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職場中的管理者非常多，但水平良莠不齊。管理者能力水平的高低，往往在解決組織運營過程中出現(xiàn)的問題時，就能被檢視和顯現(xiàn)出來。今天，我們要從實際案例中，對比三種管理改善的方法，探尋到一種對組織完善體系、構(gòu)建機制最有用的方法。

一、知名餐廳運營管理的案例

(一)存在問題：上菜時間延誤了!

(二)事件經(jīng)過：

廈門某家知名連鎖餐廳，他們做的菜口味不錯，我們常光顧。上周五，我們幾個同事又去用午餐。由于下午約好客戶拜訪，我們希望能快點用完餐。12點11分點完菜，就在那里聊工作上的事情，餐廳服務(wù)員陸續(xù)上菜，我們邊吃邊等主食，可是直到13點仍然沒有上來，其間我們催促了3次，回答均是“抱歉，你們點的這個蘿卜飯是現(xiàn)煮的，需要較長時間，我馬上催促一下廚房快點”?？墒俏覀冊邳c菜時并沒有被告知要多久才能吃到這道菜。直到1點18分，好不容易等到主食了，于是很快吃了走人。我們在路上討論，假如我們是餐廳經(jīng)理，該怎樣解決和管理這個異常呢?

二、兩種傳統(tǒng)管理改善的方法

(一)***種傳統(tǒng)解決問題的方法

首先針對客人投訴上菜延誤的原因進行分析，無外乎是“信息傳遞出了問題，廚房沒有及時拿到單子，廚房的產(chǎn)能不足無法及時做出，廚師忘記下鍋了，廚師下鍋后產(chǎn)生品質(zhì)的問題，服務(wù)員送錯了反饋給廚房重新做……”等諸多原因中的一個。管理人員處理時，先對造成差錯的工作人員進行批評教育，如果有獎懲制度順便予以處罰，然后對全體人員進行宣導(dǎo)—“顧客是上帝，口碑有多么重要”云云。

***種管理改善方法的套路：向顧客道歉—查找問題原因—對工作失誤者批評教育—處罰或扣績效獎金—全員宣導(dǎo)。

(二)第二種方法—流程優(yōu)化

第二種解決問題的方法，或許也是職場中一部分相對有全局概念的管理者，他們的做法：召集有關(guān)人員開會討論，從流程管控的角度出發(fā)，把顧客落座到付賬離開的整個過程，按照流程圖的畫法，依次描繪出流程的節(jié)點，然后再尋找可能出現(xiàn)失控的部分，要么增加控制手段，要么簡化處理。

第二種處理方法的邏輯是：呈現(xiàn)整個管控流程—尋找容易出現(xiàn)問題(異常)的控制點—對該控制點出現(xiàn)問題(異常)的風(fēng)險進行評估—修改或增加控制手段—重新優(yōu)化流程—培訓(xùn)宣導(dǎo)實施新流程。

三、傳統(tǒng)管理改善方法的弊端

依照我們管理實踐和輔導(dǎo)客戶的經(jīng)驗，上述這兩種管理改善和解決問題的方法，會有一定的成效，但弊端也是顯而易見的。

***種方法，管理者工作所指向的對象是“事件”本身，永遠都在事情當(dāng)中。這種方法也起了一定的成效，員工的工作畢竟有人去“看管”和“控制”了。但是，管理者每天都像消防隊員在滅火，沒有實質(zhì)消除問題的根源，“員工理所當(dāng)然要把工作做好，如果做不好就要批評教育，就要處罰”是這種方法的管理哲學(xué)。表面上看，工作好壞的責(zé)任在員工身上，管理者有批評教育和懲處權(quán)力。但實質(zhì)上員工是被動的，他們或許也努力想把工作做好，避免因為差錯而被處罰才是他們的目標(biāo)。他們不是為了某個業(yè)績指標(biāo)在努力，工作做不好與他們有關(guān)，做好則與他們無關(guān)。如此之來，管理的壓力和改善的動力永遠都在管理層身上。久而久之，這樣的管理方法難以調(diào)動員工的積極性，管理文化永遠無法“向善”轉(zhuǎn)化，***導(dǎo)致員工認(rèn)為只不過是為了養(yǎng)家糊口而勉強接受一份工作，永遠難以找到努力的方向。這種方法，對于管理者來說，不需要考核員工的工具，只要有獎懲權(quán)即可。

第二種方法，管理者工作所指向的對象是“流程(執(zhí)行)”本身，永遠都在“是否有執(zhí)行規(guī)定”當(dāng)中。如果有執(zhí)行規(guī)定，但是效果不好，就再來看工作設(shè)計的是否合理。使用這種方法的管理者懂得注意防范問題的發(fā)生，懂得從“問題背后找到系統(tǒng)的因素”，懂得“站在流程之外看待自己的管理工作”。相對***種方法，已經(jīng)明顯提高了。但這種方法比較忽視員工主觀能動性的作用，看似沒有任何破綻，實則只是要求員工循規(guī)守紀(jì)、按部就班地執(zhí)行，員工難以自我改善和提升。使用這種方法，對員工只能是以定性考核—“有按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)做嗎?”，而管理者只有通過出現(xiàn)異常之后才曉得自己的管理水平，對自己的績效水平只有感性的認(rèn)識。

四、尋找更加有效的改善方法

在現(xiàn)實的管理中，不論采用哪種問題解決的辦法，即使全部用機器自動化生產(chǎn)，也都難以徹底消除異常，餐廳上菜時間延誤終究是會發(fā)生的。但我們認(rèn)為，異常原因應(yīng)該由直接作業(yè)者自查自糾。管理者要做的是先確定整個流程所要追求的績效，然后明確這些績效指標(biāo)的計算方法、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的方式，并創(chuàng)造條件及時、準(zhǔn)確收集這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。落實了這樣的管理改善措施后，管理者就能通過數(shù)據(jù)隨時掌握當(dāng)前的管理水平—即使顧客不抱怨，我們也能知道每批顧客、每道菜的上菜速度。管理者要做的是堅持持續(xù)改善的精神，努力讓這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)(績效)越來越好。

我們近年來從輔導(dǎo)客戶的經(jīng)歷中，逐步找到了合乎上述思路的改善方法—不是單純地在問題上打轉(zhuǎn)，也不是單純地檢查、梳理、調(diào)整或再造流程。而是“以終為始、結(jié)果導(dǎo)向”的理念，先針對流程所要追求的效果—(內(nèi)部和外部)顧客認(rèn)知的價值進行評估，明確顧客的需求是什么，這個實際上就是該流程的績效KPI。

就前面上菜時間延誤的案例來說，我們看到了整個流程要追求的績效，即顧客從落座到付賬離開，這個過程他們的需求是“按正常的用餐速度吃到他們所點的菜”，這個上菜的速度=上菜的時間點—點菜下單的時間點。作為管理者，需要創(chuàng)造條件，思考如何以最便捷有效的手段掌握點菜下單和上菜的時間點。如果你是這家餐廳的經(jīng)理，已經(jīng)知道怎么管理改善了。你會在下單時讓點菜系統(tǒng)生成時間，你會在上菜時確認(rèn)一個時間;當(dāng)你知道了每道菜的上菜時間這個數(shù)據(jù)后，就可以發(fā)揮數(shù)據(jù)的功能和價值，統(tǒng)計不同系列菜的平均上菜時間、每桌顧客的平均用餐時間、設(shè)計上菜時間標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定上菜時間的目標(biāo)值等。明確了這些指標(biāo)，以及確定了收集數(shù)據(jù)的方法之后，我們就可以重新定義整個管理和作業(yè)流程了。***，我們再以績效數(shù)據(jù)來評價員工們各階段的表現(xiàn)。員工努力的方向也很明確，他們知道任何工作的失誤，流程設(shè)計的不合理都可能導(dǎo)致績效不佳;如果設(shè)置了績效獎金，他們會更主動地思考如何提高績效。一切的改善和他們的利益相結(jié)合后，主觀能動性就能獲得更好的發(fā)揮。

也許你會說，顧客來餐廳用餐，還有其它需求，包括“菜是否符合口味”、“合理的收費”、“良好的用餐環(huán)境”、“周到的服務(wù)”等。我們同樣可以根據(jù)這些需求確定的關(guān)鍵指標(biāo)及數(shù)據(jù)的來源，再來重新定義流程、制定制度。

五、總結(jié)

(一)管理的改變

三種管理：事件管理、流程(執(zhí)行)管理、數(shù)據(jù)管理，最有效的管理顯然是通過“準(zhǔn)確及時的數(shù)據(jù)—即時信息”，實時掌握管理的動態(tài)，設(shè)定績效目標(biāo)，并將該績效目標(biāo)與員工的利益掛鉤，然后與員工一起解決問題，持續(xù)改善，以提高績效，最終實現(xiàn)組織、管理者、員工、顧客的多贏!

(二)管理改善的步驟

1、準(zhǔn)確定義存在問題所在流程的績效指標(biāo)(KPI)

2、明確這些績效指標(biāo)的計算方法、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的方式

3、創(chuàng)造條件簡便快捷地收集到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，尤其是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)+等新的技術(shù)手段

4、及時統(tǒng)計績效數(shù)據(jù)(KPI)，掌握當(dāng)前及一段時間的績效數(shù)據(jù)趨勢

5、驗證確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，然后重新定義作業(yè)流程，擬定制度

6、培訓(xùn)有關(guān)人員，落實執(zhí)行新流程和制度

7、與下屬共同確定目標(biāo)，并將績效數(shù)據(jù)與員工分配制度相結(jié)合

8、定期檢討目標(biāo)達成情況，遇有重大異常，和員工一起分析改善