，就與這種供應(yīng)鏈方式有很大關(guān)系。所以，根據(jù)CODP做供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)，要從原材料供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈上去考慮。

    再次，商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需隨商業(yè)模式而變。

    既然根據(jù)產(chǎn)品特性、CODP設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈具有那么多局限性，有沒(méi)有更合理的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)呢？很多成功的經(jīng)驗(yàn)證明，一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是商業(yè)模式，并且需跟隨商業(yè)模式的變化而變化。如果再進(jìn)一步挖地三尺的話，就是商業(yè)模式隨客戶需求而變，商業(yè)模式需要滿足客戶需求，***客戶需求。

    對(duì)于企業(yè)來(lái)講，戰(zhàn)略是企業(yè)的方向，它也是企業(yè)的取舍，它決定企業(yè)做什么與不做什么。戰(zhàn)略確定下來(lái)以后，對(duì)外靠商業(yè)模式，對(duì)內(nèi)靠管控模式；商業(yè)模式影響管控模式，管控模式服務(wù)商業(yè)模式。在商業(yè)模式中，有三個(gè)核心的內(nèi)容：客戶價(jià)值、企業(yè)的資源與能力、盈利方式，這三個(gè)核心決定著企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)以及如何盈利。在商業(yè)模式的這三個(gè)核心內(nèi)容中，企業(yè)根據(jù)具備的資源與能力，設(shè)計(jì)合適的供應(yīng)鏈去實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和獲取利潤(rùn)；所以說(shuō)，商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。

    拿智能手機(jī)廠商來(lái)舉例，三星、蘋(píng)果與小米都是智能手機(jī)廠商，他們的商業(yè)模式不同，供應(yīng)鏈也就不同。三者商業(yè)模式的主要區(qū)別在于：由于三星具備強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，三星涉及“微笑曲線”的每個(gè)環(huán)節(jié)，而蘋(píng)果與小米都把“微笑曲線”***端的制造環(huán)節(jié)外包了。由于它們商業(yè)模式的不同，在供應(yīng)鏈的制造與銷售渠道上引起了顯著區(qū)別，在制造環(huán)節(jié)，三星是垂直整合生產(chǎn)模式，吸引核心供應(yīng)商入駐三星工業(yè)園，自己掌握近四成智能手機(jī)關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)與定價(jià)權(quán)；而蘋(píng)果、小米是生產(chǎn)外包，便沒(méi)有了生產(chǎn)過(guò)程的供應(yīng)鏈管理。在銷售渠道上，三星主要是分銷、大規(guī)模零售客戶與電商平臺(tái)，蘋(píng)果在三星的基礎(chǔ)上又有直營(yíng)渠道；而小米的銷售渠道主要是官網(wǎng)與電商平臺(tái)，并且小米的客戶定位是手機(jī)發(fā)燒友，這也與三星與蘋(píng)果顯著不同。通過(guò)這三家手機(jī)廠商的情況，我們可以明顯看出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)不能僅從產(chǎn)品本身與CODP來(lái)考慮，應(yīng)該考慮商業(yè)模式的異同，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需隨商業(yè)模式而變，商業(yè)模式應(yīng)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。

    ***，商業(yè)模式不是供應(yīng)鏈的保護(hù)神，不能確保供應(yīng)鏈管理不出問(wèn)題。

     在文首提到，供應(yīng)鏈管理是“建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)”的過(guò)程，從商業(yè)模式出發(fā)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈?zhǔn)?ldquo;建網(wǎng)”環(huán)節(jié)；所以，它不能確保“用網(wǎng)、管網(wǎng)”的過(guò)程中不出問(wèn)題，因此不能確保企業(yè)的盈利與發(fā)展。所以，正確的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，是供應(yīng)鏈管理與商業(yè)成功的必要條件，而非充要條件。近兩年，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)與凡客在兩種不同的商業(yè)模式下都爆出了高庫(kù)存問(wèn)題，也是很好的例證。如果說(shuō)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的高庫(kù)存與“訂貨會(huì)和分銷”模式產(chǎn)生的供應(yīng)鏈“牛鞭效應(yīng)”有關(guān)，那凡客可沒(méi)有這些環(huán)節(jié)，它是垂直營(yíng)銷，其實(shí)凡客的高庫(kù)存問(wèn)題是快速擴(kuò)張中對(duì)銷售的樂(lè)觀估計(jì)出了問(wèn)題。所以說(shuō)，供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題不一定是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的錯(cuò)，也不一定是商業(yè)模式的錯(cuò)，因?yàn)楣?yīng)鏈管理涉及“建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)”三個(gè)環(huán)節(jié)。

總結(jié)

    管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，管理講究合力，講究“天時(shí)地利人和”，切忌一棵樹(shù)上吊死，但是管理中有主要因素與次要因素之分；蘋(píng)果、小米、京東、凡客以及洶涌的淘寶大軍，都已證明商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)也證明，企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與商業(yè)模式相匹配，有助企業(yè)順風(fēng)順?biāo)还?yīng)鏈設(shè)計(jì)隨商業(yè)模式與時(shí)俱進(jìn)，會(huì)使企業(yè)的商業(yè)成功如虎添翼！