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前言

工作第七個年頭，我從技術(shù)專家，變成了一名技術(shù)管理者。最近一直在忙碌中思考如何成為一名優(yōu)秀的技術(shù)管理者。這篇文章，主要會從兩個觀點和維度，來談?wù)勛约旱囊恍┱J知和思考總結(jié)。

觀點

首先，從工程師到技術(shù)管理的轉(zhuǎn)變，有兩個觀點要明確：

1）技術(shù)Leader是團隊最好的工程師之一；

2）技術(shù)Leader是為團隊服務(wù)，解決團隊的問題；

工程師只需要對自己負責(zé)，而管理者需要對團隊負責(zé)。 這兩個身份所立足的核心點是一樣的，首先要有符合要求的專業(yè)性，專業(yè)性越強越能夠給他人帶來信任感；其次是良好的溝通能力。但是這兩件事在管理者和工程師身上的要求和方向卻有很大的差異。

專業(yè)性

對于工程師來說，所謂的專業(yè)性單純的指技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)性，因為工程師的核心產(chǎn)出主要依賴于其技術(shù)領(lǐng)域的造詣，主要的要求是對自己的產(chǎn)出負責(zé)，所以需要不停的鉆研自己需要依賴的技術(shù)，打磨自己使用的工具，不斷提升自己能做的事情的邊界，不斷的提升自己的深度；

對于管理者來說，所謂的專業(yè)性則更加偏向于如何提升團隊產(chǎn)出，所以核心的要求會和工程師有所變化，我個人認為可以拆解到以下幾方面：

• 團隊建設(shè) ：核心包括招聘和團隊層次搭建，團隊和個人最直接的區(qū)別就是人數(shù)，團隊是一個組織，對于管理者來說，首先需要的就是把這個組織建立起來，一個人的組織很難比10個人的組織產(chǎn)出高；

• 設(shè)定目標 ：當(dāng)團隊已經(jīng)搭建起來之后，最重要的事情就是要做什么了，如果團隊的目標是錯誤的，那很可能導(dǎo)致整個團隊負向產(chǎn)出，所以目標一定要對。在這一點上是最體現(xiàn)管理者的“專業(yè)性”的，方向走對了，整個團隊事半功倍，整個團隊都會信服管理者，反之，則全是管理者一個人的責(zé)任。

• 提升效率 ：一般我們直觀能想到的就是招更好的人提升效率，但站在管理者的角度還要考慮是否能在工具或流程上改造，是否能靠提升團隊分工情況來改善效率等。

• 樹立榜樣 ： 管理者是團隊的模仿對象，是團隊的行為標桿，將自身的能力、行為分享和傳達給團隊，建立積極的競爭氛圍。競爭能夠高效激發(fā)員工的潛力，要讓團隊中員工處理良性競爭狀態(tài)，給團隊創(chuàng)造“危機意識”。

職業(yè)性

對于工程師來說，核心的溝通方一般是團隊內(nèi)部和產(chǎn)品，溝通的要求主要是能和產(chǎn)品溝通清楚需求，能講明白自己的技術(shù)方案即可。

對于團隊管理來說，核心的溝通方都是其他團隊，管理者需要幫團隊解決的一個大問題就是外部資源依賴問題，所以對溝通的要求要高很多，如何能說服其他團隊提供資源解決自己的問題是管理者需要解決的核心工作之一。 你推進的不再是一個簡單的、自閉環(huán)的事。你需要對上溝通，跨團隊溝通，以及對下溝通，開始需要學(xué)習(xí)各種技能，更多的掌握業(yè)務(wù)，站在用戶角度，然后再來思考如何通過系統(tǒng)來滿足需求。

維度

團隊維度

從團隊維度來講，從一名工程師到技術(shù)管理的轉(zhuǎn)變，我總結(jié)了四個方面：

1、躬身入局

如果只是以工程師的角度去工作，可能只會關(guān)注項目里面的某些點，容易陷入思維定勢，不太容易去思考全局。因此在最開始應(yīng)該學(xué)會“躬身入局”，了解團隊工作中的重要節(jié)點，而不是高高在上。工程師和技術(shù)管理只是職責(zé)上不同，而非職級或者“階級”上的區(qū)分。

2、抓大放小

團隊要做的事情，從復(fù)雜程度以及數(shù)量多寡來說，肯定遠遠超過個人。因此要學(xué)會分辨那些是重要緊急的事項，從全局角度考慮，可以適當(dāng)?shù)淖?ldquo;局部犧牲”來保證整體拿到更好的結(jié)果。

3、向下賦能

個人的時間和精力都是有限的， 從工程師到技術(shù)管理， 很多時候時間不再是自己的。嘗試去 相信團隊里面的每個同學(xué)，給他們機會去做一些超過之前職責(zé)和能力的事情，當(dāng)然過程中要及時給予指導(dǎo)和過程把控，相信他們能拿到更好的結(jié)果。

4、持續(xù)學(xué)習(xí)

作為技術(shù)出身的管理者，要時刻保持對新技術(shù)的學(xué)習(xí)，并在可能的范圍之內(nèi)承擔(dān)一定的開發(fā)&測試工作或者說要對團隊內(nèi)技術(shù)項目足夠深入，在成員遇到問題時要能給出解決方案或者思路。

保持耐性，有服務(wù)和指導(dǎo)以及培養(yǎng)團隊的的意識，提升整個團隊的實力。技術(shù)管理者要能規(guī)劃和提出團隊的目標，明確團隊前進的方向，并確保大家能夠不偏離軌道，不斷糾正，直到達到目標。

個人維度

1、持續(xù)學(xué)習(xí)

技術(shù)Leader必須是團隊最好的工程師之一，要能夠基于自己的技術(shù)能力&業(yè)務(wù)認知做決策。要確保技術(shù)成長的速度， 通過現(xiàn)象看出背后的原因或原理，要能成為問題終結(jié)者。

2、目標明確

工程師更多是面向技術(shù)，是一個很小的圓；成為技術(shù)管理者后，需要調(diào)整自己的認知邊界，成為更大的圓，及時補齊不同方面的能力缺失。

• 業(yè)務(wù)：從單一功能模塊設(shè)計、單一系統(tǒng)設(shè)計到思考業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、結(jié)合現(xiàn)階段公司情況能比較清晰認識到現(xiàn)階段、中短期、中長期、長期業(yè)務(wù)的形態(tài)和該做的事情。

• 團隊：首先要有能力打造團隊(招聘、教化、引導(dǎo))，然后思考團隊目標是什么、團隊面臨的職責(zé)或使命是什么。

• 規(guī)劃：認清做好規(guī)劃是為了落地去實現(xiàn)它而不是為了PPT，需要具備一定的規(guī)劃能力，這其中包含了對上對下的目標明確、資源協(xié)調(diào)爭取、對外溝通合作等。

• 對上對下：對上，明確公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向，及時對齊目標，及時同步進展；對下，及時溝通了解個性了解述求、協(xié)調(diào)資源給與幫助。

3、保持思考

當(dāng)你作為一個技術(shù)管理者，需要保證一定的思考時間，轉(zhuǎn)換埋頭執(zhí)行的工作方式。需要從單點模式的思考，快速過度到一個項目甚至更高維度的業(yè)務(wù)層級。這是一個“點-線-面”的過程，需要保持耐心。

4、適當(dāng)放手

學(xué)會抓大放小，結(jié)果導(dǎo)向。精力有限很難面面俱到，學(xué)會放手讓有能力的人去具體落地，自己做好跟進識別業(yè)務(wù)核心、把控方案設(shè)計、codereview等工作。