新的系統(tǒng)和策略可能會(huì)對(duì)你的業(yè)務(wù)造成極大的破壞。組織變革管理可以幫助確保您順利過(guò)渡到新流程。

　　變革管理的主要目的是什么?

　　在現(xiàn)代IT中，變革管理有許多不同的形式。項(xiàng)目經(jīng)理將變革管理視為用于獲得對(duì)項(xiàng)目范圍、時(shí)間線或預(yù)算變更的批準(zhǔn)的過(guò)程?；A(chǔ)設(shè)施專業(yè)人員認(rèn)為變革管理是批準(zhǔn)、測(cè)試和安裝新設(shè)備、云實(shí)例或應(yīng)用程序新版本的過(guò)程。ITIL、ISO20000、PMP、Prince2以及其他方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了獲得批準(zhǔn)和對(duì)項(xiàng)目或操作環(huán)境進(jìn)行更改的過(guò)程。

　　變革管理專業(yè)人員協(xié)會(huì)(ACMP)、PROSCI、創(chuàng)新和組織變革管理研究所(IOCMI)以及其他機(jī)構(gòu)從組織的角度看待變革管理。雖然每個(gè)小組都有自己的方法、框架和語(yǔ)言，但這些小組都處理組織環(huán)境中變化的人為方面。

　　本文關(guān)注于組織變革管理(OCM)，將其與ITIL、Prince2等基于過(guò)程的變更區(qū)分開來(lái)。在這里，“變化”指的是企業(yè)承擔(dān)的任何事件或計(jì)劃，這些事件或計(jì)劃會(huì)對(duì)日常運(yùn)營(yíng)造成重大干擾，例如，新的ERP安裝或數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　變革管理的好處是什么?

　　變革管理降低了新系統(tǒng)或其他變更被企業(yè)拒絕的風(fēng)險(xiǎn)。OCM本身并不能降低成本或增加銷售。相反，它確保團(tuán)隊(duì)以企業(yè)接受變更和更有效地操作所需的方式一起工作。

　　哪里需要組織變革管理?

　　只要企業(yè)執(zhí)行中斷日常操作的程序或事件，就需要OCM。這項(xiàng)工作將影響:

　　個(gè)人工作的工作內(nèi)容。許多工作需要個(gè)人或團(tuán)隊(duì)反復(fù)執(zhí)行任務(wù)。會(huì)計(jì)部門有每日、每周、每月和年度活動(dòng)。隨著時(shí)間的推移，大多數(shù)人都習(xí)慣了提供的工具和工作日歷的節(jié)奏。即使是簡(jiǎn)單的更改也可能擾亂工作流程，使員工感到不安。

　　每個(gè)員工的角色。許多人認(rèn)為他們對(duì)組織的價(jià)值在于成為一名優(yōu)秀的技術(shù)架構(gòu)師、程序員或安全專家。當(dāng)被要求承擔(dān)不同的角色時(shí)，他們可能會(huì)變得非常不舒服。當(dāng)被要求成為管理者時(shí)，擁有優(yōu)秀技術(shù)技能的人往往會(huì)很掙扎。與其完成所有的任務(wù)，他們必須學(xué)會(huì)與他人合作，并委托他人。一旦他們不再因?yàn)槟切┦顾麄兂晒Φ募寄芏玫姜?jiǎng)勵(lì)，員工可能會(huì)質(zhì)疑自己的目的。

　　組織本身。在做出最終決定之前，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)重大變更進(jìn)行數(shù)月的討論，使每個(gè)成員都能更深入地了解變更將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響。即使他們不同意最終的決定，他們也有時(shí)間來(lái)決定是接受新的方向還是優(yōu)雅地離開。層級(jí)較低的人很少有時(shí)間處理重大變化。高管們不希望員工們擔(dān)心那些可能永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生的事情，直到明確改變將會(huì)發(fā)生。此外，更嚴(yán)格的內(nèi)幕交易執(zhí)法禁止高管分享有關(guān)即將進(jìn)行的合并、收購(gòu)或資產(chǎn)剝離的信息。因此，不屬于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的個(gè)人沒有足夠的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備計(jì)劃的變更，并且可能在進(jìn)行變更時(shí)決定離開，這使得變革管理更加困難。

　　有效的變革管理過(guò)程的要求是什么?

　　OCM項(xiàng)目需要幾個(gè)要素才能成功:

　　合適的執(zhí)行發(fā)起人。贊助至關(guān)重要。OCM發(fā)起人負(fù)責(zé)開發(fā)變更用例并獲取必要的OCM資源。為此，發(fā)起人需要首席執(zhí)行官的支持，以表明這項(xiàng)努力是重要的。

　　發(fā)起人必須足夠清楚地了解變更的案例，以便對(duì)產(chǎn)生不同操作方式需求的挑戰(zhàn)進(jìn)行詳細(xì)討論。他們應(yīng)該有足夠的信心來(lái)面對(duì)懷疑論者，并足夠接近細(xì)節(jié)來(lái)證明所選擇的方法和替代方案被拒絕的原因。

　　發(fā)起人需要了解對(duì)員工的影響。好的贊助者關(guān)心的是那些會(huì)受到改變影響的人。這些贊助商誠(chéng)實(shí)地溝通，公平和尊重地對(duì)待每個(gè)人。他們不只是把事實(shí)聯(lián)系起來(lái)，而是花時(shí)間傾聽人們的意見，并同情那些不喜歡新運(yùn)作方式的人。如果有人被解雇或重新分配，發(fā)起人應(yīng)該知道何時(shí)會(huì)發(fā)生，以及每個(gè)人將如何對(duì)待。他們解釋了為什么這種變化是必要的，并盡其所能為那些工作發(fā)生變化的人提供平穩(wěn)的過(guò)渡。最好的贊助商會(huì)幫助每一個(gè)失業(yè)的人找到下一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　適應(yīng)和改變的文化意愿。所有組織都在某種程度上抵制變革，但那些遵循“如果沒有壞，就不要修理它”這一格言的組織往往需要一個(gè)重大的警鐘來(lái)提醒他們改變自己的行為。熟練的變革管理團(tuán)隊(duì)擁抱組織的情感能量。他們使用公司故事、語(yǔ)言和行為來(lái)強(qiáng)調(diào)當(dāng)前文化中與計(jì)劃變更相一致的部分。這些團(tuán)隊(duì)通過(guò)公開表彰表現(xiàn)出這些行為的個(gè)人來(lái)慶祝他們希望鼓勵(lì)的行為。變革管理團(tuán)隊(duì)利用每一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)強(qiáng)化變更幫助企業(yè)的方式。

　　個(gè)人改變的意愿。個(gè)人必須愿意檢查新的信息，并采取新的行為和方法。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人喜歡現(xiàn)狀，這可能很難。通常，大多數(shù)人只接受有意義的改變，改善他們的工作內(nèi)容或工作環(huán)境。

　　獎(jiǎng)勵(lì)和結(jié)果。重大的改變需要通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和結(jié)果來(lái)加強(qiáng)。個(gè)人績(jī)效計(jì)劃需要有具體的、可衡量的結(jié)果，以加強(qiáng)預(yù)期的未來(lái)狀態(tài)。那些達(dá)到目標(biāo)的人需要得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，而那些沒有達(dá)到目標(biāo)的人則需要面對(duì)后果。

　　為什么變革管理是困難的?

　　改變態(tài)度和行為需要花費(fèi)大量的時(shí)間。應(yīng)用程序?qū)崿F(xiàn)，即使是大型應(yīng)用程序，也更容易規(guī)劃和管理;項(xiàng)目經(jīng)理知道什么時(shí)候測(cè)試模塊或安裝服務(wù)器。變革經(jīng)理很難衡量進(jìn)展。衡量支持度可能很棘手:就在一個(gè)關(guān)鍵人物支持變革的時(shí)候，這個(gè)人又提出了反對(duì)意見，又回到了老樣子。

　　高管們通常認(rèn)為，每個(gè)受影響的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)商業(yè)案例非常有吸引力，他們會(huì)自動(dòng)接受新的運(yùn)營(yíng)方式。但是大多數(shù)人抗拒改變或者是不可預(yù)測(cè)的。這給OCM團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了一些困難:

　　變革管理不是確定的。與計(jì)算機(jī)程序不同，人可能是不可預(yù)測(cè)和不合邏輯的。對(duì)一個(gè)群體有效的OCM活動(dòng)可能對(duì)另一個(gè)群體無(wú)效。信息可能會(huì)引起一些人的共鳴，但不會(huì)引起其他人的共鳴。變革管理是一項(xiàng)接觸運(yùn)動(dòng)。OCM團(tuán)隊(duì)需要與需要更改的個(gè)人進(jìn)行一對(duì)一的交互。電子郵件、視頻和其他大眾傳播方式可以強(qiáng)化信息，但這些并不能讓人們感到企業(yè)關(guān)心他們的困難。改變是個(gè)人的;有時(shí)候，工作發(fā)生變化的人在接受新的現(xiàn)實(shí)之前，需要?jiǎng)e人傾聽他們的挫敗感。

　　中層和一線員工必須參與進(jìn)來(lái)。中層和一線員工可以成就或破壞一個(gè)重大項(xiàng)目。由于他們了解當(dāng)前流程的操作細(xì)節(jié)，他們可以預(yù)測(cè)潛在的問(wèn)題和可能的客戶反應(yīng)。對(duì)重大變革可能造成的破壞不敏感的人通常認(rèn)為，在早期讓更少的人參與過(guò)程會(huì)更有效率。在讓更多人參與到變更過(guò)程中為OCM團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了額外的工作的同時(shí)，它也構(gòu)建了承諾。看到自己的建議被接受的中層和一線員工更有可能支持最終結(jié)果。

　　文化差異會(huì)使OCM變得困難。世界各地的文化規(guī)范各不相同。OCM工作需要了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，即使使用旨在標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)操作的全球系統(tǒng)。需要注意對(duì)這些和其他文化規(guī)范保持敏感，因?yàn)檫`反它們會(huì)引起極大的怨恨。最好的OCM團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?guī)范非常敏感，即使總部的人要求在全球范圍內(nèi)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目部署和標(biāo)準(zhǔn)的OCM計(jì)劃。

　　變革管理可能是事后才想到的。對(duì)于主要的IT工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常被業(yè)務(wù)流程更改、與其他系統(tǒng)的接口、數(shù)據(jù)清理等所消耗。如果OCM工作沒有與計(jì)劃的其余部分同時(shí)啟動(dòng)，那么它可能只有在計(jì)劃團(tuán)隊(duì)遇到來(lái)自最終用戶的阻力時(shí)才會(huì)啟動(dòng)。即使是聲稱OCM至關(guān)重要的企業(yè)，有時(shí)也會(huì)減少或取消OCM預(yù)算，如果整個(gè)計(jì)劃變得過(guò)于昂貴的話。

　　變革管理可能開始得太早。OCM工作需要與變更計(jì)劃的其余部分緊密耦合。當(dāng)OCM工作在新系統(tǒng)細(xì)節(jié)確定之前就開始時(shí)，這對(duì)于主要的IT項(xiàng)目來(lái)說(shuō)尤其困難。在缺乏關(guān)于新系統(tǒng)的具體信息的情況下，OCM團(tuán)隊(duì)要么聽起來(lái)含糊不清，要么描述他們希望新系統(tǒng)做什么。當(dāng)新系統(tǒng)未能迅速實(shí)現(xiàn)或功能不如預(yù)期時(shí)，支持者往往會(huì)感到幻滅。

　　OCM和變更程序可能會(huì)斷開。變革的理性和感性需要緊密結(jié)合起來(lái)。通常，高管們傳達(dá)的變革理由是理性的、合乎邏輯的，但缺乏情感訴求。人們對(duì)行動(dòng)的號(hào)召做出回應(yīng)，這讓他們覺得自己是比任何一個(gè)人都重要的事情的一部分，并被那些俘獲他們心靈和思想的愿景所激勵(lì)。

　　變革管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何構(gòu)建?

　　OCM團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)變更的團(tuán)隊(duì)集成在一起。OCM發(fā)起人應(yīng)該是高級(jí)管理人員，通常是首席執(zhí)行官。發(fā)起人是啦啦隊(duì)長(zhǎng)，他們描述了為什么變更很重要，以及它將如何幫助企業(yè)。這個(gè)人獲得必要的資源，建立OCM目標(biāo)以及支持變更失敗的后果。

　　OCM發(fā)起人由OCM項(xiàng)目經(jīng)理支持，該經(jīng)理指導(dǎo)OCM團(tuán)隊(duì)的日常活動(dòng)。OCM項(xiàng)目經(jīng)理與負(fù)責(zé)實(shí)施變更的總體規(guī)劃經(jīng)理密切合作。OCM項(xiàng)目經(jīng)理和總體規(guī)劃經(jīng)理一起協(xié)調(diào)培訓(xùn)、溝通和支持者認(rèn)可。

　　被稱為OCM擁護(hù)者的OCM員工是變革的支持者，他們向特定的部門、業(yè)務(wù)單位和個(gè)人“推銷”變革帶來(lái)的好處。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始計(jì)劃后不久，他們就開始與目標(biāo)群體一起工作。作為變革培訓(xùn)的一部分，這些冠軍解釋了變革將如何幫助受影響的個(gè)人。

　　在實(shí)現(xiàn)之后，倡導(dǎo)者繼續(xù)確保變更得到工作發(fā)生變更的個(gè)人的支持和使用。他們繼續(xù)支持變革的好處，并特別關(guān)注任何在變革中遇到困難的人。有時(shí)他們只是傾聽，在其他情況下，他們獲得額外的培訓(xùn)或?yàn)閽暝膫€(gè)人提供幫助。

　　最好的冠軍是備受尊敬的，即使他們可能不是很高的組織結(jié)構(gòu)圖。他們以意見領(lǐng)袖的身份行使非正式權(quán)力，稱職而優(yōu)雅地履行職責(zé)。許多人已經(jīng)在企業(yè)工作了很長(zhǎng)時(shí)間。通常，他們是新員工的非正式教練，這些新員工可能在等級(jí)制度中地位更高。他們激勵(lì)他人，激勵(lì)他們把工作做好。其他員工會(huì)找他們，以確定領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)重大舉措的人是否有足夠的毅力讓變革堅(jiān)持下去。

　　改變目標(biāo)是需要改變行為和態(tài)度的群體和個(gè)人。他們是實(shí)施變更所必需的培訓(xùn)的接受者。當(dāng)他們成為變革的支持者時(shí)，他們的支持通常會(huì)得到認(rèn)可。

　　變革管理的5個(gè)主要原則

　　組織變革管理程序通常比它們所支持的程序具有更少的任務(wù)和更大的復(fù)雜性。OCM計(jì)劃必須適應(yīng)和改變，以適應(yīng)人類本性的變幻莫測(cè)，因?yàn)橹С终邥?huì)退步，懷疑者會(huì)變成支持者。

　　雖然有不同的OCM方法，但大多數(shù)可以歸納為五個(gè)主要原則:

　　計(jì)劃。OCM團(tuán)隊(duì)確定所有需要更改的部門、業(yè)務(wù)單位和組，以及每個(gè)部門的關(guān)鍵利益相關(guān)者。與此同時(shí)，OCM團(tuán)隊(duì)分析變更的各個(gè)部分將如何影響人們執(zhí)行工作的方式。這種分析使OCM團(tuán)隊(duì)能夠回答在重大變更期間提出的最常見問(wèn)題:“對(duì)我來(lái)說(shuō)有什么好處?”

　　隨著哪些涉眾支持變更，哪些未決定，哪些不支持變更變得越來(lái)越明顯，OCM團(tuán)隊(duì)為每個(gè)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建一個(gè)包含具體行動(dòng)的變更計(jì)劃。個(gè)別OCM成員被分配與個(gè)別干系人一起工作，部分是基于OCM團(tuán)隊(duì)成員與特定干系人之間關(guān)系的強(qiáng)度。

　　在這個(gè)階段，OCM團(tuán)隊(duì)開始評(píng)估涉眾接受變更的程度。在這一點(diǎn)上，驗(yàn)收措施是非正式的，并且基于會(huì)議行為、一對(duì)一討論和其他互動(dòng)的印象。

　　利益相關(guān)者參與。作為參與的一部分，OCM團(tuán)隊(duì)與潛在的支持者討論即將到來(lái)的變更，以確定他們支持變更的意愿，并創(chuàng)建實(shí)現(xiàn)變更的緊迫感。OCM團(tuán)隊(duì)還識(shí)別可能的懷疑論者，并試圖確定他們的關(guān)注點(diǎn)。在許多情況下，團(tuán)隊(duì)將委托進(jìn)行正式的變更準(zhǔn)備評(píng)估，以獲得對(duì)企業(yè)變更意愿的更精確理解。

　　推出和溝通。在實(shí)施過(guò)程中，OCM團(tuán)隊(duì)與企業(yè)中所有級(jí)別的個(gè)人進(jìn)行溝通，以獲得他們對(duì)變更的支持。溝通通常以CEO的正式公告開始，并輔以視頻、電子郵件、工作站登錄公告和市政廳會(huì)議。OCM團(tuán)隊(duì)希望賦予支持者權(quán)力，幫助個(gè)人或團(tuán)體迅速獲得成功。OCM團(tuán)隊(duì)公開識(shí)別和慶祝成功，并獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)每項(xiàng)成功負(fù)責(zé)的個(gè)人。

　　隨著推出的繼續(xù)，態(tài)度調(diào)查經(jīng)常被用來(lái)更好地衡量員工對(duì)變革的接受程度和承諾。對(duì)于那些似乎不愿意接受這種變化的個(gè)人和群體，我們創(chuàng)造并使用了特殊的干預(yù)措施。

　　培訓(xùn)和強(qiáng)化。因?yàn)槿藗兊男袨楹苌傧駝e人希望的那樣，OCM團(tuán)隊(duì)會(huì)定期回顧和更新改變的目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)、溝通和結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)是最好的老師。與單個(gè)涉眾的重復(fù)互動(dòng)通常會(huì)揭示他們的接受程度，使OCM團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)需要調(diào)整其方法?？梢詾閱T工提供額外的支持和培訓(xùn)，以確保每個(gè)人都在同一頁(yè)上，并準(zhǔn)備好接受新的變化。

　　衡量成功。支持變革的任務(wù)、項(xiàng)目和行為應(yīng)該成為個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的一部分?？?jī)效計(jì)劃中的項(xiàng)目需要清晰、可衡量和可實(shí)現(xiàn)。此外，這些項(xiàng)目需要與績(jī)效計(jì)劃中的其他目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)衡。建立清晰的指標(biāo)來(lái)跟蹤整體變更的成功，并確定需要進(jìn)行的任何調(diào)整是很重要的。

　　變革管理很少是直截了當(dāng)?shù)摹CM計(jì)劃可以使用與IT項(xiàng)目計(jì)劃相同的工具描述為甘特圖。然而，在實(shí)踐中，OCM活動(dòng)很少有明確的任務(wù)、先例和持續(xù)時(shí)間。大多數(shù)OCM團(tuán)隊(duì)在任何OCM工作期間都要多次循環(huán)上述五個(gè)步驟。在任何時(shí)候吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都被納入OCM的愿景和溝通中。直到變更被受影響的人員完全實(shí)現(xiàn)和采用，OCM工作才算完成。

　　誰(shuí)提供組織變革管理認(rèn)證?

　　各種各樣的大學(xué)和協(xié)會(huì)提供變革管理證書和認(rèn)證。這些包括:

　　?弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓學(xué)院提供“管理個(gè)人和組織變革”證書，旨在培養(yǎng)能夠引導(dǎo)企業(yè)變革的彈性領(lǐng)導(dǎo)者和適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)。

　　?Prosci的變革管理認(rèn)證計(jì)劃是圍繞變革管理方法建立的，參與者可以將其應(yīng)用于當(dāng)前項(xiàng)目。

　　?康奈爾大學(xué)莊臣商學(xué)院提供變革管理認(rèn)證項(xiàng)目。

　　?麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院提供“領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革”作為管理和領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證的一部分。

　　?密歇根州立大學(xué)EliBroad商學(xué)院提供變革管理專業(yè)證書，專注于幫助組織改變現(xiàn)有流程、成長(zhǎng)、引進(jìn)新產(chǎn)品、重組或采取其他行動(dòng)以提高競(jìng)爭(zhēng)力。

　　?斯坦福大學(xué)的組織更新計(jì)劃側(cè)重于設(shè)計(jì)思維和創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的變革。

　　?西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院提供戰(zhàn)略變革管理在線課程。