除了***軟件企業(yè)外，軟件項目的 Leader（泛指項目經(jīng)理、技術經(jīng)理、架構師等）有很大一部分是不夠合格的。

注：這里只隨便寫寫人的問題，不討論項目管理的方法論。

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許多項目有這樣幾種 Leader：

1. 泛泛而談型

很多時候 Leader 僅僅給出一個大方向，提一些高屋建瓴的理論方向，事情還是交由普通開發(fā)人員去做。完了可能又會回頭埋怨開發(fā)人員的水平不行，沒有達到他的預期。最終軟件產(chǎn) 品磕磕畔畔發(fā)布，達不到預期，責任推到開發(fā)人員頭上，Leader 又高屋建瓴祭出華麗的重構方案或二期方案。

2. 純技術型

這樣的 Leader 也有很多，可能來自于團隊內(nèi)部的大牛升職，也可能來自外部，他們有個共同的特點，愛“玩”技術。這樣的 Leader 也許是具備了太多“工程師氣質(zhì)”，可能對于管理，人事，項目進度，客戶關系等問題抱有抵觸或并不擅長，信奉大型互聯(lián)網(wǎng)公司自由的工作氛圍，推崇“牛逼”的 技術。我遇到過一個20個人的團隊 Leader，公司的抱有極大期待的產(chǎn)品，要用 GO 語言去做。

3. 純管理型

還有許多團隊的 Leader，非技術出身，而是純管理人員。他們中有許多管理能力沒有問題，但是對于軟件項目，卻常常弄得團隊疲于奔命。因為軟件項目的人員工數(shù)很難精確衡量，技術難度（生產(chǎn)性）對于純管理人員來說很難把握，導致不能全盤把握項目，對于項目中的技術風險，時間風險不能有效控制。

理想中的 Leader 應該至少具備以下特質(zhì)：

1. 技術實力過硬，但不愛玩技術。

我相信這一點足以 Pass 掉 90% 人，矛盾嗎？不矛盾，技術實力過硬，才足以擔當軟件項目的 Leader 把控全局，這一點毫無疑問。但是他必須有清晰的目標和大局觀，知道自己到底在做什么，因為 做技術 和 做項目 是完全兩件事。要做項目就不要玩技術，要玩技術請去研究機構。有許多 Leader 在承接新項目時，愛使用自己并不了解的新興技術，只為在自己的簡歷中增添一筆，卻對其中的風險認識嚴重不足，甚至最終效果與理想中差之甚遠。

2. 有能力降低復雜度，而不是增加復雜度。

這是上一點的延伸，做為一個 Leader，不管是做產(chǎn)品還是做項目，技術不是目標，技術只是實現(xiàn)目標的過程，這個過程，越可靠，越容易，就意味著成本越低，風險越小。強悍的 Leader，能夠把復雜的目標需求，高度分解，把復雜的開發(fā)技術，抽絲剝繭，帶領開發(fā)團隊一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打的向前。

從企業(yè)做項目做產(chǎn)品的角度看，技術本身沒有“牛逼”與“落后”之分，許多人對兩年前的技術嗤之以鼻，對新興概念趨之若鶩，這樣的人，個人認為只能劃撥到“軟件開發(fā)愛好者”當中去。成熟的技術意味著可靠，學習成本低，方案成熟，最最重要的：風險低。

在編碼方面，有許多 Leader 推崇一些牛逼的寫法，牛逼的設計方法，對一般10行代碼完成的工作，縮減到2行，大加贊賞，如果是個人項目，自己開心就好，但是對于團隊協(xié)作，商業(yè)項目， 這是不可取的。所有的目標都應該放在：提高生產(chǎn)性，降低復雜度。二十年前，厲害的編碼方法是為了節(jié)約存儲成本，運行成本，但是當下，存儲成本與運行成本與 人力成本相比，已基本不值一提。別人多花半個小時去理解代碼的成本，已經(jīng)大大超過你節(jié)約的那幾個字節(jié)的存儲成本，還不包括經(jīng)驗不足的開發(fā)人員理解錯誤所造 成的損失。

3. 有一定的奉獻精神，愿意帶領大家成長

做軟件項目的 Leader 是要有很大奉獻精神的，因為傳統(tǒng)行業(yè)還有拜師這么一說，一日為師，終生為父，但是在 IT 業(yè)，還沒看到過拜師這一說，開個玩笑。

Leader 要有一個覺悟，苦心培養(yǎng)和教育開發(fā)團隊，幫忙他們成長，但是懂得感激你，懂你好的人，不會太多。但是依然要去做這件事情，想方設法幫助團隊成長，因為更重 要的目標是把項目把產(chǎn)品做好。方法有很多，比如我們過去嘗試過組織書友會，當時找的是《代碼大全》這本書，每周兩次，輪流講解，也組織過PPT學習，公開 Review等方式，都取得過比較好的效果。

4. 強有力的控制欲與控制力

我認為一個沒有控制欲的人是難堪大任的，有了控制欲才能談控制力。做為軟件項目的 Leader，面對復雜的外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境，對控制能力的考驗是極大的。

外部環(huán)境的風險可能包括企業(yè)或客戶較高的預期，***挑戰(zhàn)的時間節(jié)點，不確定的目標需求，做為 Leader ，必須有能力化解。

內(nèi)部環(huán)境的風險主要來自人員，如缺編，水平參差不齊的團隊。

曾經(jīng)我?guī)н^一個基本由新手組成的團隊，客戶想要的軟件產(chǎn)品卻要達到較高的設計 指標，并且有著嚴格的工期要求，此時，控制欲與控制力就發(fā)揮了基本的作用，將軟件高度模塊化，核心功能全部由我自己設計編寫，組織團隊到會議室看著投影儀 教他們寫插件，找一個有代表性的功能進行實現(xiàn)，對實現(xiàn)的方法，編碼的風格做強制要求，讓他們照抄，要求他們達到代碼風格高度統(tǒng)一。對UI部分的所有細節(jié)都 進行了高度的強制要求，專門做了一個UI DEMO，對UI上的元素布局方法，間距，邊距等進行說明。每周若干次的項目例會以外，至少兩次代碼 Review，考慮到團隊成員的實際水平，開始我會在 Review 時幫著他們重寫，一行一行的推敲，告訴他們?nèi)绾畏治?，如何設計，如何編寫，幾次以后再不合規(guī)，加班加點也必須重寫。經(jīng)過一段時間的磨合，大家逐漸進入狀 態(tài)，形成了較強的凝聚力與戰(zhàn)斗力。

5. 誠以待人

雖然放到第5點，但這卻是最最重要的一點，這一點做不到，以上所有都是一紙空文。

做為一個團隊 Leader，必須和團隊成員坦誠相待，能夠幫助大家的就用心幫助，對于自己也不是特別擅長的問題，不可以顧左右而言他，對團隊成員進行打壓，這一點亦有 許多人做不到。此外，團隊成員的工作情況，生活情況，都必須有基本的了解，家庭生活壓力是否較大，是否有家人需要照顧，住的是遠是近，公司給的待遇是否偏 低，都必須在心里有一桿秤。至于怎么做，我想對于一個成年人來說，無需多言。

6. 其它等等基本素養(yǎng)，不再贅述。

這篇隨筆想到哪里就寫到了哪里，有些凌亂，錯漏不全再所難免，歡迎批評指正。