在數(shù)字時(shí)代，組織變革管理(OCM)對(duì)于企業(yè)成功開(kāi)展業(yè)務(wù)至關(guān)重要。

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組織變革管理(OCM)已逐漸地在負(fù)責(zé)進(jìn)行變革的人員中獲得可見(jiàn)性，這些人員其中包括企業(yè)中各部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)理。

這很重要，因?yàn)闃I(yè)務(wù)中唯一不變的就是變化。但在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)務(wù)變革的努力常常不能令人滿(mǎn)意。

組織變革管理(OCM)為克服變革阻力提供了良好的方法，無(wú)法按計(jì)劃和預(yù)算發(fā)生變革就是這些阻力。然而，如果不完全熟悉以下組織變革管理的秘密，在變革的過(guò)程中可能會(huì)面臨一些問(wèn)題。

1.組織變革管理(OCM)不是“別人的問(wèn)題”

IT部門(mén)提供新的應(yīng)用程序，可以滿(mǎn)足需求，并符合規(guī)范要求。企業(yè)的工作是否完成取決于所謂的“內(nèi)部客戶(hù)”如何有效地利用。

除此之外，每個(gè)項(xiàng)目都與有意進(jìn)行業(yè)務(wù)變革有關(guān)。這意味著，如果企業(yè)依靠?jī)?nèi)部客戶(hù)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變革而沒(méi)有成功，則IT部門(mén)將承擔(dān)一切責(zé)任。

IT部門(mén)需要使有意進(jìn)行的業(yè)務(wù)變革協(xié)作，不是與內(nèi)部客戶(hù)，而是與變革合作伙伴進(jìn)行協(xié)作。實(shí)際上，這意味著幫助企業(yè)的變革合作伙伴了解成功進(jìn)行業(yè)務(wù)變革所必需的一切，其中包括組織變革管理(OCM)，從現(xiàn)在開(kāi)始，企業(yè)的業(yè)務(wù)分析師應(yīng)將其納入其工具包。

2.員工不會(huì)自然而然地抵制變革

《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》這本書(shū)在管理界很受歡迎，因?yàn)樗箚T工在變革努力失敗時(shí)成為一個(gè)替罪羊。調(diào)查報(bào)告指出，問(wèn)題在于，他們只是自然而然地抵制變革，因此他們使每項(xiàng)變革都變得艱難。

但員工并不是天生就抗拒變革。如果是這樣的話，他們就不會(huì)隨身攜帶智能手機(jī)，關(guān)注當(dāng)?shù)貓?bào)紙的美食欄目，到處尋找新餐館進(jìn)行嘗試。

例如這樣一個(gè)試驗(yàn)：為每位員工提供企業(yè)支付費(fèi)用的新車(chē)，無(wú)論他們想要什么品牌和型號(hào)都可以，并提供未來(lái)五年的燃料、維護(hù)和保險(xiǎn)費(fèi)用。那么誰(shuí)會(huì)認(rèn)為企業(yè)員工會(huì)抵制這種變化?肯定不會(huì)。

這不是所說(shuō)的這種變革，對(duì)吧?大多數(shù)員工在業(yè)務(wù)變革方面的經(jīng)驗(yàn)都會(huì)導(dǎo)致來(lái)之不易的技能失效，不得不學(xué)習(xí)新技能，并導(dǎo)致裁員和顛覆性重組;除此之外，很可能還會(huì)增加工作量。

這就是員工自然抗拒的東西：期望的變革可能對(duì)他們個(gè)人不利。

3.企業(yè)自然會(huì)抵制變革

典型的業(yè)務(wù)變革是根據(jù)經(jīng)過(guò)修改的或全新的流程定義的，由增強(qiáng)的或全新的應(yīng)用程序支持，并安裝和配置軟件，為用戶(hù)進(jìn)行為期半天的培訓(xùn)，就可以開(kāi)始變革。但事實(shí)并不是這樣。

企業(yè)是各部分相互聯(lián)系的一個(gè)系統(tǒng)?？梢詫⑵湎胂鬄橛蓮椈蛇B接小球的集合。企業(yè)正在嘗試更改其中之一，這意味著需要移動(dòng)其中的一個(gè)球。

但是，企業(yè)的其他各個(gè)部分(指標(biāo)、設(shè)施、策略、流程和分配的責(zé)任制等)均基于其要更改的部分當(dāng)前的運(yùn)行方式來(lái)運(yùn)作。

而進(jìn)行改變卻忽略它們之間的相互聯(lián)系，這就像嘗試只移動(dòng)其中一個(gè)球而將其余球都保持現(xiàn)狀一樣。整個(gè)組織的其余部分將迫使小球(企業(yè)更改的元素)重新適應(yīng)當(dāng)前的狀況。

4.成功的變革不需要高層的支持

如果企業(yè)需要更改組織中的某些內(nèi)容，那么高層的支持肯定會(huì)提供幫助。

但一個(gè)鮮為人知的變革準(zhǔn)則是，企業(yè)高管不會(huì)在同一時(shí)間內(nèi)支持三項(xiàng)以上重大變革。如果超過(guò)這個(gè)限度，他們將會(huì)大幅削弱其影響力，無(wú)法完成任何一項(xiàng)任務(wù)。

這意味著，如果需要來(lái)自企業(yè)高層的支持，變革努力才能成功，那么高管團(tuán)隊(duì)將會(huì)成為變革的一種瓶頸，而不是推動(dòng)者。

最重要的是，變革的努力需要自上而下的努力。對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，他們的工作范圍太小了，除了提供鼓勵(lì)之外，他們無(wú)法做更多的事情。

獲得高層的支持當(dāng)然很好，但沒(méi)有企業(yè)高層的支持并不是放棄變革努力的理由。最成功的變更是某人決定實(shí)現(xiàn)它，然后通過(guò)說(shuō)服力和影響力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

5.支持是有條件的

組織變革管理(OCM)交易的一種工具稱(chēng)為利益相關(guān)者分析。它從支持狀態(tài)(他們是否支持、抵制或接受改變)、原因(他們的狀態(tài)為何)和影響(他們的支持將幫助或反對(duì)將阻礙的程度)的角度評(píng)估個(gè)人和團(tuán)體。

原因是雙向的。即使是提供支持的人，如果他們認(rèn)為變革的想法會(huì)因?yàn)槟撤N原因而感覺(jué)到不快，他們也會(huì)改變主意。

6.支持變革的人并不一定是盟友，反對(duì)者不一定是對(duì)手

很多人有這樣一種不良的心理習(xí)慣：你支持我還是反對(duì)我?如果支持，你就是我的盟友。如果不支持，就是我的對(duì)手。

當(dāng)企業(yè)嘗試進(jìn)行變革時(shí)，確實(shí)需要與那些出于某種原因而試圖阻止這種變革的人打交道。

而在與他們打交道時(shí)不要詆毀他們。需要記?。涸谧兏锍晒χ?，就會(huì)從中受益，而對(duì)手可能不會(huì)。因此，當(dāng)與他們打交道時(shí)需要尊重他們。

7.即使痛苦也需要變革

有些人認(rèn)為不需要通過(guò)組織變革管理(OCM)進(jìn)行這種改變，但需要明白這樣做的必要性。

人們可以將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)變化都想像成是膝關(guān)節(jié)置換手術(shù)。即使知道在完全康復(fù)之后會(huì)感覺(jué)到更快樂(lè)，但在進(jìn)行置換時(shí)會(huì)令人感到痛苦。人們需要將組織變革管理(OCM)視為業(yè)務(wù)變革的一種物理療法。

8.變革需要深思熟慮

神經(jīng)外科手術(shù)很難，組織變革也是如此。

就像神經(jīng)外科手術(shù)一樣，需要經(jīng)過(guò)深思熟慮和有計(jì)劃地進(jìn)行，甚至看似簡(jiǎn)單的變革也有很多可移動(dòng)的部分，而變革領(lǐng)導(dǎo)者需要識(shí)別和計(jì)劃的連鎖反應(yīng)也有很多。

停滯是企業(yè)發(fā)展的一種自然狀態(tài)。在領(lǐng)導(dǎo)者停止推動(dòng)變革的那一刻，變革就會(huì)停止。組織變革管理(OCM)是業(yè)務(wù)變更工具包中的一個(gè)關(guān)鍵規(guī)程，因此不能被誤解和錯(cuò)誤假設(shè)所困擾。