英文原文：When Working From Home Doesn’t Work

　　IBM 可謂是遠(yuǎn)程工作政策的鼻祖企業(yè)，早在 1979 年，IBM 就開(kāi)始了遠(yuǎn)程工作機(jī)制的嘗試，并且事實(shí)也證明成效顯著，IBM 的遠(yuǎn)程工作人員數(shù)量也一度激增，到 2009 年，幾乎有 40% 的 IBM 員工采用了遠(yuǎn)程工作形式。但是，今年 5 月份，IBM 卻表示想要取消遠(yuǎn)程工作機(jī)制，讓數(shù)千名遠(yuǎn)程工作人員再次回到實(shí)體辦公場(chǎng)所。遠(yuǎn)程工作形式近年來(lái)越來(lái)越受追捧，可謂風(fēng)頭正盛，IBM 此舉又是為何呢？本文作者 JERRY USEEM 對(duì)此進(jìn)行了分析，認(rèn)為 IBM 此舉并不是一種倒退，而是在新形勢(shì)下的一種新的方式，現(xiàn)在的 IBM 需要這種新方式。

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　　1979 年，IBM 在美國(guó)推出了一個(gè)全新的舉措。在此之前的 20 多年以來(lái)，IBM 聘請(qǐng)了許多優(yōu)秀的現(xiàn)代主義建筑師來(lái)設(shè)計(jì)、建造公司大樓和辦公設(shè)施，以讓更多的科學(xué)家和銷(xiāo)售人員可以并肩作戰(zhàn)，共創(chuàng)這一新興的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。但是在 1979 年，IBM 的新建筑之一，位于硅谷的 Santa Teresa Laboratory 開(kāi)始了一項(xiàng)新嘗試。為了緩解辦公室主機(jī)的擁堵問(wèn)題，公司在五名員工的家里安裝了一套綠屏終端機(jī)，這樣他們就可以在家工作。

　　在當(dāng)時(shí)，遠(yuǎn)程辦公絕對(duì)是一個(gè)新奇的主意，但這一個(gè)小小的解決方案似乎很有效。到 1983 年，大約共有 2000 名 IBM 的員工處于這種遠(yuǎn)程工作的模式狀態(tài)。IBM 也最終意識(shí)到，節(jié)省這種實(shí)體辦公場(chǎng)所，開(kāi)啟遠(yuǎn)程工作機(jī)制可以為公司節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的成本，遠(yuǎn)程工作人員數(shù)量也因此激增。到 2009 年，IBM 的一份報(bào)告稱(chēng)，“IBM 在全球 173 個(gè)國(guó)家共計(jì) 386000 名員工當(dāng)中，大約有 40% 的員工根本就沒(méi)有任何實(shí)體辦公場(chǎng)所”。這為 IBM 共計(jì)節(jié)省了 5800 萬(wàn)平方英尺的辦公空間，節(jié)省成本約為 20 億美元。不僅如此，IBM 也想通過(guò)為其他公司提供咨詢(xún)服務(wù)幫助他們實(shí)現(xiàn)同樣的無(wú)辦公室化辦公效率，畢竟親身示范就是一個(gè)***的營(yíng)銷(xiāo)手段。

　　但是，就在今年 3 月份，隨著一個(gè)令人驚訝的消息爆出，此事卻發(fā)生了轉(zhuǎn)折：IBM 又想讓數(shù)千名遠(yuǎn)程工作員工再次回到實(shí)體辦公場(chǎng)所之中。

　　此事引發(fā)的反應(yīng)也非常激烈，外界對(duì)此的評(píng)價(jià)可謂不留情面。這一公告被描述為是一家收入連續(xù)下降了 20 個(gè)季度的公司所做出的絕望之舉；是一種極其含蓄的裁員手段；也被認(rèn)為是對(duì)那些從來(lái)沒(méi)有采用過(guò)遠(yuǎn)程工作機(jī)制企業(yè)（例如蘋(píng)果和 Google）的一種效仿。對(duì)遠(yuǎn)程工作進(jìn)行評(píng)估的 Global Workplace Analytics 機(jī)構(gòu)總裁 Kate Lister 表示：“如果 IBM 是想降低生產(chǎn)力、流失人才并且增加成本，那他們此舉很是靠譜。”

　　IBM 對(duì)此可能早有預(yù)見(jiàn)。雅虎在 2013 年推動(dòng)新工作制度，宣布禁止員工遠(yuǎn)程工作時(shí)收到的也是類(lèi)似的回應(yīng)。之后，安泰保險(xiǎn)金融集團(tuán)（Aetna）和百思買(mǎi)也追隨雅虎的腳步，陸續(xù)宣布取消員工在任意地點(diǎn)辦公的政策，他們?cè)谕菩蓄?lèi)似政策時(shí)也是一度成為熱議的對(duì)象。但是，不管怎樣，IBM 取消員工遠(yuǎn)程辦公政策的舉動(dòng)卻能說(shuō)明一些問(wèn)題，尤其是 IBM 的企業(yè)模式一直是“別的公司競(jìng)相效仿和追隨的榜樣”。也許 IBM 這位“藍(lán)色巨人”的這一決策只是在通向未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)型遠(yuǎn)程工作機(jī)制之路上翻了一個(gè)跟頭，但是我們?nèi)匀挥欣碛烧J(rèn)為這一舉動(dòng)也是一個(gè)信號(hào)，雖然這一信號(hào)十分微弱，但也足以讓我們意識(shí)到遠(yuǎn)程辦公已經(jīng)達(dá)到了它的高水位線(xiàn)，遠(yuǎn)程工作的弊端也越來(lái)越明顯的表露出來(lái)。

　　這怎么可能呢？因?yàn)閾?jù)蓋洛普咨詢(xún)公司（Gallup）統(tǒng)計(jì)，有 43% 的美國(guó)員工是處于完全或者部分時(shí)間遠(yuǎn)程工作模式。我在位于芝加哥的一家星巴克里環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)旁邊有兩個(gè)身著商務(wù)休閑裝的男性正在用筆記本辦公，看起來(lái)十分富有成效。除此之外，也有相關(guān)的調(diào)查能夠支持我的這一看法。據(jù)斯坦福大學(xué)的一項(xiàng)研究報(bào)告表示，讓中國(guó)的電話(huà)客服工作人員在家工作后，他們的生產(chǎn)力增長(zhǎng)了 13%。并且，據(jù)蓋洛普統(tǒng)計(jì)顯示，遠(yuǎn)程工作人員的工作時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)辦公室人員的工作時(shí)間。

　　但是，也有一些研究得出的是相反的結(jié)論。其中有一項(xiàng)研究認(rèn)為，不要讓電話(huà)客服人員回家工作，要鼓勵(lì)他們?cè)谵k公室辦公，可以讓他們花更多的時(shí)間在休息室，彼此交流技巧，這樣能夠大大提高他們的生產(chǎn)力。如果你想確定這么多結(jié)論互不相同的調(diào)查，到底該相信哪個(gè)，那只能是徒勞的嘗試，不如將精力放在搞清楚這里所說(shuō)的分別是什么類(lèi)型的生產(chǎn)力，那樣才更有意義。

　　如果你所看重的是個(gè)人生產(chǎn)力，也就是說(shuō)你所達(dá)成的銷(xiāo)售量或者處理的客戶(hù)投訴量，那研究表明，***還是讓員工在他們喜歡的時(shí)間和地點(diǎn)工作。對(duì)于那些主要要求與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)的崗位（例如顧問(wèn)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員等）或者是完全不需要很多互動(dòng)的工作（例如專(zhuān)欄作家），實(shí)體辦公場(chǎng)所并沒(méi)有多大的輔助意義，甚至有許多時(shí)候會(huì)成為一種障礙。

　　但是其他類(lèi)型的工作可能會(huì)依賴(lài)于所謂的“協(xié)同效率”——也就是一個(gè)團(tuán)體成功解決問(wèn)題的速度，這樣遠(yuǎn)程辦公，各個(gè)成員之間所存在的距離似乎就會(huì)拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作效率。原因何在？簡(jiǎn)而言之，協(xié)作需要溝通。而目前來(lái)看，能夠提供最快、***成本、***帶寬連接通信技術(shù)的載體，仍然是實(shí)體辦公室。

　　要說(shuō)非常小的辦公室空間，那應(yīng)該就是波音 727 的駕駛艙了。小小的駕駛艙容納了三名機(jī)組人員，另有儀表板圍繞在他們身邊。從舒適度方面來(lái)看，這絕對(duì)算不上一個(gè)好的環(huán)境。但加利福尼亞大學(xué)圣地亞哥分校和歐文分校的研究人員對(duì)一次模擬飛行進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種被迫接近方式有利于機(jī)組成員之間的交流，尤其是如果有一名機(jī)組成員發(fā)現(xiàn)燃油泄漏的這種情境中。

　　從駕駛艙音頻記錄中，我們一般看不到很多通信消息。隨機(jī)工程師報(bào)告出現(xiàn)一個(gè)“有趣的狀況”，飛行員的回應(yīng)是“嗯”，副駕駛則是“哦”。但是只要將音頻與駕駛艙交換機(jī)的視頻結(jié)合到一起看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些飛行員之間其實(shí)無(wú)需說(shuō)的太多就能對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題以及解決方案達(dá)成共識(shí)。因?yàn)?，身體語(yǔ)言在這其中發(fā)揮了很大的作用：隨機(jī)工程師將身體轉(zhuǎn)向面對(duì)其他機(jī)組成員，食指戳一下燃油量表，燃料已經(jīng)非常低這一信息便可以傳達(dá)給另外兩人。而他接下來(lái)所采取的步驟也足以通過(guò)儀表板上的一系列手勢(shì)來(lái)傳達(dá)，并且只要用幾個(gè)很短的詞語(yǔ)就可以表達(dá)出來(lái)。

　　這是高協(xié)作效率的一個(gè)模范，整個(gè)過(guò)程只需 24 秒。如果要靠電子郵件的溝通來(lái)解決這一問(wèn)題恐怕至少也得需要幾十條信息才能搞定，鑒于燃料箱正在快速排空，電子郵件顯然不適用。

　　這也讓我們對(duì)電子通信技術(shù)有了新一層的理解。名義上來(lái)看，電子通信技術(shù)成本低廉，而且即時(shí)性較高，但是考慮到投入其中的工時(shí)，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)它并不低廉，速度可能也相對(duì)緩慢。其中，電子郵件，由于需要將信息全部拼寫(xiě)出來(lái)表達(dá)，所以可能是最糟糕的一種方式，電話(huà)交流會(huì)好一些。而在視頻會(huì)議中，不僅可以及時(shí)得到回復(fù)，還可以看到對(duì)方的表情和身體動(dòng)作，效果就更好一些。而一些***的工具，例如適用于工作場(chǎng)所的通信 app Slack 將社交線(xiàn)索整合到書(shū)面交流之中，利用了即時(shí)消息的迅速性和表情符號(hào)的非正式性。

　　但是，所有的這些技術(shù)都存在一個(gè)弱點(diǎn)，那就是受制于人類(lèi)的選擇，必須是由我們來(lái)選擇是否應(yīng)用它們。正因?yàn)槿绱?，人?lèi)的本質(zhì)也在其中對(duì)于這種技術(shù)的意義和價(jià)值起到了一定的損害作用。早在 1977 年，麻省理工學(xué)院教授托馬斯·艾倫（Thomas J. Allen）就研究了科學(xué)家和工程師之間的交流模式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們辦工桌之間的位置越遠(yuǎn)，交流的可能性就越小，這一現(xiàn)象也被稱(chēng)為“艾倫曲線(xiàn)”（Allen Curve）。當(dāng)兩張辦工桌距離達(dá)到 30 米時(shí)，定期交流的可能性接近于零。

　　有人曾寄希望于信息技術(shù)，認(rèn)為信息技術(shù)能夠改變所謂的“艾倫曲線(xiàn)”，但麻省理工學(xué)院的一名訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者 Ben Waber 最近卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。事實(shí)證明，本來(lái)用來(lái)消除距離障礙的通信工具主要是用在那些天天抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)的人之間。Waber 同 IBM 研究人員一起對(duì)軟件開(kāi)發(fā)員進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)同一辦公室的工作人員每遇到一個(gè)潛在麻煩時(shí)，彼此之間的通信數(shù)量平均是 38 條，而不同辦公場(chǎng)所的工作人員在遇到問(wèn)題時(shí)，通信量平均只有 8 條。

　　這種能夠看得見(jiàn)、摸得著的近距離接觸的力量沒(méi)有一種簡(jiǎn)單的解釋可以說(shuō)得清。這可能就是“曝光效應(yīng)”的一種表現(xiàn)：我們都傾向于接受那些我們熟悉的東西；我們喜歡那些我們能看到的人。或者也許這符合人與人之間接近關(guān)系的一種幾何模式。在咖啡機(jī)旁引起別人的注意力成本很低，你知道他們能夠聽(tīng)到你發(fā)出的信息，因?yàn)轱@而易見(jiàn)，他們正在喝咖啡，如果在交流過(guò)程中，你發(fā)現(xiàn)那個(gè)人聽(tīng)不懂你在說(shuō)些什么，你也會(huì)及時(shí)的調(diào)整話(huà)題。

　　無(wú)論是哪一種機(jī)制在發(fā)揮作用，其實(shí)都符合加利福尼亞大學(xué)歐文分校遠(yuǎn)程工作方面的專(zhuān)家 Judith Olson 所提出的“激進(jìn)搭配”（radical collocation）。在 20 世紀(jì) 90 年代末期，福特汽車(chē)委托 Olson 對(duì)數(shù)量為 6 至 8 人的六支員工隊(duì)伍進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)，旨在***化團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)其他人所做事情的那種周?chē)庾R(shí)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果令人震驚：這些團(tuán)隊(duì)只用以往福特工程師完成類(lèi)似所需項(xiàng)目大約三分之一的時(shí)間就完成了軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。但與此同時(shí)，Olson 提醒道，這一極端情況下的模式很難在現(xiàn)實(shí)中進(jìn)行復(fù)制，因?yàn)樗笏腥嗽谕粫r(shí)間段都要從事同一個(gè)項(xiàng)目，而在現(xiàn)實(shí)組織環(huán)境中幾乎不可能這樣。

　　但是，IBM 在規(guī)劃用于以往 5000 名遠(yuǎn)程工作人員實(shí)體辦公的新工作空間方面，也從這些研究中吸取了許多的信息。Agile（專(zhuān)為電子制造業(yè)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)模式的 PLM（生命周期管理軟件）廠(chǎng)商）公司負(fù)責(zé)培訓(xùn) IBM 員工的職場(chǎng)導(dǎo)師 Rob Purdie 表示：“以前我們是通過(guò)來(lái)回的發(fā)送文件方式來(lái)達(dá)成某個(gè)共識(shí)，這花費(fèi)的時(shí)間太久了，有時(shí)候可能需要數(shù)百頁(yè)的文件信息量。所以現(xiàn)在，我們需要搞清楚這樣一個(gè)問(wèn)題：我們?nèi)绾卫梦锢砜臻g來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目，保持步調(diào)統(tǒng)一，提高溝通效率。”

　　這一問(wèn)題的答案當(dāng)然要取決于手頭項(xiàng)目的不同性質(zhì)。但它通常也會(huì)涉及到一個(gè)中心表、一個(gè)不超過(guò)九人數(shù)量的團(tuán)隊(duì)、一塊白板的外緣以及是否堅(jiān)持輕量化溝通形式等。如果一定要將一些東西記錄下來(lái)，那便利貼是理想選擇。你可以將它貼在白板上，形成一種明顯的視覺(jué)圖表，這樣團(tuán)隊(duì)里的其他人都能即時(shí)了解團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的狀況，就像波音 727 的儀表盤(pán)一樣。這樣，交流既實(shí)現(xiàn)了精簡(jiǎn)化，又達(dá)到了效果***化。

　　在同 Purdie 談話(huà)期間，我開(kāi)始產(chǎn)生了這樣一種疑惑，取消遠(yuǎn)程工作機(jī)制，讓員工都回到實(shí)體辦公室工作這一舉措到底是回到了以前傳統(tǒng)的工作方式還是在向一種新的方式邁進(jìn)，一種在 1979 年不曾存在過(guò)的方式。在以前那個(gè)時(shí)代，IBM 可以決定要去構(gòu)建什么，可以計(jì)劃如何對(duì)其進(jìn)行構(gòu)建，并且可以篤信客戶(hù)會(huì)接受他們花費(fèi)數(shù)月構(gòu)建出來(lái)的內(nèi)容。而現(xiàn)在，軟件更新?lián)Q代無(wú)窮無(wú)盡，企業(yè)業(yè)務(wù)更像是處理一系列緊急事件，而對(duì)這些緊急事件可能需要像飛機(jī)燃油泄漏情境下的那種處理速度和效率。確定問(wèn)題，提供快速解決方案，獲得反饋，調(diào)整路線(xiàn)，周而復(fù)始，始終要隨時(shí)關(guān)注周邊的形勢(shì)變化。

　　我問(wèn) Purdie，IBM 的這一新舉措是否可以利用新的協(xié)作技術(shù)來(lái)攻克。他說(shuō)道：“可以，但是研究表明，遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)相比之下可能效果欠佳。”