從 2015 年開始，到 2019 年現(xiàn)在為止，各大公司都在吹捧中臺(tái)理念。

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仿佛中臺(tái)是業(yè)務(wù)復(fù)雜性的救世主，是某些架構(gòu)師和 PM 的新出路，各種割韭菜的講中臺(tái)的課程層出不窮。

當(dāng)然，吹牛逼的時(shí)候大家都是揀好的說，苦逼的東西就只有內(nèi)部人士知道。中臺(tái)到底靠譜還是不靠譜，只憑各路英雄的演講內(nèi)容，那看起來是靠譜的。

先來看看這些公開的觀點(diǎn)，再以我(碼農(nóng)桃花源注：資深研發(fā)工程師)的視角還原“中臺(tái)”的真相。

手動(dòng)貼上文章的目錄：

公開的觀點(diǎn)

中臺(tái)是什么

阿里巴巴集團(tuán)前端業(yè)務(wù)中公共、通用的業(yè)務(wù)沉淀到了這個(gè)事業(yè)部，包含了用戶中心、商品中心、交易中心、評(píng)價(jià)中心等十幾個(gè)中心，而共享業(yè)務(wù)事業(yè)部正是“厚平臺(tái)”的真實(shí)體現(xiàn)，為阿里巴巴各種前端業(yè)務(wù)提供著相應(yīng)服務(wù)中心領(lǐng)域內(nèi)最為專業(yè)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)服務(wù)。

鐘華. 《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》

中臺(tái)實(shí)際上是通用業(yè)務(wù)的下沉，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)耕耘多年之后，一般都會(huì)形成一些公用的業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)是可以像中間件那樣進(jìn)行下沉共享的。

再往前推一些，也就是比較早期人們常說的偏業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)服務(wù)。在概念上并不是創(chuàng)新。

為什么要做中臺(tái)

中臺(tái)解決了什么問題?其實(shí)和把程序內(nèi)的公用邏輯封裝為 Library 差不多，就是盡量避免重復(fù)造輪子。

一個(gè)輪子造 100 遍，對(duì)部門是沒有任何好處的。一個(gè)系統(tǒng)造 100 遍，對(duì)企業(yè)自然是沒什么幫助的。

早期的企業(yè)經(jīng)常借鑒騰訊經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。但內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的度往往不好把握，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“所有部門都在造差不多的系統(tǒng)”的現(xiàn)象。

中臺(tái)從公司戰(zhàn)略角度，將這些行為進(jìn)行了規(guī)范化，公共的部分交給公共系統(tǒng)部門去做。

中臺(tái)給企業(yè)帶來的收益

①工程方面

就像上面提到的，首先是有效減少了重復(fù)造輪子、重復(fù)建系統(tǒng)的現(xiàn)象。有相對(duì)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)收斂位置，并在公共服務(wù)上快速高效迭代出新的業(yè)務(wù)。

②數(shù)據(jù)方面

有了統(tǒng)一的用戶、訂單系統(tǒng)，就不會(huì)再有各種惡心的數(shù)據(jù)打通問題，不會(huì)有跨部門的數(shù)據(jù)墻。

有了統(tǒng)一的中臺(tái)，也就有了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)范。對(duì)于大數(shù)據(jù)相關(guān)的需求，可以從相對(duì)唯一的數(shù)據(jù)出口進(jìn)行業(yè)務(wù)迭代，不需要為每一個(gè)部門進(jìn)行定制開發(fā)，浪費(fèi)人力。

創(chuàng)新方面

這一項(xiàng)目也很好地詮釋了之前所說的“點(diǎn)、線、面”的理論，在“點(diǎn)”上根本感知不到的問題，在“線”和“面”的平臺(tái)上，更容易發(fā)現(xiàn)這些問題的本質(zhì)，通過專業(yè)的技能解決這些問題，為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)價(jià)值，這就是很好的創(chuàng)新!

鐘華. 《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》

有了公共的中臺(tái)，意味著有了相對(duì)全局的視角，更能發(fā)現(xiàn)單點(diǎn)觀察難以發(fā)現(xiàn)的問題。在更大的業(yè)務(wù)層面進(jìn)行一定的創(chuàng)新。聽著很有道理。

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中臺(tái)的真相

中臺(tái)能解決問題么?是能解決的。中臺(tái)能解決所有問題么?那顯然是不能的。

就像微服務(wù)架構(gòu)一樣，架構(gòu)師吹牛的時(shí)候天花亂墜，你做起來卻發(fā)現(xiàn)這條路上全都是坑。

技術(shù)方面

公用業(yè)務(wù)下沉，這個(gè)理念很樸素。所有程序員都知道我們公用的邏輯要進(jìn)行封裝、抽象，變成 Library。

中臺(tái)的本質(zhì)其實(shí)就是把這種樸素的思想進(jìn)行了一定程度的推廣。(碼農(nóng)桃花源注：新瓶裝舊酒)

①難以應(yīng)對(duì) Cross cutting concern

根據(jù)中臺(tái)進(jìn)行系統(tǒng)拆分和部門調(diào)整之后，還是會(huì)遇到 cross cutting concern，什么是 cross cutting concern：

The cross cutting concern is a concern which is applicable throughout the application and it affects the entire application. For example: logging, security and data transfer are the concerns which are needed in almost every module of an application, hence they are cross-cutting concerns.

有些需求難以避免地會(huì)影響整個(gè)流程中的所有系統(tǒng)。比如從技術(shù)范疇進(jìn)行的一些改造(如為了完成 tracing，所有系統(tǒng)增加 trace id，并在 log 中默認(rèn)攜帶)。

比如從業(yè)務(wù)范疇進(jìn)行的 i18n 改造。(碼農(nóng)桃花源注：i18n 是國(guó)際化的意思，Internationalization 去掉頭尾的 i 和 n 剛好還剩下 18 個(gè)字符，程序員的智慧)

這些改造需求一般天生就是跨系統(tǒng)、跨組、跨部門的，事情一帶上“跨”的字眼，就不好搞了。(碼農(nóng)桃花源注：別人的地盤，你能做主?)

舉一個(gè)典型的例子，某巨型互聯(lián)網(wǎng)公司員工抱怨，在當(dāng)前的微服務(wù)和中臺(tái)架構(gòu)前提下，做一個(gè)需求經(jīng)常要改 20+ 個(gè)模塊，苦不堪言，連上線順序都不一定搞得清楚。

當(dāng)這 20+ 個(gè)模塊又是跨部門的時(shí)候，就更難了。想要推動(dòng)其他部門做一些短期看起來沒啥收益的事，太難了。

②穩(wěn)定性和靈活性的矛盾

對(duì)于一個(gè)系統(tǒng)來說，追求穩(wěn)定性，那么必然會(huì)在修改和升級(jí)上較為消極;追求靈活性，那在功能迭代上一定會(huì)較為激進(jìn)。

這兩方面的矛盾本來就是難以調(diào)和的。追求其中之一，在一定程度上就得放棄另一方面。

就像網(wǎng)友經(jīng)常講的不作死就不會(huì)死，沒有代碼才是真正的穩(wěn)定之道。Google 程序員在 GitHub 上發(fā)起的行為藝術(shù)項(xiàng)目：noCode，沒有 code，就沒有 Bug?？芍^棄療的典范。

有很多中臺(tái)系統(tǒng)被剝離之后，因?yàn)橛脩舯姸?，一旦出現(xiàn)技術(shù)上的問題，影響面巨大。

從我的實(shí)際觀察來看，中臺(tái)部門的系統(tǒng)雖然初始立項(xiàng)的時(shí)候聲勢(shì)浩大，但基本也沒什么人關(guān)注這些公共系統(tǒng)的代碼質(zhì)量或者測(cè)試質(zhì)量。

最終只不過是大家公用了一堆“垃圾”，“垃圾”在轉(zhuǎn)過幾手之后，后來的人基本就不太想對(duì)原來的代碼進(jìn)行修改了。

可能有人會(huì)講你可以重構(gòu)啊。嗯，重構(gòu)的前提是系統(tǒng)有完善的測(cè)試用例和可以跑的測(cè)試。事實(shí)上一般都沒有!

在沒有測(cè)試的情況下，我們可以根據(jù)過往的系統(tǒng)需求文檔和 PRD(碼農(nóng)桃花源注：產(chǎn)品需求文檔，Product Requirements Document)來還原當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，并進(jìn)行測(cè)試補(bǔ)充。

但你又發(fā)現(xiàn)，中臺(tái)的性質(zhì)(大多偏技術(shù)項(xiàng)目，基本沒什么 PM 把關(guān)或者出文檔)使其基本沒有什么靠譜的、詳盡的文檔。寫的復(fù)雜的中臺(tái)，連業(yè)務(wù)流程都理不清楚，還想寫測(cè)試，別做夢(mèng)了哦。

③中臺(tái)與前臺(tái)的模糊業(yè)務(wù)邊界、距離

在實(shí)際實(shí)踐時(shí)，中臺(tái)與 FT 的邊界往往劃得不清不楚。比如用戶服務(wù)、用戶權(quán)益、用戶在各種子系統(tǒng)中的狀態(tài)，這些內(nèi)容可能并不是用戶服務(wù)本身關(guān)心的內(nèi)容。

但往往需求也會(huì)提給用戶服務(wù)，這時(shí)候用戶服務(wù)就只是進(jìn)行字段存儲(chǔ)，而狀態(tài)機(jī)變化則完全在外部。

如果對(duì)系統(tǒng)內(nèi)的個(gè)別數(shù)據(jù)不進(jìn)行管理，那么有其他接入方接入時(shí)，就無法解釋清楚字段的含義和使用場(chǎng)景。

如果不接受這些不相干的數(shù)據(jù)接入，那么前臺(tái)流程系統(tǒng)可能會(huì)在自己內(nèi)部重新建立自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這部分系統(tǒng)又極有可能和中臺(tái)有功能上的重疊。

如果想要把這些數(shù)據(jù)接管過來，那么中臺(tái)又需要梳理所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景?；蛘哒f明需要把所有對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改的邏輯全部收攏到中臺(tái)內(nèi)部，這往往又會(huì)產(chǎn)生與中臺(tái)與前臺(tái)業(yè)務(wù)邊界的沖突。

難以給出有效的邊界，就意味著無窮無盡的撕逼。這便是很多中臺(tái)的兩難：我接不是，不接也不是。

如果去問那些中臺(tái)業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)開發(fā)負(fù)責(zé)人：某些業(yè)務(wù)要不要你們來做，連這些人自己都說不清楚。

人方面

如果要做中臺(tái)，那往往需要將業(yè)務(wù)部門的一部分系統(tǒng)進(jìn)行下沉。下沉并不僅僅是一個(gè)技術(shù)問題。如果要把系統(tǒng)從一個(gè)部門變到另一個(gè)部門，這一定會(huì)帶來人員的調(diào)動(dòng)。

從情感上來講，人們都是討厭這種部門變動(dòng)的。因?yàn)?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)”會(huì)在部門調(diào)整中發(fā)生變化，同事也經(jīng)常會(huì)隨著部門調(diào)整而離職。只留自己在原地填坑給誰都不愿意。

也有些公司在調(diào)整中進(jìn)行粗暴的系統(tǒng)交接，如果系統(tǒng)需要下沉，那我直接從原來的維護(hù)團(tuán)隊(duì)手里奪過來，交給中臺(tái)部門來管理。

這一樣會(huì)引起雙方的反感：

• 交接方：這是我們加班加點(diǎn)，辛辛苦苦開發(fā)出來的系統(tǒng)，憑什么交給別人?奮斗了半年難道就是為了給別人摘桃子?
• 被交接方：這個(gè)系統(tǒng)原來的維護(hù)團(tuán)隊(duì)水平極低，代碼就是一堆“垃圾”，他們不想搞了就隨便扔給我們?憑什么啊?我們又不是接盤俠。

即使貴司運(yùn)氣好，在系統(tǒng)交接過程中沒有出現(xiàn)問題，那交接后也不好說。被交接的系統(tǒng)在交接后往往陷入消極維護(hù)狀態(tài)，這時(shí)候前臺(tái)業(yè)務(wù)接入中臺(tái)會(huì)比以往更加困難。

這種困難使前臺(tái)業(yè)務(wù)的不滿積累到一定程度之后，會(huì)再次催生前臺(tái)部門重新造一套新的自己的中臺(tái)，而部分或全部放棄原來的中臺(tái)。這樣，原來的中臺(tái)部門便會(huì)陷入尷尬的境地。

生存空間被擠壓，人也自然很難呆得下去，各公司的中臺(tái)部門，人跑的比香港記者都快。

部門、公司、組織架構(gòu)方面

①跨部門溝通障礙、跨部門目標(biāo)差異

進(jìn)行部門劃分之后，每個(gè)業(yè)務(wù)部門會(huì)有自己的一套目標(biāo)體系。部門與部門的目標(biāo)(KPI)一般是不相同的，如果相同的話，那也就沒必要分多個(gè)部門了。

而部門與部門之間的目標(biāo)在某種程度上甚至可能有沖突，例如 A 部門 Feature Team 較多，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)功能迭代，需要更強(qiáng)的靈活性。

而 B 部門負(fù)責(zé)中臺(tái)數(shù)據(jù)，主要關(guān)心系統(tǒng)穩(wěn)定性，也就是前文提到的靈活性和穩(wěn)定性的矛盾。

若此時(shí)出現(xiàn) cross cutting concern，兩個(gè)部門需要在矛盾上取得一定程度的平衡，這種平衡在個(gè)別情況下是不可得的。

例如在一段時(shí)間內(nèi)，中臺(tái)部門的目標(biāo)是提高某個(gè)商業(yè)指標(biāo)，讓公司更賺錢/省錢。

這時(shí)候前臺(tái)業(yè)務(wù)提來了新的需求，這種需求是能使流程開發(fā)更加靈活的，但與中臺(tái)部門的 KPI 不在一個(gè)航道上。

中臺(tái)部門顯然要把需求排排優(yōu)先級(jí)，把任務(wù)排排主次。前臺(tái)部門又會(huì)覺得中臺(tái)支持個(gè)需求怎么這么龜速又唧唧歪歪，不如自己實(shí)現(xiàn)了。

前臺(tái)業(yè)務(wù)也有自己的理由：“自閉環(huán)”嘛，這詞真是好用。

②公司利益分配

毫無疑問，距離業(yè)務(wù)近的地方比距離業(yè)務(wù)遠(yuǎn)的地方能分到更多公司增長(zhǎng)的成果。

中臺(tái)看起來是業(yè)務(wù)，但又是公共業(yè)務(wù)，既然是公共業(yè)務(wù)，那基本上沒辦法分享到任一單一業(yè)務(wù)成功的紅利?？v使其成功的原因中，中臺(tái)的強(qiáng)大、便捷是重要原因。

這會(huì)導(dǎo)致什么問題呢?沒有人愿意接手中臺(tái)項(xiàng)目，中臺(tái)項(xiàng)目變成燙手的山芋。大佬無法在中臺(tái)項(xiàng)目上獲得紅利，小弟們沒法在中臺(tái)項(xiàng)目上獲得利益。

中臺(tái)功能確定以后，只有出事故的時(shí)候大家才想起你來。穩(wěn)定運(yùn)行是應(yīng)該的，出事就是你的鍋!

③利潤(rùn)中心?其實(shí)是成本中心

最重要的是讓信息中心部門從之前在企業(yè)中“業(yè)務(wù)支持”的組織職能，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谄髽I(yè)核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)更快、更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，逐漸掌握企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，逐步培養(yǎng)出企業(yè)最稀缺的“既精通業(yè)務(wù)，又熟悉技術(shù)”的復(fù)合型人才。在接下來整個(gè)社會(huì)進(jìn)入開放共享的時(shí)代，企業(yè)最大的價(jià)值將會(huì)是基于這些核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)外開放的運(yùn)營(yíng)，到那個(gè)時(shí)候，這個(gè)部門將成為企業(yè)最為寶貴的資產(chǎn)。

鐘華. 《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》

在大多數(shù)公司，中臺(tái)部門和基礎(chǔ)架構(gòu)一樣，會(huì)被當(dāng)成是包袱而不是財(cái)富。可能有些人讀到這里會(huì)不太爽。我們來看看，科技公司是怎么看待員工的呢?

在 DDD(碼農(nóng)桃花源注：領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)，Domain Driven Design)相關(guān)的書里提到兩個(gè)概念：成本中心、利潤(rùn)中心。

技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)參與不強(qiáng)的情況下，技術(shù)部門基本上都會(huì)被當(dāng)作是成本中心。也就是老板要達(dá)成自己的目標(biāo)，必須不情不愿地花錢去養(yǎng)你們這些技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)側(cè)開發(fā)來說，想要改變老板的這種看法，需要讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)人員之間進(jìn)行強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，將一部分業(yè)務(wù)人員變成系統(tǒng)人員架構(gòu)中的業(yè)務(wù)專家角色，或者是研發(fā)人員自己變成一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜?，就是有些人常說的你得跟老板穿一條褲子。

從這方面來講，大多公司的基礎(chǔ)架構(gòu)角色就比較尷尬。業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的公司，基礎(chǔ)架構(gòu)并不是其致勝要素。

所以不管你做的再好，只要公司沒有用技術(shù)賺錢，那么這部分的支出就只能被當(dāng)作單純的成本。

當(dāng)然了很多做基礎(chǔ)的大佬也根本不在乎，公司只是個(gè)練兵場(chǎng)，練成了帶小弟們跳槽就好。(碼農(nóng)桃花源注：求帶!)

中臺(tái)也是一樣的，從業(yè)務(wù)一線剝離到后方之后。中臺(tái)離業(yè)務(wù)的距離越來越遠(yuǎn)。公司高層漸漸看不到繼續(xù)對(duì)中臺(tái)進(jìn)行投入的價(jià)值，中臺(tái)便漸漸變成了他們眼中純粹的成本中心，是公司財(cái)務(wù)的包袱而不是財(cái)富。

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行業(yè)方面

中臺(tái)建設(shè)一般要考慮公司的實(shí)際情況，這樣建設(shè)出來的系統(tǒng)可以應(yīng)對(duì)一段時(shí)間內(nèi)的公司業(yè)務(wù)變化。

然而公司的壓力有時(shí)并不來自于自己的業(yè)務(wù)方向，可能來自于行業(yè)內(nèi)其他公司的模式挑戰(zhàn)。

理論上來說，只要一個(gè)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)完成了，便已經(jīng)完成了一種架構(gòu)上的 固化。

這時(shí)行業(yè)內(nèi)如果有新的模式獲得了成功，公司肯定要進(jìn)行跟進(jìn)。但是新的模式一定意味著對(duì)原有系統(tǒng)、架構(gòu)的挑戰(zhàn)。

試想，原來系統(tǒng)架構(gòu)是針對(duì)線上交易設(shè)計(jì)的，突然有一天，O2O 模式被證明有利可圖，大多數(shù)公司都開始轉(zhuǎn)向線下。

原有的流程、模式當(dāng)然想要復(fù)用，但是這時(shí)候復(fù)用的成本很可能比重新開發(fā)還要高。

眼睜睜看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們甩掉包袱，輕裝上陣，以更低的成本更短的時(shí)間攻城略地，擠壓自己的生存空間。

這時(shí)候怎么辦呢?大多數(shù)公司給出的方案是成立新的業(yè)務(wù)部門，在新趨勢(shì)新陣地沖鋒陷陣。

新部門肯定也要用到原來公司的老服務(wù)，又碰到了我們的老問題：跨部門合作。新部門的成功并不會(huì)讓老部門多得到多少好處，配合自然不會(huì)太積極。(碼農(nóng)桃花源注：公司內(nèi)部做事都是利益驅(qū)動(dòng))

如果新部門的嘗試獲得了初步成功，得到了公司資源的傾斜，獲得了有效的人力資源補(bǔ)充。之后又會(huì)帶來新一輪重復(fù)造輪子，互相不合作，互相撕逼的腥風(fēng)血雨。

簡(jiǎn)直是一個(gè)輪回。

結(jié)語

經(jīng)常有小伙伴說，國(guó)內(nèi)某公司中臺(tái)非常好，大家都在學(xué)。嗯，我倒是想問問了，如果真的做的好，某公司旗下的金融公司和電商公司還會(huì)需要兩套完全一樣的基礎(chǔ)架構(gòu)，和好幾朵云?(碼農(nóng)桃花源注：曹大真敢懟!)

作為一個(gè)技術(shù)人員，在各種烏七八糟、花里胡哨的概念“轟炸”下，應(yīng)該能夠保持理智，不要被各種人帶節(jié)奏。

最后，把曹大博客的 Slogon 分享給大家：

If you don't keep moving, you'll quickly fall behind.

第一次讀到的時(shí)候，振聾發(fā)聵，和大家共勉!