這兩天，樂逗游戲登陸納斯達克，成為***家正式登陸美國資本市場的手游概念公司.

樂逗是聯(lián)想之星***個上市項目，也是王明耀投資生涯***個項目。當王明耀***次站在紐約敲鐘，我想請他談一談可能有點“不合時宜”的一個問題。

因為很重要一個背景是：今年上半年中國智能手機出貨量***出現(xiàn)大幅下滑，同比下降 9.9%，這或許標志中國功能機轉(zhuǎn)智能機手機的換機潮已基本結束。王明耀如何看待中國手游行業(yè)未來機會?

以下是王明耀主要觀點：

手游機會判斷

關于中國手游市場未來是否還有機會，我的看法不一定準確，但大方向上可以聊一下。對未來趨勢，智能手機保有量比較大，新增比例會降下來，對手游和新用戶有不樂觀因素，那在這種客觀情況下，我的看法是：這里有一個深化發(fā)展過程。

因為以前大部分智能手機還是低端機，這使手機能承載的游戲很多是非 3D 游戲或和用戶交互等方面能力受到限制。但接下來，手游本身會升級，如效果更好，互動更好，預計偏重一點的游戲在收入里會占比重越來越大。

也就是說：雖然手機保有量不會有大增長，但手機性能會越來越好，可以支持更高級手游，以前不能實現(xiàn)的東西現(xiàn)在也能實現(xiàn)。我們?nèi)ツ昃秃蜆范阂黄鹜顿Y了成都一個 3D 手機游戲開發(fā)公司，因為我們相信以前是問題的東西未來不會成為問題。

實際上另一面你去看中美游戲用戶特點很不一樣，美國在手機上玩偏重度游戲用戶較少，而中國玩家口味較重，同時中國有很大一個群體是美國沒有的，就是很多人他根本沒用過電腦，直接擁有的設備就是手機，這意味這個人群體驗專業(yè)游戲的空間原來受到限制，而這個群體在中國整體玩家群體里有很大比重。

所以我的一個基本判斷是：整個手游行業(yè)的粗放式增長基本告一段落，它會進入到另一個精細增長階段，也就是說，在智能手機格局變化情況下，手游會呈現(xiàn)新特點，會更多呈現(xiàn)偏重口味的網(wǎng)游類游戲，它還是會有較大空間。

樂逗本身休閑類游戲已經(jīng)做得很好，所以它的新增長點之一也會是這個;另外，對樂逗這樣擁有巨大用戶流量公司而言，將用戶價值發(fā)揮出來是未來增長點，這方面價值將會很大。

投資人和創(chuàng)業(yè)者關系

關于投資人和創(chuàng)業(yè)者關系有很多說法，比如說夫妻關系，或者說駕駛員和教練關系，這些說法都能說中某些關鍵點，但這么多年下來我的感覺是：投資人和創(chuàng)業(yè)者關系更多是一個舞伴關系。

那為什么呢?因為從夫妻關系說，雙方的確會有很多交互，并且為同一目標拼搏成分，但夫妻關系中，情感東西多過很多理性的東西，你在情感基礎上和理性基礎上處理很多事情的方法是不一樣的。

另外駕駛員和教練，我覺得是把投資人放在了一個比較高的位置上，好像投資人知道所有情況下該怎么做，以及創(chuàng)業(yè)者就必須聽投資人的，什么時候剎車?什么時候往左?什么時候往右?但決策層面不一定這樣。另外這種關系里，缺乏對互動的強調(diào)，其實投資人和創(chuàng)業(yè)者的互動要比大家想的多，不是那么簡單地說誰必須聽誰。

所以我覺得投資人和創(chuàng)業(yè)者關系更多是像雙方共同跳一支舞，來表演給世人看，這里重點是雙方的配合和互動。當然，根據(jù)不同舞伴的強弱，這種配合和互動效果很不一樣。

高明的投資人和創(chuàng)業(yè)者是說：雙方技能都很強，對跳某一支舞的認識和理解也很強。那極端的反面可能是：雙方對怎么合作沒有基本理解，這樣兩個人的舞步本來就很生硬，還會互相絆腳，甚至產(chǎn)生很多口角和爭吵，有的還打官司，這種歷史上案例已經(jīng)很多。

我覺得從“舞伴”關系理解有一個好處是：雙方目標都很明確，具體到某一個項目，行業(yè)里的影響力和聲譽，然后重點不是顯示自己的權威，而是要把項目價值做出來。

我舉一個例子，樂逗投資結構里面其實有段故事，就是 2013 年第三季度，樂逗游戲計劃引入騰訊投資，但因為騰訊要求占股比例較高，創(chuàng)始人和 B 輪投資人都需要稀釋較大，方案難以協(xié)調(diào)。那***是聯(lián)想之星決定將 50% 股份轉(zhuǎn)讓給君聯(lián)資本，平衡各方股權比例，然后騰訊入資，聯(lián)想之星的股份最終降到了 2.6%。

這樣的處理方式是有點奇怪的，因為按行業(yè)規(guī)則，投資機構一般 B 輪都會跟投。但聯(lián)想之星做這樣的事，也和我們定位有關，因為我們背景是由聯(lián)想控股出資，并且聯(lián)想控股之前對聯(lián)想之星也沒有太大財務回報訴求，幫助創(chuàng)業(yè)者成功，以及讓事情本身比較容易成功是我們的一個定位。

那我確實也認為，如果商業(yè)機構要做這樣的決定，其實還是很難。幫助創(chuàng)業(yè)者成功當然是件好事，但從內(nèi)部考核和激勵來說，我們也不認為現(xiàn)在是一個成熟或者說特別好的機制，甚至可能不排除未來會是一個比較大的挑戰(zhàn)。

什么是好的創(chuàng)業(yè)者

我會從幾個綜合角度看：***是找到商機，能夠很好分析行業(yè)規(guī)律;第二能夠整合資源;第三是有堅定的決心。我對創(chuàng)業(yè)者的***評價是，和他聊很多事情的時候感覺很輕松：

這里有幾個表現(xiàn)：***他很快就明白你在說什么;第二可能我們提了一些東西，這些東西對創(chuàng)業(yè)團隊當前不適用，但這些東西里最重要的一兩個點，他會馬上吸收。老實說，創(chuàng)業(yè)者什么都按我說的做也是很麻煩的，因為到時候不符合實際情況一定會崩潰，然后倒過頭來說，你看，投資人也不靠譜。

那一個創(chuàng)業(yè)者到底怎么決定哪些吸收哪些不吸收呢?我覺得他必須是已經(jīng)做好準備，就是真的在行業(yè)里發(fā)現(xiàn)了真實的痛點和需求，然后有了這個前提，他才能夠有膽識去放棄一些他認為是錯，或者不適合的觀點和東西。

那對創(chuàng)業(yè)者說比較狠的話的時候，我也是有過的，主要是有幾個層面原因：***是創(chuàng)業(yè)決心問題，就是連自身創(chuàng)業(yè)的動力都沒了;第二是自我認知問題，其實你會發(fā)現(xiàn)這種情況還不少，就是市面上采訪多了，很多做的事情和動作就開始變形。

第三就是涉及誠信，它和創(chuàng)業(yè)動機一樣都屬于底子上有問題。如果是業(yè)務判斷方面的問題，即使錯了，也可以理解。誠信則是大事。那怎么判斷誠信問題?我覺得是這樣，這事做成前是一個人，做成后是另外一個人，那這兩個人比較一致是好的，如果很不一樣，就會很奇怪。