從總標(biāo)題來看，我的本意是闡述“如何走向工業(yè)4.0”，按照我的邏輯，先談未來的彼岸是什么，然后談我們現(xiàn)在在哪，談如何走向。

有一點(diǎn)可以肯定，默然也好，不理解也好，反對也好，列出幾宗罪也好，企業(yè)發(fā)展的車輪一定會走向4.0，更久遠(yuǎn)的將來，還會走向5.0，甚至6.0。

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有一點(diǎn)歷史觀就能知道，歷史，尤其是技術(shù)發(fā)展的歷史，企業(yè)發(fā)展的歷史就是這么走過來的。有一點(diǎn)哲學(xué)觀也能知道，存在是合理的，但存在是發(fā)展的，今天的合理，明天可能就不合理了，這就是發(fā)展的辯證法。

一個企業(yè)的普通員工，主要關(guān)注把今天的工作做好，把所在崗位的職責(zé)擔(dān)當(dāng)好，但作為企業(yè)經(jīng)營管理者，需要抽出一些時間考慮，企業(yè)的未來可能會向哪里發(fā)展，為什么德國人提出工業(yè)4.0，美國人提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?

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基于這個邏輯，同時也基于德國工業(yè)4.0的基本邏輯，不管哪個邏輯，本質(zhì)上就是企業(yè)發(fā)展階段論的邏輯，提出我個人的工業(yè)2.0，工業(yè)3.0到工業(yè)4.0的發(fā)展階段論。

綜述：工業(yè)2.0和3.0的一般論

工業(yè)2.0是工業(yè)化階段，按我的理解，也就是大規(guī)模制造階段，就是滿足人們基本需求的階段，也是標(biāo)準(zhǔn)化大批量生產(chǎn)的階段。

目前大部分企業(yè)，中國企業(yè)，也包括外國企業(yè)，都還在這個階段：一個品類的童車可以賣幾萬輛，一個品類的酒可以生產(chǎn)出幾十萬瓶，一種心臟病的治療藥可以幾千萬人吃，而且不管什么體征，什么個體差異性，只要是成人，一天一片。

工業(yè)3.0，一般闡述是自動化階段，我個人更傾向于認(rèn)為是，大規(guī)模定制階段，臺灣更愿意叫客制化階段，也就是從標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的大規(guī)模生產(chǎn)，開始考慮用戶一些個性化需求，在成本、技術(shù)和制造條件允許的情況下，盡可能滿足這些有約束條件的個性化需求。

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這就是一個巨大的歷史進(jìn)步。這個階段，沒有自動化的技術(shù)也是不可想象的，電腦和打印機(jī)的制造、飛機(jī)發(fā)動機(jī)的組裝、汽車的制造，都能證明這一點(diǎn)。

企業(yè)的生存和發(fā)展，其前提條件是不斷滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者的需求是不斷在變化，也在不斷提升。所謂“滿足”，就是不斷在探索和進(jìn)行著從用戶洞察、銷售到生產(chǎn)制造，到服務(wù)，整個業(yè)務(wù)價值鏈上的技術(shù)進(jìn)步。

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對這個技術(shù)進(jìn)步，有時拿放大鏡看整體結(jié)構(gòu)，有時拿顯微鏡看微觀業(yè)務(wù)活動，同時拿現(xiàn)代科學(xué)哲學(xué)的透視鏡，逐步提煉出一些階段性的理論或方法，就大致形成了前2.0、2.0，演進(jìn)到3.0，進(jìn)而發(fā)展到4.0的基本階段和其中的基本結(jié)構(gòu)和邏輯特征。

從以質(zhì)量管控為導(dǎo)向的精益化生產(chǎn)為核心內(nèi)容的工業(yè)2.0，走向定制化生產(chǎn)的工業(yè)3.0，再到基于IOT的智能制造的工業(yè)4.0，是怎樣一種演進(jìn)的圖譜呢?

從銷售到智能銷售、智能用戶交互與分析、MES到iMES、研發(fā)設(shè)計(jì)到PLC協(xié)同互動、采購到智能采購、制造到智能制造、物流到智慧物流、服務(wù)到智慧服務(wù)，八個模塊，我分別試著做了下面的結(jié)構(gòu)圖譜和演進(jìn)路線圖。

在這篇文章中，把這個結(jié)構(gòu)圖和演進(jìn)路線圖呈現(xiàn)給各位朋友。

當(dāng)然，在具體闡述之前，我還是要做幾點(diǎn)說明，拍磚的朋友請關(guān)注這幾點(diǎn)說明：

***點(diǎn)，這些結(jié)構(gòu)化內(nèi)容是基于我和我團(tuán)隊(duì)的理解，我們并不宣示它就是真理，相反，它還是粗糙的思想，但這是我們的原創(chuàng)，包含著我們思考和反復(fù)討論的心血。

第二點(diǎn)，任何被定義為“階段”的里程碑的東西，都沒有絕對的，都是相對的，因?yàn)槊總€企業(yè)個體的發(fā)育水平完全不同，沒有一個普世的階段論。從各個企業(yè)具體發(fā)育看，這種階段的劃分可能不完全適合，甚至完全不適合，因?yàn)槲覀儾皇?，也不想專門去定義一家具體企業(yè)的發(fā)展階段。

第三點(diǎn)，大規(guī)模制造的精益化是第二階段，定制化是第三階段，如同，工業(yè)化是2.0和自動化是3.0一樣，也都是相對而言。豐田的產(chǎn)品大部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)模塊化定制了，但目前豐田依然在堅(jiān)持精益化，據(jù)說目前已進(jìn)到精益化4.0階段。因此，懇請朋友們對“階段”做辯證和相對的理解，做“依稀可辨”的理解。

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第四點(diǎn)，這個圖譜和演進(jìn)路線圖，還主要是基于離散制造業(yè)，鋼鐵流程行業(yè)很多模塊與此不太匹配，敬請理解。

個述：工業(yè)2.0

工業(yè)2.0，整體八個板塊，我們把它們細(xì)化成了23個模塊：

01 銷售板塊，我們提出了三個模塊：

***個是，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)從品牌商，到渠道商，一直到終端門店的扁平化。很明顯，不搞扁平化，不縮短中間分銷的成本，品牌商在渠道銷售的總成本難以降低。而渠道扁平化的重要工具是“人區(qū)客店數(shù)”。

第二個是，品牌商-渠道-門店全節(jié)點(diǎn)到SKU數(shù)據(jù)打通。數(shù)據(jù)不打通，就無法知道渠道的真實(shí)成本，就無法實(shí)現(xiàn)對渠道的有效管理。

第三、2.0在今天互聯(lián)網(wǎng)時代，不同于歷史上的工業(yè)化時代，已經(jīng)碰到了新興的銷售渠道，電商的出現(xiàn)。因此，創(chuàng)建和運(yùn)營有競爭力的電商渠道，也是今天傳統(tǒng)企業(yè)躲不開的選擇。

所謂電商運(yùn)營的競爭力，就是，粗放經(jīng)營，拿個單品、占個坑位就賺錢，一個單品就是一個爆款的時代過去了，電商也必須進(jìn)入“精細(xì)化運(yùn)營”的階段。

02 就用戶交互而言，我們提出了兩個模塊：

一是，在2.0階段，還談不上智能，也談不上大數(shù)據(jù)，但至少線下與用戶接點(diǎn)的組織、接點(diǎn)的流程和接點(diǎn)數(shù)據(jù)應(yīng)該打通，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化。這點(diǎn)，到目前為止，相當(dāng)多的企業(yè)，即使是產(chǎn)品2C的企業(yè)，還是沒有做到。還是，有眼看不到用戶，有耳聽不到用戶，有鼻聞不到用戶，因?yàn)?，組織、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)，三個層面都沒有實(shí)現(xiàn)端到端打通。

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二是，建立產(chǎn)品質(zhì)量投訴及建議的反饋、接受和改善的體系。過去在一家跨國世界500強(qiáng)工作，這家公司的質(zhì)量和用戶體驗(yàn)放在一個部門，一直不解，后來終于明白，尤其是類似中國幾年前發(fā)生，現(xiàn)在也不時曝光的產(chǎn)品質(zhì)量事件，這種客戶的購買和使用體驗(yàn)，對用戶帶來的體驗(yàn)上的傷害，足以使一個企業(yè)進(jìn)入危機(jī)，甚至倒閉。這個問題在互聯(lián)網(wǎng)時代，則更加嚴(yán)重。

03 就傳統(tǒng)工業(yè)化或大規(guī)模制造時代的MES而言，我們提出了四個模塊：

***、應(yīng)該建立完整意義上的MES系統(tǒng)。說道MES系統(tǒng)，問一個企業(yè)，都告訴我，有哇，早就有了，甚至10年前就有了，但很多企業(yè)的MES，其實(shí)就是一個報(bào)工系統(tǒng)。鋼鐵企業(yè)是我看到MES做得比較到位，在煉鋼和軋鋼全流程起到關(guān)鍵賦能作用的系統(tǒng)。

第二、MES系統(tǒng)與PDM，與ERP，與物流的打通。MES不與PDM打通，不與ERP打通，MES起不了太大作用。

第三、實(shí)現(xiàn)基于MES的質(zhì)量管控。因?yàn)?，傳統(tǒng)意義上的ERP很難真正實(shí)現(xiàn)對質(zhì)量的管控，一般就是質(zhì)量數(shù)據(jù)的上報(bào)。第四、初步實(shí)現(xiàn)基于MES-ERP的SCM成本分析。

04 研發(fā)設(shè)計(jì)板塊上，我們提出了五個模塊：

***個是，從研發(fā)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品全生命周期管理，建立P0-P6完整的業(yè)務(wù)流程體系。到目前為止，相當(dāng)一部分企業(yè)，還依然停留在產(chǎn)品研發(fā)，而非產(chǎn)品全生命周期管理的階段。處于至關(guān)重要地位的產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品差異化賣點(diǎn)企劃，還沒有從研發(fā)設(shè)計(jì)中發(fā)育出來，研發(fā)與新品上市在考核上還處于分離狀態(tài)，產(chǎn)品退市還沒有進(jìn)入視野。這個根本體系問題不解決，模塊化，以及未來智能化，無從談起。

第二個是，基于P0-P6(即產(chǎn)品全生命周期)，建設(shè)完整的PLM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)打通和數(shù)據(jù)可視。

第三個是，CPM與P0打通，建立產(chǎn)品市場企劃體系。P0是產(chǎn)品規(guī)劃或差異化賣點(diǎn)改進(jìn)企劃，改進(jìn)的源頭從哪里來，很多企業(yè)是研發(fā)設(shè)計(jì)人員到市場走馬觀花，而從精益化管理的角度，應(yīng)該在銷售一線有產(chǎn)品經(jīng)理(CPM)這樣至關(guān)重要的崗位，天天研究我們的產(chǎn)品在市場，具體的品類、型號，在具體渠道，具體地區(qū)，甚至具體門店，與競品的比較分析，而且是動態(tài)比較分析。沒有這個，就沒有真正的意義上的產(chǎn)品規(guī)劃或企劃。

第四個是，建立完整的NPI/EOL流程與系統(tǒng)支撐平臺，就是說，新品上市和老品退市，這兩個產(chǎn)品生命周期管理的重要流程，應(yīng)該能有系統(tǒng)支撐。

第五個是，應(yīng)該搭建，或至少開始考慮搭建與外部供應(yīng)商協(xié)同研發(fā)的平臺，這點(diǎn)，整車企業(yè)都有先行實(shí)踐的成功范例。

05 在采購板塊，列出了三個模塊：

一是建設(shè)完整的采購與供應(yīng)商全生命周期管理的體系，把單純采購擴(kuò)展到對供應(yīng)商的端到端管理。這個看似簡單的問題，其實(shí)，很多企業(yè)，到最近幾年也還沒有完成這個轉(zhuǎn)變。很顯然，全生命周期管理，至少應(yīng)該有七個主節(jié)點(diǎn)的管理：基于產(chǎn)品競爭力(性能、質(zhì)量、成本)的采購戰(zhàn)略、基于戰(zhàn)略的尋源、供應(yīng)商的資格認(rèn)定、供應(yīng)商的合同與風(fēng)險(xiǎn)管理、供應(yīng)商的質(zhì)量目標(biāo)管理、供應(yīng)商的績效管理以及供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰。沒有這個體系，下一個任務(wù)難以實(shí)現(xiàn)。

這個就是，建立對供應(yīng)商料件(或關(guān)重件)極度嚴(yán)格和權(quán)威的質(zhì)量管理體系。這個任務(wù)在工業(yè)2.0階段極其重要，怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。一個質(zhì)量事故，一批產(chǎn)品的質(zhì)量問題，零部件的質(zhì)量占很大比例。

第三是，實(shí)現(xiàn)基于ERP/SRM/MES等料件準(zhǔn)時交付的體系。這是指供應(yīng)商料件的交付，這直接影響整個供應(yīng)鏈的準(zhǔn)時交付。

06 就制造板塊而言，我們提出了三個模塊的概念：

***個是，以品質(zhì)追求為導(dǎo)向，建立嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)管理。質(zhì)量管理體系的***原則是質(zhì)量目標(biāo)管理。有些企業(yè)，至今也還缺乏質(zhì)量目標(biāo)的概念。質(zhì)量目標(biāo)可以分成兩類。首先是***類質(zhì)量目標(biāo)(初始目標(biāo))的創(chuàng)建與管理。其基本邏輯是，產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品規(guī)劃 → 產(chǎn)品系列/戰(zhàn)略主銷產(chǎn)品的競爭力規(guī)劃 → 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和指南 → 質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(符合產(chǎn)品競爭力的原材料和零部件選用，國際供應(yīng)商選用，成本與毛利空間以及市場規(guī)劃的平衡) → 設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)重件標(biāo)準(zhǔn)/制造工藝(如夾具)安裝標(biāo)準(zhǔn) → 質(zhì)量執(zhí)行與控制的航標(biāo) 。第二類是質(zhì)量改善目標(biāo)的建立。一般軌跡是，首先，用戶抱怨 → 質(zhì)量索賠 → 到標(biāo)桿質(zhì)量實(shí)踐，這個實(shí)踐使我們認(rèn)識到，我們必須要確定質(zhì)量改善目標(biāo);接著目標(biāo)要指標(biāo)化(質(zhì)量改善KPI)；接著，確定基于指標(biāo)改善的關(guān)鍵任務(wù);接著，培育有質(zhì)量意識和質(zhì)量競爭力的人。

第二個模塊是，建立嚴(yán)格的確保制造質(zhì)量的管理體系?？吹揭患颐绹嚵悴考髽I(yè)，組裝線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，緊急停車，緊急鎖死，除質(zhì)量***責(zé)任人外，任何人無權(quán)解鎖。那種嚴(yán)格質(zhì)量管理的場景記憶猶新。

第三個模塊是，以成本優(yōu)化為導(dǎo)向建立全流程成本控制精益化管理體系。這是很大的模塊，涉及很多內(nèi)容，很難在這篇小文中完整闡述。

07 在物流板塊，有兩個模塊：

***個模塊是，從產(chǎn)品下線到終端配送全流程精細(xì)化管理。這是物流的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)：從成品入庫，一直到終端配送。

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第二個模塊是，創(chuàng)建并運(yùn)營好物流管理基礎(chǔ)五大信息平臺：倉庫管理、訂單管理、調(diào)度管理、運(yùn)輸管理和計(jì)費(fèi)管理。這五大基礎(chǔ)系統(tǒng)是后續(xù)智能物流建設(shè)不可或缺的前提條件。

08 ***一個服務(wù)板塊，提出了兩個模塊：

一個是，基于服務(wù)水平協(xié)議，服務(wù)主業(yè)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)流程精益化管理。

另一個是基于流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)主業(yè)務(wù)系統(tǒng)可視化。前者講的是業(yè)務(wù)流程，后者講的是，對業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)賦能。在2.0階段，至少，服務(wù)受理、服務(wù)執(zhí)行、服務(wù)監(jiān)控、服務(wù)結(jié)算、配件管理、特殊業(yè)務(wù)處理、服務(wù)體系建設(shè)、呼叫中心建設(shè)、服務(wù)主數(shù)據(jù)管理，這幾個核心業(yè)務(wù)應(yīng)該精益化，應(yīng)該有系統(tǒng)支撐。

不知不覺間，又超過4000字了。反正，已經(jīng)形成了，和朋友們“爐邊夜話”的風(fēng)格，那就在下一篇繼續(xù)對話吧。

戛然而止，這篇就寫到這兒吧！