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你們團隊是否有這樣一位工程師，人們常常向他咨詢某種問題？或許他是團隊的高級工程師，編寫了絕大部分代碼庫?；蛘撸羌夹g(shù)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員，參與大部分設(shè)計方面的討論，甚至很多項目中因歷史原因形成的邏輯依據(jù)?；蛟S，他是負責(zé)特定系統(tǒng)的核心人物，有著多年運作這些項目的經(jīng)驗。

我們常常被鼓勵成為給人們解疑釋惑的重要工程師，我把這種角色做為我們提供給團隊的價值標識。像 Google 之類的公司，這部分能力甚至和晉升過程掛鉤：那些初級工程師，成為了負責(zé)關(guān)鍵項目的核心工程師，經(jīng)過論證后，常常更容易得到晉升。

這種鼓勵看起來十分合理。根據(jù)供求關(guān)系，工程師的相關(guān)技能和知識越稀有，他或她對于團隊的價值就越大。因此，成為很多項目核心人物的目標，貌似是合理的，對吧？

不幸的是，這種稀有的思維模式只能讓我們更遠地偏離軌道。

你對時間的把控決定了你的影響

當你步入太多項目的關(guān)鍵路線時，這種思維模式的問題就涌現(xiàn)了，對于激增的問題，你成為人們咨詢的***人選。如果一個高優(yōu)先級的 bug 被提交，你或許是留意到它的***個人。如果產(chǎn)品經(jīng)理對于某個功能的運作原理有疑問，你或許是***能夠解答的人。如果另一名工程師需要對某個系統(tǒng)征詢建議，你或許是他或她***能夠提供咨詢的人。在這些情況下，當你成為***道或***一道防線時，那么在你能夠有效利用時間方面，你就失去了靈活性。你的日程受制于外部因素，這限制了你所能創(chuàng)造的價值和影響。

這種問題不是尋常的，你越是資深，它就越嚴重。硅谷創(chuàng)業(yè)公司的一名早期工程師，給我分享了一下，他的多年經(jīng)驗使他贏得了對公司大部分 web 棧的精通。很多人認為，他的技能和經(jīng)驗將讓他負責(zé)公司有影響的項目。然而，他經(jīng)常被其他團隊咨詢，被各種問題轟炸，當起了救火隊員。他看起來熱愛公司和這份工作，他感到了倦怠的風(fēng)險。在公司，他的經(jīng)驗已經(jīng)變成咒語，他已經(jīng)變成了很多項目的限制因素。

另一名工程師是 Google 的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，就如何更好地幫助團隊里那些給她發(fā)送代碼審查的初級成員，尋求建議。她明白，盡快提供反饋將有更大影響——越早地應(yīng)付糟糕的設(shè)計選擇，意味著她的同事在深入錯誤的路途中就少花些時間。根據(jù)她的經(jīng)驗，她也明白，她是最適合給出有價值反饋的人選。但同時，做為代碼審查的角色，阻礙了她在領(lǐng)導(dǎo)團隊的其它方面投入時間：確認她的項目進度、檢查同事有著正確的優(yōu)先級以及搬走他們路上的所有攔路虎。她的資歷讓她成為了瓶頸。

任何時候，當你成了熟知某個系統(tǒng)的運行原理、或者負責(zé)某個項目的核心工程師時，你將蒙受一種間接稅【注1】。根據(jù)專長或技能，你就處于幫助解決未來問題的位置。這種責(zé)任常常是軟件開發(fā)不可或缺的一部分——每次，你自己開發(fā)了一些新的東西，你就開始成為了解該項目的核心工程師。有時候你或許從中學(xué)習(xí)、或如此地享受這種經(jīng)歷，以致于你想承擔(dān)這種責(zé)任。這很好。

但是隨著時間的推移，如果這種知識停留在你的腦子里而不和團隊分享，它就會成為阻礙。如果一個讓人激動的新項目啟動了，你會被視作有影響力的人嗎？如果你想嘗試不同的東西和學(xué)習(xí)新東西，會怎么樣？如果你的所有時間被用在了對增長的 bug、客戶請求和各種項目其它問題的響應(yīng)，你就剩不了多少時間專注在其它有影響的任務(wù)上了。你能創(chuàng)造的價值和影響將開始處于停滯狀態(tài)。

那么，我們該怎么做才能避免自己陷入這種狀況呢？

讓你自己脫離關(guān)鍵路線

我談到的兩位工程師本可以更好地把某些責(zé)任委托給團隊成員。最終，下面就是我給出的建議。

用你的時間選擇做什么的能力，對于增加你的長期影響力，是至關(guān)重要的。為了增加你的靈活性，對于熟悉某些軟件的操作方面，你可以主動采取以下步驟，減少你成為核心工程師的情形。你處于交互模型的輻射中心，每個人必須通過你來做出決定，你要縮小這方面的安排。

如果你成為瓶頸的情況是技術(shù)上的，就盡可能地自動化。比如，你可以這樣做：

為客戶支持團隊開發(fā)一個內(nèi)部工具，他們就可以解決常見類型的問題，無需干擾你或者團隊的其他工程師。

編寫常見操作問題的自動修復(fù)工具，你和其他人就不需要花時間來解決了。比如，如果每周花時間維護服務(wù)器時，執(zhí)行同樣的操作，那么你將從自動化某些機制上獲益。還有，明確地把一個過程轉(zhuǎn)變?yōu)榭杀贿w入代碼庫的一個腳本，誰能夠改進和操作該系統(tǒng)，使你有了更接近的認識。

另一方面，如果你是瓶頸的主要原因在于你和團隊其他人之間的技術(shù)差距，就要投入時間來彌補。根據(jù)下面策略，和更多人共享所有權(quán)：

學(xué)會委托和信任你的同事。這會是第 22 條軍規(guī)【注2】——如果之前不給具體同事委托工作，你或許不相信他們能搞定。如果你不相信他們能搞定，你將不能給他們委托工作。從小開始，建立信任。

樹立一個目標，教其他工程師正確的思維模式和原則，讓他們自己做好。帶著這個目標審查代碼。

寫好設(shè)計文檔，通過技術(shù)演講分享給其他人。對于我目前的創(chuàng)業(yè)項目 Quip，我們差不多為每個新功能或***性的修改，都編寫了簡單的設(shè)計文檔。關(guān)于如何使用已經(jīng)建立的各種系統(tǒng)，我們記錄了可操作的小花絮。這種知識的收集，使任何人更加容易地接手他們不熟悉的項目或系統(tǒng)。

避免只有一個人的團隊。和其他人工作在一個項目上，你要確保有另一個人能夠處理未來問題，以幫助分擔(dān)壓力。

指導(dǎo)和訓(xùn)練你周圍的人。比如在 Quora，我們投入了巨大的工程資源建立入職培訓(xùn)程序，讓新工程師能夠快速掌握核心工程的基礎(chǔ)。

當工程師步入大量項目的路線，債務(wù)變成了相當大的負擔(dān)時，有時候他們會倦怠。或者他們覺得，贏回他們時間的***方式就是換個團隊、甚至換家公司。

不要讓這種結(jié)果發(fā)生在自己身上，贏回屬于你的時間。