為什么眼下大量企業(yè)的數(shù)據(jù)案例難以凸顯價值?其中很重要的一點是，產(chǎn)品經(jīng)理不懂數(shù)據(jù)。很多的產(chǎn)品經(jīng)理還停留在以前做產(chǎn)品的階段，靠感覺來做產(chǎn)品并不知道如何用數(shù)據(jù)來改善產(chǎn)品，更沒意識到數(shù)據(jù)巳經(jīng)成為了做產(chǎn)品的核心原材料。

過去的IT時代我們只是簡單的使用數(shù)據(jù)，很少為了解決問題而提煉過數(shù)據(jù)。為什么我要強調提煉過的數(shù)據(jù)?因為如果我們要讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值，讓更貼身的數(shù)據(jù)分析框架去解決用戶的實際問題，就需要將數(shù)據(jù)嵌入到產(chǎn)品或者生產(chǎn)流程中，在數(shù)據(jù)提煉的***一公里，讓數(shù)據(jù)在產(chǎn)品中“說話”。

上個月，我乘坐晚上七點的飛機從杭州到北京，結果七點整的時候，“飛常準”告訴我航班延誤了，一個小時后，它再次告訴我延誤繼續(xù)，一直到晚上十一點。

這個 APP一直在給我提供信息，但是這些信息并不能給我更多的決策判斷。如果當時這個APP的產(chǎn)品經(jīng)理能夠設想關聯(lián)更多信息，他是否可以告訴我隔壁海航有班八點的航班可以立即改簽飛走?這還不是數(shù)據(jù)產(chǎn)品，只是把信息善用在產(chǎn)品上，就立刻使得產(chǎn)品有了新價值。

但是很可憐，當時我并沒有獲得這樣的信息服務，一直從七點等到半夜十一點，“飛常準”不斷提供的延誤信息只能讓我越來越苦惱。

信息化和數(shù)據(jù)化的區(qū)別就在于，信息化為我們提供了參考，而數(shù)據(jù)化讓我們可以直接行動。從給建議到直接行動，這之間有巨大鴻溝。

為什么數(shù)據(jù)價值沒法落地?

如何讓數(shù)據(jù)“說話”?在過去的信息時代，我們最擅長的方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，指引行動。比如我們會統(tǒng)計過去一個月周五下午六點的出租車小費，計算出價平均數(shù)，然后告訴用戶“建議給小費5元”。我們所使用的 數(shù)據(jù)大多都是單一角度而靜態(tài)的數(shù)據(jù)。

而現(xiàn)在，我們更希望得到全景而動態(tài)的數(shù)據(jù)集。比如我們可以獲取不同街道的堵塞程度，從而計算司機對小費的敏感度;

我們可以集合附近的天氣情況，演唱會散場的時間數(shù)據(jù)等等來預測某個時段，某個地段可能成交的打車小費金額。這樣的算法就是利用了更全面的大數(shù)據(jù)，通過更多的環(huán) 境動態(tài)數(shù)據(jù)，而非歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)來提供服務。

未來，產(chǎn)品經(jīng)理需要懂得如何用數(shù)據(jù)來增值。這其中有三個關鍵點：產(chǎn)品化，數(shù)據(jù)化和商業(yè)眼光。而眼下很多產(chǎn)品經(jīng)理 更多關注的是產(chǎn)品化，忽略了數(shù)據(jù)化。

那么如何用數(shù)據(jù)來增值呢?讓數(shù)據(jù)前置

假定我需要為女兒選擇一所學校，如果要等三個月后考試成績出來，才知道學校不靠譜，會不會太糟糕?如果我能夠根據(jù)數(shù)據(jù)計算來衡量這所學校是否適合我的女兒，這就是數(shù)據(jù)前置。很多數(shù)據(jù)價值的關鍵就是數(shù)據(jù)前置，讓更多數(shù)據(jù)嵌入到產(chǎn)品之中，產(chǎn)生價值。

另一個更容易理解的案例是谷歌無人汽車。谷歌無人汽車就是在用數(shù)據(jù)分析框架來實現(xiàn)服務。這一服務的前提是數(shù)據(jù)的質量、穩(wěn)定性和計算速度都已經(jīng)足夠完善，使得“數(shù)據(jù)指引行動”進入了完全自動的情境。谷歌的工程師用上千個模型來支持這一數(shù)據(jù)分析框架，以保證無人汽車在行駛中不會出現(xiàn)意外。

反觀眼下大量公司的業(yè)務，很多公司還停留在用統(tǒng)計數(shù)據(jù)做決策參考，如果我們將數(shù)據(jù)分析框架應用到公司業(yè)務中，我們就會發(fā)現(xiàn)一個全新價值。

如何將數(shù)據(jù)嵌入業(yè)務?

也許你會問，我們一直在說“將數(shù)據(jù)嵌入業(yè)務”中，在實際操作層面，我們應該如何嵌入?

在我所在的工作團隊中，我遭遇的困惑是，產(chǎn)品團隊、數(shù)據(jù)團隊和運營團隊給我的方案總是如一盤散沙難以串聯(lián)。

很簡單，產(chǎn)品團隊很難有數(shù)據(jù)概念，數(shù)據(jù)團隊也很少有產(chǎn)品理念，而運營團隊更不習慣用數(shù)據(jù)做決策。但難題在于，如果沒有辦法把這三個團隊鏈接 在一起，數(shù)據(jù)價值從何說起呢。

每當遇到這種情況，我會問自己的團隊這些問題：**什么問題?誰的問題?現(xiàn)在需要解決么?有數(shù)據(jù)可以滿足解決么?假如數(shù)據(jù)皆可得，那么解決方案是什么?**

盡管這些問題有助于梳理思路，產(chǎn)品、運營和數(shù)據(jù)團隊之間的交叉還是非常困難。 我通常的解決方案是，詢問團隊成員在特定生產(chǎn)流程中(有時同時也是一個決策流程)，

每天需要做多少決策?哪些決策點是否可以用數(shù)據(jù)替代解決?通過梳理決策點來尋找“數(shù)據(jù)嵌入”的靈感，是一個非常有效的方法。

也許不用太久時間，產(chǎn)品經(jīng)理們就會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)化對于產(chǎn)品的重要意義。數(shù)據(jù)必須要和產(chǎn)品結合，不然數(shù)據(jù)的價值難以落地。讓數(shù)據(jù)變成產(chǎn)品，是產(chǎn)品經(jīng)理***的難點，也是產(chǎn)品經(jīng)理***的機遇和想象力。