光大銀行通過分行二級資源池項目將分行所有資源納入云管理平臺統(tǒng)一管理，與前期建設(shè)的總行一級資源池，共同形成創(chuàng)新性的總分兩級資源池。

為保證分行二級資源池可落地性，匹配分行簡化運維、提升可用性和可靠性需求角度考慮，針對分行二級資源池使用的超融合基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)備構(gòu)建IT系統(tǒng)，提升IT系統(tǒng)的資源利用率，經(jīng)過綜合評估后，采用華為融合架構(gòu)方案構(gòu)建分行二級資源云。

在項目建設(shè)之初，光大銀行制定了項目目標，從16年8月起，到12月初完成全國39個站點的實施，實現(xiàn)：

(1)分行資源管理歸一:將原有分行采購物理服務(wù)器及其他虛擬化平臺應(yīng)用遷移到二級資源池平臺，后續(xù)上線應(yīng)用必須使用虛擬化平臺；

(2)實現(xiàn)總分二級管理結(jié)構(gòu):總行可以管理所有分行資源,分行可查看本地資源使用情況；

(3)解決資源調(diào)配擴展問題:實現(xiàn)分行內(nèi)資源自動調(diào)配；實現(xiàn)資源橫向線性擴展；

(4)IAAS成果落地:降低分行硬件采購成本,降低管理維護成本。

通過分析，項目困難主要集中在：

1. 時間緊，不到5個月時間，去除國慶、年底封網(wǎng)等，有效時間不足三個月；
2. 任務(wù)重，涉及部全國39個站點，230節(jié)點，5000多CPU規(guī)模融合架構(gòu)環(huán)境部署，以及現(xiàn)網(wǎng)業(yè)務(wù)遷移。
3. 環(huán)境復(fù)雜，分行網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施涉及多品牌、多型號，整體差異較大；
4. 對人員綜合技能要求較高，但分行人員水平及數(shù)量不一，分行科技人員對華為產(chǎn)品的熟悉程度不盡相同；

為實現(xiàn)項目目標，華為立項為重大項目，聯(lián)合光大成立聯(lián)合項目組，建立分層分級溝通機制，緊密配合，制定詳細合理進度計劃，通過環(huán)境調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計、試點實施、培訓(xùn)、全行推廣、數(shù)據(jù)遷移六大過程，并加強實施過程中的指導(dǎo)和監(jiān)控，通過進度計劃管理、問題風險管理及需求管理的例行進行，保證了項目平穩(wěn)有序執(zhí)行及結(jié)果可控。

在執(zhí)行過程中，通過環(huán)境調(diào)研，考慮安全性、可靠性、可用性、擴展性及可維護性，量身定制合光大的設(shè)計方案；通過集中評審對設(shè)計方案和投產(chǎn)實施控制表進行檢查和評審；制定標準的實施指導(dǎo)文件，針對分行試點部署過程遇到的歷史問題進行分析回顧和對比檢查進行問題回顧，總結(jié)經(jīng)驗并修正文檔；對產(chǎn)品及項目情況在實施前進行統(tǒng)一培訓(xùn)，提升分行客戶對項目的熟悉度和技術(shù)能力；通過供應(yīng)鏈預(yù)安裝配置，實施前網(wǎng)絡(luò)、機房環(huán)境等基礎(chǔ)條件的檢查，使分行部署簡化，提前規(guī)避問題；通過制定質(zhì)量標準，輸出測試用例，代表處自檢，數(shù)據(jù)中心項目組驗收等手段，充分驗證和測試，保證施工效果。

經(jīng)過聯(lián)合項目組的共同努力，達成了以下成果：

• 平臺上線：兩周完成2個分行試點，一個月內(nèi)36家分行、總行推廣上線；
• 納入監(jiān)控：完成38家分行及總行云平臺、物理服務(wù)器納入FM管理；
• 納入監(jiān)控：FM告警分析歸類處理，完成清零，保證不帶病上線；
• 輸出移交10多篇項目文檔，完成50多名分行管理員培訓(xùn)；
• 完成100多臺主機遷移，并培養(yǎng)了分行客戶數(shù)據(jù)遷移能力；

項目最終按計劃完成建設(shè)任務(wù)，達到建設(shè)目標。在整個項目建設(shè)過程中，華為公司人員加班加點，充分體現(xiàn)了以客戶為中心，艱苦奮斗的精神，得到光大銀行人員的一致認可和表揚。

結(jié)束語

時間就是金錢，效率就是生命，通過華為規(guī)范化、專業(yè)化的項目管理，組織遍布全國的交付服務(wù)資源，使超融合架構(gòu)以及更多的新型的金融解決方案，能更快、更廣的為客戶帶來便利、降低成本、創(chuàng)造價值。

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