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我們采訪了二十位公司主管來幫你解答這一至關(guān)重要的問題，他們的東家都是有著最快發(fā)展速度的企業(yè)，例如Pinterest 和 FanDuel。

在經(jīng)過了長達(dá)三十多個小時的采訪之后，我們弄清了一件事：選擇正確的團(tuán)隊發(fā)展模式不僅利于企業(yè)的發(fā)展，同時也能強(qiáng)化企業(yè)文化。

團(tuán)隊發(fā)展模式

從我們的采訪中可以總結(jié)出兩個較為流行的團(tuán)隊發(fā)展模式：

一 種是獨(dú)立模式，一種是功能模式。如果你想要組建自己的發(fā)展團(tuán)隊，二者都是不錯的著手點(diǎn)。“當(dāng)游戲開始時，要按正確的布局玩兒”（Zack Onisko，CreativeMarket***發(fā)展官）。每種模式都聚焦于“更為深入地了解自己團(tuán)隊的發(fā)展模式”（Mike Duboe，Tilt發(fā)展官），然后全力解鎖盈利問題。

獨(dú)立模式

總結(jié)

Uber 和Facebook采用的就是獨(dú)立模式。我們在采訪中無意發(fā)現(xiàn)該模式主要有以下兩個版本：

在 這兩個版本中，都有一位發(fā)展副總裁在領(lǐng)導(dǎo)著團(tuán)隊。舉個例子，在Uber ，Ed Baker就是發(fā)展副總裁，直接向CEO Travis Kalanick匯報。Ed所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊由100多人組成，與產(chǎn)品、市場、工程、設(shè)計以及數(shù)據(jù)部門的專家共同致力于供求雙方的發(fā)展。

根據(jù)采訪對象所提供的信息，Uber就是利用這種模式提高了團(tuán)隊生產(chǎn)以及迭代的速度，建立了很強(qiáng)的團(tuán)隊DNA。Uber極其重視速度和迭代，他們的發(fā)展團(tuán)隊還為此搭建了一個穩(wěn)健的反饋機(jī)制，轉(zhuǎn)而再將反饋體現(xiàn)在Uber的產(chǎn)品上。

反 饋機(jī)制能夠幫助一個老用戶群體發(fā)展出一個新用戶群體，這種情況通常由老用戶的搜索、支付以及舉薦機(jī)制所引發(fā)。例如，新用戶是聽了老用戶的推薦而開始使用 Uber，這就是推薦反饋的結(jié)果。司機(jī)是因為看了“成為Uber司機(jī)”的廣告而加入Uber，這就是支付廣告的反饋結(jié)果。在兩個案例中，無論是供方司機(jī)還 是需方乘客，都是老用戶利用反饋機(jī)制創(chuàng)造新用戶的過程。

Uber發(fā)展團(tuán)隊的職責(zé)就是讓這些反饋機(jī)制盡可能的強(qiáng)大，以此來提高公司的乘數(shù)效 應(yīng)。例如，在Uber推薦反饋機(jī)制的乘數(shù)效應(yīng)中乘數(shù)是“10”。這也就是說，Uber通過線性手段（例如付費(fèi)廣告）獲得的用戶將會再創(chuàng)造十倍的新用戶。如 果團(tuán)隊通過付費(fèi)廣告獲得了1000名用戶的話，那么這1000位用戶還會通過推薦反饋機(jī)制創(chuàng)造10000名新用戶。

乘數(shù)效應(yīng)越好，那么Uber就發(fā)展的越快。

獨(dú)立模式中的沖突與解決方案

Pinterest發(fā)展部的產(chǎn)品經(jīng)理Casey Winters認(rèn)為獨(dú)立模式中的沖突是不可避免的。

當(dāng)Pinterest采用獨(dú)立模式時，發(fā)展團(tuán)隊的數(shù)據(jù)一直處于上升狀態(tài)。事實(shí)上，Pinterest的數(shù)據(jù)增長的如此之快，以至于其他團(tuán)隊都開始擔(dān)心這種過快的增長是否是以犧牲廣大的用戶體驗換來的。

舉個例子，當(dāng)發(fā)展團(tuán)隊推出一個全新的注冊界面時，用戶的活躍度會得到顯著提升，但是憂慮也會同步而來。其他團(tuán)隊認(rèn)為這一過程讓用戶體驗變糟。然而，數(shù)據(jù)最終會給其他團(tuán)隊的直覺性言論帶來反擊。

這種既要保證用戶體驗，又需要維持增長指標(biāo)的強(qiáng)勁有力是在采用獨(dú)立模式過程中需要面對的***挑戰(zhàn)。

關(guān)于這種增長是否必須要以犧牲用戶體驗為代價的爭論一直不絕于耳，如果不采取措施，“這將會造成用戶對于平臺的信任缺失。” Winters表示，接著又說道“大家應(yīng)該明白（也應(yīng)該相信）發(fā)展團(tuán)隊會盡全力為用戶帶來***的體驗。”

信任的建立

你要如何在不同的團(tuán)隊間建立最基本的信任？

Casey針對上述問題給出了一個良好建議：讓發(fā)展團(tuán)隊書面承諾自己不會為了增長指標(biāo)而做出有損用戶體驗的行為。我們的某個采訪對象建議將該承諾書交由CEO保管，因為CEO是企業(yè)文化的開創(chuàng)者，與此同時，也請發(fā)展和產(chǎn)品副總裁簽訂此協(xié)議，以此來減少獨(dú)立模式中的沖突。

在 Invoice2Go發(fā)展主管Naomi Ionita（前印象筆記發(fā)展主管）看來，發(fā)展部門的工作將不可避免的與產(chǎn)品部門有所重疊。基于自己在帶領(lǐng)這兩個團(tuán)隊方面的經(jīng)驗，她解釋道，如果分工明確 或者產(chǎn)品發(fā)展部的領(lǐng)導(dǎo)具備良好的溝通能力，那么這種沖突問題是可以避免的。問題又重新回到“了信任、透明度以及客觀性”上。

功能模式

總結(jié)

采訪對象們表示，當(dāng)發(fā)展部門的員工需要向功能部門主管(例如產(chǎn)品、工程等)，其他人就會覺得發(fā)展指標(biāo)將會以正確的方式得以實(shí)現(xiàn)。

Pinterest、Twitter、LinkedIn、Dropbox和BitTorrent采用的就是功能模式。

該模式的流行得益于以下三個優(yōu)點(diǎn)。

1、功能主管（如產(chǎn)品、工程等）決定發(fā)展計劃。

2、由功能主管來平衡增長和非增長計劃。

3、產(chǎn)品副總裁通常扮演功能主管的角色，從而來掌管發(fā)展。

讓我們來看看第三條是如何在實(shí)踐中發(fā)揮作用的。

Pramod Sokke是BitTorrent的產(chǎn)品主管，能夠在平臺上與所有客戶進(jìn)行接觸。他要負(fù)責(zé)BitTorrent的增長及非增長指數(shù)，這就意味著 Pramod的產(chǎn)品規(guī)劃必須圍繞著增長和非增長績效展開，因為他要為兩組的績效表現(xiàn)負(fù)責(zé)。BitTorrent發(fā)展團(tuán)隊以外的員工也都非常信任 Pramod，因為他以一種平衡的方式來制定計劃，確保所有人都能成功。

功能模式中的沖突及解決方案

盡管如此，用戶體驗與用戶增長間的沖突在功能模式中仍然存在。因為上文中提到的幾個優(yōu)點(diǎn)，沖突并不像獨(dú)立模式那么明顯。之所以沖突還在，是因為保證用戶增長的措施往往與用戶對產(chǎn)品的預(yù)期背道而馳。

這就是為什么我們的采訪對象會提倡縱向分析的原因。通過對用戶行為所進(jìn)行的分析，我們能夠得知用戶增長是否會以犧牲用戶參與的積極性為代價。同時也會了解哪種發(fā)展計劃既可以保證用戶數(shù)量增長又能提高用戶的參與度。

我們還了解到，當(dāng)增長指數(shù)的全權(quán)負(fù)責(zé)人是數(shù)據(jù)驅(qū)動型，并且認(rèn)可產(chǎn)品是需要迭代及學(xué)習(xí)機(jī)制的，功能模式會***效果。這樣一來，產(chǎn)品的發(fā)展藍(lán)圖就不會是單憑直覺就規(guī)劃出來了。

例如，Pramod在產(chǎn)品上就采用了一種非常典型的數(shù)據(jù)驅(qū)動迭代方法。這使得團(tuán)隊中唯一的發(fā)展項目經(jīng)理AnnabellSatterfield變得更高效。因為這一方法將數(shù)據(jù)分析和迭代過程結(jié)合的非常好。

Annabell解釋說她所采用的增長過程就是數(shù)據(jù)驅(qū)動和迭代的，跟直覺沒有任何關(guān)系，而是全在于過程本身：觀察數(shù)據(jù)(分別從質(zhì)和量兩方面分析)、制定假定方案、推出測試方案和最小化可行產(chǎn)品、觀察測試結(jié)果，判斷是將此次實(shí)驗性產(chǎn)品推向市場還是帶著教訓(xùn)從頭再來。

現(xiàn)在讓我們以假設(shè)的方式來說明功能模式中另一個潛在的沖突，假設(shè)數(shù)據(jù)驅(qū)動和產(chǎn)品迭代兩個過程未能很好結(jié)合。

比 方說Pramod在管理產(chǎn)品時采用非迭代的方法，而Annabell 采用的還是迭代的發(fā)展模式。Pramod很可能要求Annabell在產(chǎn)品發(fā)展藍(lán)圖方面放出大招，這一過程需要6-12個月的時間。Annabell可能 會答應(yīng)Pramod，但是她也可能在短短數(shù)周（或者數(shù)天）內(nèi)就用數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品迭代的方法來證明這都是一些爛招。Annabell表示，無論是從收益還是用 戶的角度來看，這樣做將會增加產(chǎn)品的計劃成本。

我們的一些采訪對象將會通過改變產(chǎn)品藍(lán)圖的方式來對沖突進(jìn)行解決。在上述假設(shè)的例子 中，Pramod可能想要雙管齊下，而不是將所有的產(chǎn)品工作全部壓在一種模式上。一個賽道用于實(shí)踐Pramod的非迭代方法，而另一個則使用 Annabell的迭代模式。每個賽道都有其獨(dú)立的產(chǎn)品、工程以及設(shè)計資源，以確保所有的功能都內(nèi)在計劃的時間和預(yù)算內(nèi)完成。

企業(yè)高層必讀（兩種模式必讀之處）

不管怎樣，為了促進(jìn)發(fā)展，公司高層必須引入數(shù)據(jù)驅(qū)動迭代的思維模式。不然，無論你怎樣規(guī)劃自己的發(fā)展團(tuán)隊都難逃失敗的命運(yùn)。

結(jié)語

在我們所處的軟件世界中，發(fā)展與產(chǎn)品相互纏繞，意味著我們很難了解產(chǎn)品的終點(diǎn)和發(fā)展的起點(diǎn)在何方。這仍然是一個相對較新的現(xiàn)象，同時也使得選擇***的團(tuán)隊發(fā)展模式充滿挑戰(zhàn)。

我們的采訪對象，二十位發(fā)展主管，無一例外的都提到了兩種最為流行的模式：獨(dú)立模式以及功能模式。在業(yè)務(wù)可伸縮之際，當(dāng)你想要組建自己的發(fā)展團(tuán)隊時，這兩種模式都是很好的著手點(diǎn)。

在運(yùn)行增長試驗中，獨(dú)立模式能夠加快產(chǎn)品生產(chǎn)和迭代的速度。不過，這種模式也會導(dǎo)致團(tuán)隊工作透明度的降低，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不信任的滋生，而功能模式因采用更為平衡的發(fā)展模式而增加了工作的透明度。不過，無論如何，用戶體驗和用戶增長間的沖突仍然存在。

有趣的是，我們并沒有在兩種模式所造成的結(jié)果上發(fā)現(xiàn)太大差異，也就是說在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更大的指數(shù)增長方面，任何一種模式都沒有好過另外一種。

這是一個非常重要的發(fā)現(xiàn)。

所以在為團(tuán)隊選擇發(fā)展模式時，以企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略適應(yīng)度為考量可能會得到更好的結(jié)果。不要單純?yōu)榱似髽I(yè)發(fā)展而選擇模式，要選擇適合的模式。

兩種模式都具有各自的沖突，選擇那種沖突在你團(tuán)隊能夠解決范圍之內(nèi)的模式，然后選擇一位秉性能與之契合的人作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。

發(fā)展部門主管與產(chǎn)品團(tuán)隊的關(guān)系將會對你所選擇模式以及整家企業(yè)的成功與否起到?jīng)Q定性作用。

作者

Andrew (Drew) McInnes目前就職于Tradecraft。在此之前，Drew是一家社交移動游戲企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)品經(jīng)理（特別是在Zynga），并想要繼續(xù)致力于協(xié)助打造發(fā)展引擎。