現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在《未來的組織》一書中曾提到：由組織變革所帶來的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢是***生命力的。在彼得·德魯克的觀點(diǎn)中，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織、組織決定流程、而流程決定業(yè)務(wù)功能。因此，組織是最為接近企業(yè)戰(zhàn)略的基本單元。在國際化競爭和企業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，由單一組織的企業(yè)運(yùn)營模式更多地轉(zhuǎn)向多組織運(yùn)營，而多組織企業(yè)的管理模式隨著信息化應(yīng)用的深入變得越來越復(fù)雜。不管是財(cái)務(wù)管控還是業(yè)務(wù)管控，多組織運(yùn)營企業(yè)只有依托一套健壯的管理系統(tǒng)，才能***限度地挖掘出企業(yè)潛能，才能推動管理的進(jìn)步。

用友優(yōu)普高級專家鄧寧先生

后 ERP 時代的企業(yè)管理訴求

在用友優(yōu)普高級專家鄧寧看來，將U9定位于“首款多組織管理軟件”比“首款基于SOA的管理軟件”更有意義，SOA是從技術(shù)層面定義一款軟件，而多組織管理則從應(yīng)用層面著眼，更加符合企業(yè)的訴求。從研發(fā)之初將U9設(shè)定為“***的管理軟件”，到落地為“企業(yè)最需要的管理軟件”，這期間歷經(jīng)了一番波折。

“對于一款軟件的誕生，我們一定要思考它的定位，”鄧寧說，“U9誕生之前我們首先想到的是后U8時代企業(yè)需要什么樣的軟件，如何打造一款支撐數(shù)十萬U8客戶持續(xù)發(fā)展的軟件;其次，中國企業(yè)獨(dú)特的管理需求有哪些?我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)成長和發(fā)展的速度太快了，U9一定要滿足快速成長型的敏捷企業(yè)，讓企業(yè)組織能‘按需調(diào)度、按需配置’;另外，我們還需要考慮中國企業(yè)的特點(diǎn)，同等規(guī)模的中國企業(yè)組織管理復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國外，一個10億規(guī)模的中國企業(yè)在組織形式上的復(fù)雜性可能相當(dāng)于德國100億企業(yè)。”

面對***復(fù)雜的企業(yè)管理訴求，U9被期望打造成ERP市場***的管理軟件，但這樣的目標(biāo)缺乏可執(zhí)行的量化指標(biāo)。“后來我們在想，客戶究竟需要什么樣的管理軟件，中國企業(yè)最需要什么樣的軟件，反向思考這個問題，反而更容易看清問題的源頭：企業(yè)最關(guān)注的永遠(yuǎn)是成本和利潤，這是企業(yè)的生存之本，而直接影響成本和利潤的是企業(yè)經(jīng)營模式，而經(jīng)營模式又由生產(chǎn)方式和管控模式組成的，管控模式又由流程管理和組織管理構(gòu)成的。所以U9需要從根本上解決企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理和組織變革的需要。”鄧寧認(rèn)為這是U9最核心的價值。

多組織管理模式的復(fù)雜性

企業(yè)經(jīng)營模式無疑是復(fù)雜的，而面向多組織管理模式的企業(yè)經(jīng)營更為復(fù)雜，在接受記者采訪過程中，鄧寧幾乎花了一半的時間強(qiáng)調(diào)和闡述多組織管理模式的復(fù)雜性。

首先，多組織經(jīng)營下的文化差異。多組織管理是有國情的，不能照搬國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。譬如阿米巴模式，稻盛和夫所倡導(dǎo)的阿米巴是利潤中心與利他之心，即是實(shí)學(xué)也是哲學(xué)，而以張瑞敏為代表的中國企業(yè)家認(rèn)為阿米巴不僅僅是利潤中心，還需要和績效關(guān)聯(lián)，這是多組織經(jīng)營下的中國式差異。

其次，隨著中國企業(yè)經(jīng)營范圍逐漸擴(kuò)大到全球，競爭壓力急劇上升，國際社會對中國制造的要求越來越嚴(yán)苛，供應(yīng)鏈越來越長且更為復(fù)雜。為了應(yīng)對這些變化，企業(yè)內(nèi)部組織變化從過去的幾年一調(diào)整，變成一年一調(diào)整，甚至幾個月一調(diào)整。

另外，為了應(yīng)對企業(yè)的高速成長與擴(kuò)張，有的企業(yè)采用“分拆”模式進(jìn)行多組織運(yùn)營;有的企業(yè)為了響應(yīng)細(xì)分市場的需求，迅速推出新品，快速地從其他業(yè)務(wù)單元抽取資源，“聚合”成專門的業(yè)務(wù)組織或事業(yè)部;有的企業(yè)“合并”相似資源與管理部門，以降低成本;有的企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)，將某些職能“分離”出去，進(jìn)行外包;還有企業(yè)將閑置資源“租賃”給其他公司。不管是將企業(yè)組織進(jìn)行分拆、聚合、合并、分離抑或是租賃，都是多組織管理模式下必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

多組織管理產(chǎn)生與演變

鄧寧還闡述了集團(tuán)化管控和多組織管理模式的差異：集團(tuán)化管控通常是多組織形式的，但多組織管理模式不一定是集團(tuán)化企業(yè)。對于集團(tuán)化管控而言，集團(tuán)下通常設(shè)置多個法人和公司，于是管控可分為三部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略管控和集團(tuán)運(yùn)營管控。而多組織管理所考量的維度更為廣泛，不管是制造部門、銷售部門、采購部門還是管理部門，每一個業(yè)務(wù)單元都可以成為利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心或是經(jīng)營中心，這直接決定了多組織管理模式的復(fù)雜程度。譬如某單一法人的企業(yè)，為了加強(qiáng)內(nèi)控、壓縮成本，會把內(nèi)部組織劃分為若干個費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心、經(jīng)營中心等，這樣的企業(yè)通?？杀徽J(rèn)為是多組織的企業(yè)，這也代表著當(dāng)前快速成長型中國企業(yè)的發(fā)展趨勢。

首款行業(yè)聚焦的多組織管理軟件

“U9是***個旗幟鮮明的提出并倡導(dǎo)多組織管控模式的管理軟件，也是多組織管理軟件的***。當(dāng)后來者意識到這一潛在市場時，已落后我們幾年的時間。”鄧寧說，“作為多組織管理模式的發(fā)起者和推動者，U9對多組織管理模式的企業(yè)進(jìn)行了深入而透徹的研究。在U9系統(tǒng)中我們將組織細(xì)分為三個屬性：業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和責(zé)任。組織的業(yè)務(wù)主要定義組織間的行政關(guān)系、組織職能、組織間的業(yè)務(wù)關(guān)系和組織間的業(yè)務(wù)流程。而組織的財(cái)務(wù)屬性又可以定義為組織的核算、組織的預(yù)算、組織的資產(chǎn)和組織的賬務(wù)四個維度。通過對這些關(guān)系進(jìn)行有效的管理，企業(yè)可以打造屬于自己的能夠隨需應(yīng)變、自由拓展的個性化企業(yè)管控平臺”

可以說，多組織是適應(yīng)市場需求、適應(yīng)企業(yè)需求的新的管理模式，在U9的系統(tǒng)架構(gòu)中，多組織管理涵蓋了多組織的財(cái)務(wù)集中管控、多組織供應(yīng)鏈協(xié)同、多組織分銷與渠道管控、多組織計(jì)劃與生產(chǎn)協(xié)同、多組織辦公協(xié)同、多組織按需部署等。

同時鄧寧也認(rèn)為，“多組織管理”是一個非常龐大的命題，如果U9想做成一款大而全的系統(tǒng)，可能會事倍功半。因此在研發(fā)之初，U9在行業(yè)上進(jìn)行了取舍，主要聚焦于離散制造行業(yè)，暫時舍棄了諸如煙草、石油化工、鋼鐵、房地產(chǎn)等行業(yè)。目前，U9覆蓋了工程機(jī)械、通用設(shè)備、金屬加工、電子元器件、通訊產(chǎn)品、家用電器、IT數(shù)碼、汽配、輪胎、家具、線纜等二十五個離散制造的細(xì)分行業(yè)，通過在這些典型行業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐，U9不斷地滿足快速發(fā)展與成長離散制造企業(yè)的復(fù)雜應(yīng)用。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，將有一大批單一組織模式的企業(yè)向多組織管理模式轉(zhuǎn)變。鄧寧說：“在服務(wù)客戶過程中，U9需要更多地引導(dǎo)快速成長型企業(yè)的需求，為客戶提供組織設(shè)計(jì)與變革的咨詢服務(wù)，而不僅僅是滿足客戶現(xiàn)有的需求。”

U9 助力江蘇曠達(dá)組織優(yōu)化和再造

江蘇曠達(dá)就是一家典型的應(yīng)用U9實(shí)現(xiàn)多組織管理模式的企業(yè)。作為一家民營股份制企業(yè)集團(tuán)，江蘇曠達(dá)主營業(yè)務(wù)為汽車內(nèi)裝飾面料，是國內(nèi)規(guī)模***、生產(chǎn)和研發(fā)能力***的專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，同時是國內(nèi)唯一具有“汽車內(nèi)飾面料用有色絲差別化滌綸絲生產(chǎn)—織造—染色—后整理—復(fù)合—剪裁—汽車內(nèi)飾面料成品”完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。

在實(shí)施U9時，江蘇曠達(dá)是一個擁有7個法人和13個經(jīng)營體的公司。它的管理難點(diǎn)在于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈長、計(jì)劃流程長，同時是一個跨地域、跨行業(yè)的企業(yè);另外，化纖是面向庫存型生產(chǎn)模式，而汽車面料是按單制造模式，這導(dǎo)致江蘇曠達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃牽涉范圍非常廣，而且計(jì)劃變更的影響很大;同時，訂單和計(jì)劃的響應(yīng)速度慢，成本核算和組織效率都比較低下。

鄧寧說，江蘇曠達(dá)非常集中的代表了中國民營制造業(yè)在多組織運(yùn)營模式下的管理需求。在實(shí)施完U9半年后，江蘇曠達(dá)上市了，并且進(jìn)行了一系列的并購，將供應(yīng)鏈上下游的多個企業(yè)收至麾下，隨后采取多業(yè)態(tài)發(fā)展的策略，從原來的13個經(jīng)營體發(fā)展到目前的30多個經(jīng)營體。同時，江蘇曠達(dá)還涉足了新能源領(lǐng)域，朝著集團(tuán)化方向邁進(jìn)。

在項(xiàng)目實(shí)施4年后，U9依然很好的滿足著江蘇曠達(dá)的多組織管理需求。通過信息化支撐的組織優(yōu)化和再造，江蘇曠達(dá)得以實(shí)踐 “人人成為經(jīng)營者”的管理理念，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式和管理的創(chuàng)新，這也成為江蘇曠達(dá)上市進(jìn)程中濃墨重彩的一筆。

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