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2018 年 9 月 7 日-8 日，第二屆 CTDC ***技術(shù)官***峰會在烏鎮(zhèn)舉行，易寶 CTO 陳斌為大家?guī)砹恕禖TO 是否要寫代碼?》的演講，以下為演講內(nèi)容實錄整理(有刪減)。

CTO 應該干什么?

首先我給大家看看 CTO 應該干什么，或者說一個技術(shù)人員，互聯(lián)網(wǎng)公司都會遇到所有這些事。

這個坐標軸最左面是操作一級的，比如說寫代碼、測試網(wǎng)絡、測試、搭防火墻、寫腳本等等，到中間是管理上的事，再往右邊是領導上的事情。

這個方向是公司的規(guī)模，公司的規(guī)模越小需要操心的具體事越多，公司的規(guī)模越大，你需要的領導力越多。

除具體的事以外，還有流程、監(jiān)控、規(guī)范、技術(shù)氛圍、交往、技術(shù)體系、預算、公司的技術(shù)形象、公司技術(shù)方向、技術(shù)戰(zhàn)略，事很多。

我用紅顏色和綠顏色做了區(qū)分，紅的從左到右，架構(gòu)、人才、組織、戰(zhàn)略、業(yè)務、技術(shù)形象、技術(shù)方向、預算體系、行業(yè)、氛圍、規(guī)范、流程，這些事應該誰管?是寫代碼的人管，還是 CTO 管?

在這種情況下，CTO 還要不要寫代碼，CTO 如果寫了代碼誰來管上面這些事?我粗淺地給大家歸歸類，CTO 應該干什么，CTO 該聚焦什么。

CTO 該聚焦什么?

CTO 核心是圍繞著技術(shù)，圍繞著技術(shù)干什么事呢?如果一個公司 CTO 只聚焦在技術(shù)上，連個兵都招不進來，因為你公司文化不好，公司的一個技術(shù)組織怎么樣去規(guī)范，靠 CTO，還是靠人力?

有的 CTO 就說那是人力的事，但是人力怎么用 CTO 的角度和視野把人組織好?

人力更多是從人力資源的專業(yè)角度，幫助你在整體策略下做一個組織設計。

CTO 一定要圍繞著技術(shù)，管好自己的人，管好自己的組織，把自己的過程優(yōu)化，然后管好公司文化。不管怎么樣，CTO 都是文化少不了的最重要的擔當者。

人員

CTO 要不要做 DBA 管一管數(shù)據(jù)庫，要不要搞一搞網(wǎng)絡呢?國內(nèi)的研發(fā)、技術(shù)人員，往往以研發(fā)為核心，或者研發(fā)為最主要的，只看到研發(fā)，很多 CTO 來源都是研發(fā)人員。

除了研發(fā)以外，還有測試、網(wǎng)絡、安全、配置、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)都是技術(shù)人員，每個行當都需要自己的發(fā)展空間。

如果不把他們按初級、高級、架構(gòu)師組織起來，測試員可能干到高級階段以后自動就走了，因為在你這兒沒法發(fā)展。

同樣網(wǎng)絡，你的安全人員，如果沒有架構(gòu)的支撐，或者是職位的設計，干到一半就走了。

所以一定要把你的各個兵種都配齊了，各個兵種相適應的不同的臺階也都打開，這樣大家不斷地在自己的職業(yè)發(fā)展方向上去優(yōu)化，你的人會越聚越多，也越來越好。

除此之外這四個才挺有意思的，作為 CTO 你怎么管人，你管不管人?

考核技術(shù)總監(jiān)，或者高級總監(jiān)，就看一件事，管人的事，上半年裁了多少人，這很關(guān)鍵。

我們的人要區(qū)別考評，特別注意裁掉企業(yè)文化也不好，技術(shù)能力也差的人。有一種人要特別裁掉的，就是技術(shù)水平特別高，企業(yè)文化很差。

只要是跟大家討論問題，就把自己的位置調(diào)很高，之后什么事情都討論不了，這種我們叫高技術(shù)的混蛋。

除了裁掉人，我們要保留精英人才，這是企業(yè)的財富，既有企業(yè)文化的培養(yǎng)，又有很好的技術(shù)能力。

還有就是技術(shù)能力很好，但是企業(yè)文化稍微差點，比如說剛進到公司里的，這種人我們要培養(yǎng)他從第二象限移到***象限，這就是我們要及時考評區(qū)別對待。

講考核我們技術(shù)人員的時候，不能像考核產(chǎn)業(yè)工人，產(chǎn)業(yè)工人是什么?產(chǎn)業(yè)工人是靠時間。

比如說你來八個小時，我每小時給你多少錢，然后你來給我工作，考核技術(shù)人員考核的是什么?

他的人肉時間還是他的智力時間，我們考核的是智力時間，就是說你坐在我這邊是不是凝神靜氣想了 15 分鐘給我寫了一段代碼。

而不是說你在這兒八個小時上了 N 次衛(wèi)生間然后回家了，這個差別很大。要解決這個問題最重要的是用 OKR 來考核。

還有特別注意及時鼓勵。游戲就是及時鼓勵，你玩游戲 5 分鐘就能得到鼓勵，就能得到很好的精神安慰。

我們的研發(fā)人員也需要這個，最簡單是每個月以 CTO 的名義發(fā)一期 CTO 簡報，把你公司技術(shù)做的好的都講一遍，下面的兄弟一看我老大很重視我，下個月玩命干活。

組織

我們把人都找齊了，要注意怎么組織起來。如果大家去傳統(tǒng)的銀行會看到這種高塔式的結(jié)構(gòu)，一級一級往上傳，而互聯(lián)網(wǎng)公司多數(shù)是扁平的。

在小的公司，老板如果指揮大家，都清楚做什么，目標一致，就容易出現(xiàn)好的創(chuàng)新主意出來，所以保持扁平化的管理，對 CTO 很重要。

現(xiàn)在很多公司是軍隊管理體系，騎兵和騎兵在一起，步兵和步兵在一起，炮兵和炮兵在一起，他們在一起有一個職能線，那把這個架構(gòu)轉(zhuǎn) 90 度，會變成什么呢?

不同兵種的人，研發(fā)、測試、運維、網(wǎng)絡他們在一個小組里，頭上有一個指揮的，頭上頂著都是業(yè)務指標，他們跑到一起，就是為了共同的業(yè)務目標把事情做出來。

左邊是我們要把一個項目做出來，項目做出來賺沒賺錢跟我沒關(guān)系，所以哪一個會出現(xiàn)好的結(jié)果呢?

一定是右面這個，所以我們 CTO 要適合這種互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和復雜的情況，應該做成比較靠右面的情況。

CTO 要注意組織?，F(xiàn)在穿藍衣服的都是高尚的，穿白衣服的都是卑鄙的，你們馬上互相打起來了，其實這就是組織，只要有組織邊界就有矛盾，它對惡性沖突是有刺激作用的，結(jié)果就是大家在一起天天打架。

而經(jīng)驗多樣性就是有 70 后、80 后、90 后，有做測試、做研發(fā)、做運維的，不同經(jīng)驗的人在一起完成一個項目，好的目的有相互協(xié)同作用。

認知沖突是指看待問題的角度不一樣，一個項目運維看待和研發(fā)是兩個角度，要把***的方案提出來。

想創(chuàng)新就需要給大家授權(quán)，充分信任。還有認知要多樣性，這樣才能***程度促進組織內(nèi)部，互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部的創(chuàng)新傳播。

還有采取小團隊制度，不超過 8 到 10 個人，因為手就十個手指，多一個就需要這個人有特別的訓練，每增加一個是一個指數(shù)級的增加。

所以盡量減少你團隊的人，讓大家在一個可控的通訊空間里，減少互相溝通的機會。

文化

關(guān)于文化，我個人認為 CTO 絕對要管文化，而且要有技術(shù)的亞文化在公司存在，這樣才能招到和保留好的人。

剛開始我到易寶的時候，大家都悶頭干活，也不多交流，我們就找新技術(shù)來刺激大家，每周都會引進新的東西讓大家嘗試。

時間久了，大家說跟這個老大混能學到不少新東西，從外面引到***的技術(shù)，團隊的凝聚力和成長的動力都會增強。

還有就是鼓勵創(chuàng)新，在易寶支付做創(chuàng)新 24 小時，其實就是把人關(guān)起來，在里面讓大家創(chuàng)新。

做得好我可以投資，成立公司，然后你去做老板。做的不好的，大家完善，你可以再接著想，以后再創(chuàng)新，***程度鼓勵大家往新的業(yè)務思想基礎方向去琢磨。

還有就是避免有一些假裝創(chuàng)業(yè)的人出現(xiàn)，突然腦子靈光一動想我很牛，我要創(chuàng)業(yè)，結(jié)果主意提出來了，公司說行你搞的好，錢也給你配上，***大家一論證這個主意不行，回來老老實實干活了，這也是另外一個幫助。

文化方面要樹立正確的技術(shù)負債觀。當你空降到某一個公司做 CTO，感覺遍地都是坑，這些坑讓大家認識到都是技術(shù)負債。

先把技術(shù)負債的概念搞清楚，如果我們花一個研發(fā)資源，兩個人一個月做了一樣東西，有些功能因為時間或者別的原因無法實現(xiàn)，這部分就是我們所謂的坑，也就是負債。

這個負債就跟公司的財務報表一樣，你要記到你的報表里去，說將來有那么一天呢，我有了人手，我可以把它再還上，我們借信用卡都可以負債，技術(shù)更可以負債。

有一個好的技術(shù)負債觀之后，既能記住前面幾任欠了多少債，也能搞清楚以后欠多少債。

過程

除了人員、組織和文化以外，最重要的是過程，這個圖講了三層意思。

***層意思是講任何系統(tǒng)它都有自己可以出錯斷裂的點，這些點的存在是不可避免的，系統(tǒng)都是高耦合的，里面一定存在各種斷點。

這種斷點在正常情況下相安無事，系統(tǒng)走起來很正常，一旦有風吹草動，比如說一個特別不正常的輸入，不正常的網(wǎng)絡延時，就會造成這些斷點被觸發(fā)。

一旦觸發(fā)會怎樣?***種可能是先報問題，另一種是連問題都不報，直接系統(tǒng)失敗。

所以我們希望的是看到那個報的問題，過程要聚焦在紅點上，不要聚焦在觸發(fā)這些問題的人上，這樣你的系統(tǒng)會越來越健康。

中國 ITIL 體系用的不多，這是行業(yè)里***實踐的總結(jié)。規(guī)范化總是意味著麻煩、不簡單，做事太多流程要過。

但你要想保證系統(tǒng)長治久安，特別是關(guān)鍵的系統(tǒng)，需要一套系統(tǒng)可用性管理，事故管理、問題管理。

所以 CTO 根據(jù)自己公司的技術(shù)現(xiàn)實選擇合理的管理體系也很關(guān)鍵。管哪些點，怎么管，把這個體系引進來，這是***實踐，但很少有人認真的使用。

過程需要不斷成熟，不斷完善，讓過程定量化，有一句話叫管理就是度量。

不斷地度量你的過程，有問題及時修正，***結(jié)果是流程用到***沒了，系統(tǒng)自動化了，或者是你的人素質(zhì)足夠高。

除了要注意管理體系外，***用自動化，機器不犯錯，還無怨無悔地干活，用智能的運維替代我們通常的人肉運維，是解決我們好多技術(shù)問題的一個關(guān)鍵點。

結(jié)論

結(jié)論就是作為 CTO，我們要關(guān)注人員、關(guān)注組織、關(guān)注文化、關(guān)注過程，通過我們的技術(shù)來服務我們的業(yè)務，所以***的目標是業(yè)務，技術(shù)只是服務業(yè)務的一個手段。

陳斌，現(xiàn)任易寶***技術(shù)官(CTO)，一直專注于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領域的探索和創(chuàng)新，擁有豐富的海外經(jīng)歷、多年的架構(gòu)經(jīng)驗，深諳移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的影響。作為業(yè)界最前沿技術(shù)的實踐者和布道者，致力于推動移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)***行業(yè)變革，譯著《架構(gòu)即未來》已于 2016 年 5 月上市，當月榮登京東新書銷售榜***名，并獲中央電視臺隆重推介。2017 年又譯著了《架構(gòu)真經(jīng)》、今年 3 月底譯著的《數(shù)據(jù)即未來》上市。