管理是一門科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)才是一門藝術(shù)。管理有一套完整的邏輯和理論支撐，這樣讓我們能比較容易說清楚如何去達成一個目標，去完成一個任務(wù)。

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圖片來自 Pexels

 

本次分享主要受眾是一線技術(shù)管理者。在技術(shù)人員成為一線管理者，到逐步成為中層管理者或者高層管理者的這一過程中，唯有第一步的轉(zhuǎn)變最為“兇險”，有不少人會在成為一線管理者后“啞火”。

剛成為一線管理者的時候會遇到哪些問題

遇到的問題

①關(guān)鍵任務(wù)親自動手才安心

當(dāng)需要攻堅任務(wù)或者遇到技術(shù)難題，總覺得下屬能力不足或者干活進度慢，不如自己親自操刀來的快和放心。

殊不知，如果經(jīng)常這樣做的話，后面慢慢就會演變成，只要遇到問題，只有你一個人在干活，其他人都看著你干活，團隊成員無法得到有效成長，團隊整體能力也起不來。

②領(lǐng)導(dǎo)總不滿意任務(wù)結(jié)果

成為一個管理者之后，如果你總是在一線沖鋒陷陣去完成具體的事務(wù)，不能合理安排團隊成員工作和及時檢查他們的工作完成情況。

那么在關(guān)鍵里程碑上你會無法有效地跟蹤進展、及時回復(fù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問題，最后導(dǎo)致無法保障按時保質(zhì)的完成領(lǐng)導(dǎo)給的任務(wù)。久而久之，領(lǐng)導(dǎo)對你的能力產(chǎn)生懷疑，不再愿意把任務(wù)分配給你。

③管理類的書也看過不少，似乎沒啥用

在我成為一個管理者的那一刻起，我看了很多管理類的書籍，學(xué)習(xí)到不少從未接觸過的管理技巧。

可一用到現(xiàn)實中，效果奇差。因為這些管理類書籍所涉及的場景并不適合一線管理者，生搬硬套只會反受其害。

④感覺下屬老跟自己過不去

安排的任務(wù)執(zhí)行起來不是拖拖拉拉就是沒有任何反饋，自己辛苦做的各種方案不是無人反饋意見和建議就是總被挑刺。

感覺下屬看你就是不順心，就是要反對你任何的想法和安排。我們拋開個別態(tài)度確實不正的人，這些問題的核心在于無效的溝通、不合理的安排。

⑤招人難，淘汰人更難

隨著團隊不斷擴張，你首先會面臨招人問題，當(dāng)你真正開始招聘新成員時會發(fā)現(xiàn)找到一個合適的人真的好難。

篩選簡歷、邀約面試、層層過關(guān)到最后能進團隊的不說百里挑一，那也差不多是二三十里挑一。

都說沒有淘汰過人的管理者，不是一個好的管理者，當(dāng)你面臨因某些原因需要把朝夕相處的小伙伴淘汰時，當(dāng)你面臨小伙伴面談過程中表現(xiàn)出來的各種情緒時，你就會知道是有多么難下決定。

解決方法

為什么我們會遇到這些問題和挑戰(zhàn)呢?最大的變化在于，你不再是一個人單打獨斗，本來你只要按時把任務(wù)完成就可以了，而且任務(wù)也在你可控的范圍里。

但是當(dāng)你開始帶領(lǐng)團隊沖鋒陷陣的時候，就會遇到不少問題，比如說：

• 團隊成員能力參差不齊，甚至團隊存在明顯短板。
• 面臨的挑戰(zhàn)不僅變大，而且任務(wù)周期也變長了。
• 如何能從團隊利益出發(fā)考慮問題。

從這種情況來看，你需要：

• 改變思維，改變習(xí)慣：你只有思維改變了行為才能隨之改變，同時影響團隊成員的思維，反映在他們的行為之上，最終反過來再影響你的思維，從而形成一個正向的循環(huán)。

以前你所有的時間幾乎都花在了解決問題上，而現(xiàn)在你更需要為大家考慮團隊目標和發(fā)展、如何培養(yǎng)人才和形成團隊職能梯度，這些都需要你改變你的習(xí)慣。

• 重新分配時間：你的時間不再 100% 用在處理事情上，而是更多地留出 30%-40% 的時間去考慮整個團隊方向性的問題、戰(zhàn)術(shù)或者是建設(shè)層面上的情況。
• 提升管理技能：要懂得一些基礎(chǔ)的管理知識和技能，才能不斷地推動團隊向前走，而不是大家互相抱怨、停滯不前甚至倒退。

管理的兩面性

面對完全不同的挑戰(zhàn)和困難，在時間上一定要劃分出時間來，思考團隊建設(shè)和團隊成長。

在思維方面有兩個比較重要的點：

• 管理即為管事。
• 是人去完成一個個任務(wù)。

在一開始千萬不要把“人”過早的介入到“事”里，因為人這個因素變數(shù)太多。

一段時期內(nèi)心情、體能的變化都會影響到團隊成員個人完成任務(wù)的進度和質(zhì)量，進而影響整體目標的達成。

比如：你發(fā)現(xiàn)團隊中一個原本任務(wù)完成質(zhì)量很高的小伙，近段時間工作中經(jīng)常出錯，做事心不在焉，任務(wù)進度拖拖拉拉，你甚至懷疑他是不是正在找下家，其實他只是近期家里瑣事纏身。

所以對于管理者來說，要先把事和人分開。運用合適的做事方法論，確定好目標、里程碑、責(zé)任人等關(guān)鍵項后，通過不斷對團隊成員激勵、輔導(dǎo)、反饋，最終促成目標的達成，這就是管理的兩面性。

從事的角度

①一切以團隊目標為優(yōu)先

 

對一個剛剛晉升的管理者來說，如果他一下子切換到團隊目標優(yōu)先的情況會面臨兩個問題：

• 成就感下降：因為他可能再也無法體會到某個技術(shù)難題被攻克時，自己目標達成的那種快感，而且現(xiàn)在以完成團隊目標為先，所以他完成任務(wù)的成就感就會下降。

也因為對于團隊的成功來說，自己在時間、空間上的努力和勞力付出都減少了，成就感自然也就下降了。

• 失重感上升：自己無法實時地掌控任務(wù)的進展，原本自己完成有 100% 信心能夠完成目標。

但是推動團隊去做的話是通過每個人的努力來達成結(jié)果，而每個人每天的狀態(tài)都不一樣，自己每隔一段時間才能收到進度信息，這其中很多因素都會導(dǎo)致任務(wù)失敗。

但是不管怎樣，你都需要從你的團隊小伙伴中“汲取”成就感。他們的成功就是你的成功，同時你也要適應(yīng)這樣的反饋節(jié)奏，才能不斷去糾偏。

②學(xué)會合理的任務(wù)分配

從項目管理的角度去看，分配好任務(wù)才能更好地達成目標，而這樣就必定會經(jīng)歷以下三個步驟。

也可以說是去 PMP 的方法論：

• 分析任務(wù)：當(dāng)你成為一個一線管理者的時候，你拿到的任務(wù)很可能不再明確，甚至看著很“虛”。

但是你需要去和老板、需求方溝通這個任務(wù)，并且詳細分析這個任務(wù)需要達到怎樣的目標或者里程碑，同樣也要分析任務(wù)的難點、重點和風(fēng)險點。

• 拆解和整合任務(wù)：比如完成目標需要 3-5 個人，每個人在任務(wù)中承擔(dān)的角色和介入的時間點都不一樣，所以需要先拆解任務(wù)。

而需要再整合任務(wù)是任務(wù)拆解之后會處于比較松散的狀態(tài)，這時候就需要你對任務(wù)進行整合，有了一個整體的概念再把任務(wù)分配到每個人的頭上。

• 優(yōu)先級整理：比如完成這個任務(wù)需要五步，你就需要知道哪一步最重要、完成哪一步之后會有實時的成果、完成哪一步之后能有一個具體的里程碑、完成哪一步能夠推進下一步等等。

你整理好后要和團隊成員明確目標和優(yōu)先級步驟，這樣才能更好地完成目標并使團隊獲得成就。

從人的角度

 

從人的角度出發(fā)，有兩點比較重要：

①注意新老搭配

由于人員流失或者團隊擴張，不可避免的會有新人進入團隊當(dāng)中，這時候你就要思考如何讓團隊新成員快速融入和成長。

要決定是老人帶新人還是讓新人從簡單開始一步步成長，同時也要關(guān)注新人的成長情況以便進行下一階段任務(wù)的安排。

促進人員梯隊的形成能夠很好地應(yīng)對團隊內(nèi)的突發(fā)情況，需要培養(yǎng)或者設(shè)置好人員梯隊，而不是把重要的工作只集中在某幾個人身上，有條件的話還可以培養(yǎng)好 AB 甚至 C 崗。

②授權(quán)與監(jiān)督

你一定要學(xué)會放權(quán)，信任實際操作的小伙伴，讓他們具有確定權(quán)。

但是信任并不等于放任。小伙伴的反饋同樣重要，你需要在中間節(jié)點及時檢查和糾偏，而不是事無巨細盯著每一個細節(jié)。這樣做能讓團隊形成正向循環(huán)，具備自我驅(qū)動前行的能力。

從不同視角看技術(shù)管理人員

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即便我們已經(jīng)成為一個管理者，但從外部看，我們?nèi)匀皇且幻夹g(shù)人員，我們需要通過技術(shù)的手段幫助他們解決業(yè)務(wù)問題，他們會覺得你的技術(shù)能力很厲害而很少關(guān)注你的管理能力。

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而從技術(shù)內(nèi)部角度來說，你是一名管理者，你如何拆解和分配任務(wù)、如何激勵團隊成員、如何解決內(nèi)部沖突問題都被大家看在眼里，所以團隊成員會關(guān)注你的管理能力和技術(shù)前瞻性。你需要帶領(lǐng)團隊成員完成一個個任務(wù)，并做好人員培養(yǎng)、促進團隊成長。

 

所以作為一線管理者的我們需要時刻記住，我們的雙重身份，不宜再純粹地用技術(shù)的思維去解決問題。

在管理技能提升上兩個好用的方法論

目標、計劃/考核、激勵/輔導(dǎo)、反饋

這一個方法論推薦大家先背下來再在實際中慢慢應(yīng)用和體會。

 

當(dāng)我們面對人或者事的時候，一定要先設(shè)定一個夠得著的目標，確定目標后完成分析、拆解、整合、優(yōu)先級排序的動作，再之后就能制定出一個計劃，而這個計劃會按照“PDCA 環(huán)”去循環(huán)。

計劃開始執(zhí)行之后，每隔一段時間都需要進行考核，檢查目標執(zhí)行情況和遇到的問題。

如果目標執(zhí)行情況不理想，遇到知識盲區(qū)或者團隊推進困難的情況，這時候你就需要激勵你所放權(quán)的小伙伴，同時引導(dǎo)他去發(fā)現(xiàn)整個過程中做得不太好或者做得好的地方。

接下來就是要輔導(dǎo)和幫助他，因為不是每個人生來都能勝任好管理者的工作。以我為例子，我從基礎(chǔ)運維到系統(tǒng)運維再發(fā)展到應(yīng)用運維，但如果有 DBA 問我有關(guān)數(shù)據(jù)庫的問題，雖然我無法幫他解決這個問題但是我也會給出指導(dǎo)性的意見。

在給予小伙伴激勵過后，每隔一段時間還要觀察你的激勵和輔導(dǎo)有沒有起到作用，又或者任務(wù)目標是否需要調(diào)整，有了這樣的反饋也能增加你做管理的經(jīng)驗。

復(fù)盤

復(fù)盤是我做管理 7、8 年間認為最最有用的方法論，大體可以分為四步：

 

• 回顧目標：這是我在上文為什么說有一個明確的目標很重要，因為要先有目標才能在后期回顧目標，來判斷是否達成了你想要的結(jié)果。
• 評估結(jié)果：要針對事而不是針對人，客觀看看待事情的完成度和效果。
• 分析原因：分析阻礙任務(wù)完成是客觀原因還是主觀原因，是人為原因還是不可控的原因。
• 總結(jié)經(jīng)驗：最簡單的辦法是，總結(jié)經(jīng)驗之后再去思考，如果這個任務(wù)再來一遍你能不能完成得更好。

對于小的任務(wù)或者項目，要及時復(fù)盤;而對于大任務(wù)或者項目，要階段性復(fù)盤;對于重要任務(wù)或者大任務(wù)完成后要全面復(fù)盤;甚至對于自身的事情也可以復(fù)盤。

這樣你能夠不斷累積各方面的經(jīng)驗，并把經(jīng)驗應(yīng)用到更多的事情上。多用這個方法，能使我們避免重復(fù)犯錯，能使好的固化下來，成為能力。

推薦書籍

 

推薦兩本書，是我在轉(zhuǎn)型期中，對我影響最大的兩本書：《卓有成效的管理者》《影響力》。希望能幫助到即將轉(zhuǎn)型或剛轉(zhuǎn)型沒多久的你，順利度過轉(zhuǎn)型的陣痛期。

作者：岑崟

簡介：前好買財富系統(tǒng)運維部副總監(jiān)負責(zé)應(yīng)用運維及 DevOps 運維平臺研發(fā)和運營，推動運維團隊從傳統(tǒng)運維向 DevOps 轉(zhuǎn)變。

編輯：陶家龍

出處：轉(zhuǎn)載自公眾號 DBAplus社群(ID：dbaplus)，本文根據(jù)岑崟老師在〖deeplus 直播第 241 期〗線上分享演講內(nèi)容整理而成。