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正式踏上管理崗是從做一個(gè)小主管開始的，剛開始只管理幾個(gè)人；之后擔(dān)任過一些業(yè)務(wù)線的技術(shù)負(fù)責(zé)人，管理十幾二十人；最多時(shí)管理百人團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)整個(gè)研發(fā)部門。

一路從技術(shù)主管，到技術(shù)經(jīng)理，再到技術(shù)總監(jiān)，中間也和別人合伙創(chuàng)業(yè)當(dāng)過 CTO。有空降管理過現(xiàn)成的團(tuán)隊(duì)，也有不止一次從 0 到 1 組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。

六年多的管理經(jīng)驗(yàn)，說多不多，但說少也不少，肯定也有自己的一些心得體會，如今就用文字來和大伙分享我的一些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

我打算根據(jù)管理的三個(gè)級別來聊：

• 技術(shù)主管
• 技術(shù)經(jīng)理
• 技術(shù)總監(jiān)

這里所說的這三個(gè)級別，并不是指代具體的管理崗位名稱，可以簡單理解為技術(shù)團(tuán)隊(duì)中的基層管理者、中層管理者、高層管理者，具體的再一一細(xì)說。

01技術(shù)主管

如剛才所說，技術(shù)主管并不指代具體的崗位，而是指初級技術(shù)管理人員，主要負(fù)責(zé)管理某一垂直技術(shù)領(lǐng)域，包括管理該領(lǐng)域的基層技術(shù)人員。

比如 Android 主管、iOS 主管、前端主管、Java 主管、Golang 主管等。有些公司也稱為技術(shù)組長，而且也不一定設(shè)置明確崗位。

另外，在有些小公司，管理層級少，可能就沒有設(shè)置技術(shù)主管的崗位，而直接掛名技術(shù)經(jīng)理，比如我的第一份正式管理崗，掛名就是 App 技術(shù)經(jīng)理，管理 Android 和 iOS。

那時(shí)候的我其實(shí)既是基層管理者，也是中層管理者。這在小公司很正常，甚至處于初創(chuàng)期的 CTO，還需要同時(shí)擔(dān)任高層、中層、基層所有的管理工作。

技術(shù)主管所管理的人員一般只有幾個(gè)人，多的可能十幾個(gè)。如果人員超過 20 人，最好對團(tuán)隊(duì)根據(jù)細(xì)分領(lǐng)域做一下拆分。

比如 App 人員如果超過 20 人，那就可以拆分為 Android 組和 iOS 組，每組再分別設(shè)置一個(gè)主管，而原先的 App 主管則可以升級為技術(shù)經(jīng)理。

對公司部門來說，技術(shù)主管優(yōu)先考慮肯定是從內(nèi)部人員中提拔，條件不滿足的情況下才從外部招聘。

比如，組建新團(tuán)隊(duì)的時(shí)候;或當(dāng)前團(tuán)隊(duì)都只有些初級工程師，缺乏能夠獨(dú)當(dāng)一面的人;或團(tuán)隊(duì)中都是些技術(shù)宅，只想專研技術(shù)，不想做管理。這些情況下，一般就需要從外部招聘合適的人選。

能榮升技術(shù)主管的，一般工作經(jīng)驗(yàn) 3-5 年，專業(yè)技術(shù)能力已經(jīng)非常嫻熟，可達(dá)到資深級別，還具備一定的架構(gòu)能力，能夠獨(dú)當(dāng)一面。

學(xué)習(xí)能力、溝通能力、對業(yè)務(wù)的理解能力等，也都是比較出眾的。一般可以對標(biāo)阿里的 P6 級別。

想要做好技術(shù)主管的工作，也不是那么輕松的。作為一名技術(shù)主管，平時(shí)大部分時(shí)間依然還是用在了技術(shù)設(shè)計(jì)、寫代碼、解決 Bug 等工作，這和基層的程序員沒多大區(qū)別。

但是，技術(shù)主管除了需要做好這些程序員本身的工作之外，還需要花時(shí)間做開發(fā)任務(wù)的分解、分配，以及代碼 review、技術(shù)設(shè)計(jì)評審、面試、和團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的人員溝通協(xié)作等管理工作。

因此，想要做好技術(shù)主管的工作，提高時(shí)間管理的能力是很有必要的。不然的話，就會把自己搞得很忙很累，最后管理工作沒做好，還影響了作為程序員本身的工作。

也因此，有些人就會開始退縮，不愿意當(dāng)技術(shù)主管，覺得會占用自己過多的時(shí)間，平時(shí)寫代碼的時(shí)間都不夠，哪有時(shí)間做管理。想要在管理這條路上不斷往上爬，這是必須要邁過去的第一道坎。

從程序員升級為技術(shù)主管，最核心的轉(zhuǎn)變就是：從管理自我到管理他人。所以，我想談?wù)勱P(guān)于管理他人的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，主要還是分享下在選人和用人上我自己的一些做法。

關(guān)于招人選人，我有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也是我最看重的一點(diǎn)，那就是候選人的深度思考能力。

不只是技術(shù)人員，包括產(chǎn)品經(jīng)理、UI 設(shè)計(jì)、測試人員等，我都會考察他們的深度思考能力。深度思考能力越強(qiáng)的人，越能看到問題的本質(zhì)，各方面的能力也會越優(yōu)秀。

那么，如何考察候選人的深度思考能力呢?其實(shí)也簡單，多問些為什么就可以了。

比如，對于應(yīng)聘架構(gòu)師的候選人，可以類似下面這樣層層追問下去：

• 問：你們系統(tǒng)采用什么樣的架構(gòu)?答：微服務(wù)架構(gòu)
• 問：為什么采用微服務(wù)?答：為了快速迭代
• 問：為什么用了微服務(wù)就能實(shí)現(xiàn)快速迭代?答：服務(wù)間解耦，可以分小組分別獨(dú)立開發(fā)、測試和部署
• 問：分了多少個(gè)小組?每個(gè)小組多少人?為什么這么分?答：……

這些相互關(guān)聯(lián)的問題，是可以不斷追問下去的，問題也并非有標(biāo)準(zhǔn)答案的，也并不是考察候選人是否知道正確答案，而是考察他是否思考過這些問題，是否有自己的一些想法。

當(dāng)然，候選人也不可能對所有領(lǐng)域的問題都能答得上來，所以盡量多方面考察，并盡量從候選人所熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行深入。

再說說用人方面，我比較崇尚于為下面每個(gè)人的自我成長而負(fù)責(zé)。

我會去了解每個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃，為他們的職業(yè)發(fā)展路線提出建議，并在工作中不斷給他們提供成長的機(jī)會，包括分配的任務(wù)、提供的技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)、定期的一對一溝通，等等。其實(shí)，從本質(zhì)上來說，就是為了激發(fā)他們的善意和潛能。

我做基層管理時(shí)就已經(jīng)開始實(shí)踐選人用人的這些方法論，而且成效還非常不錯。

符合我的標(biāo)準(zhǔn)招進(jìn)來的人，做事基本都是很高效的，大多都能成為團(tuán)隊(duì)里的骨干成員，有時(shí)還能做到遠(yuǎn)超我的預(yù)期，有著突出的表現(xiàn)。

不過，有時(shí)候，長時(shí)間沒招到合適人選或急需用人時(shí)，我只能減低標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候招進(jìn)來的人，則有些參差不齊了，部分人雖然也能完成任務(wù)，但成果就是不盡如人意。

也因?yàn)槲矣萌说姆绞阶⒅赜谒麄兊某砷L，所以，他們也很尊重我、支持我、追隨我。我管理過的團(tuán)隊(duì)，離職率也一向比較低。

作為基層管理者的技術(shù)主管，建議重點(diǎn)培養(yǎng)自己的以下能力：

• 專業(yè)技術(shù)能力：這是技術(shù)管理者的立身之本，肯定需要不斷精進(jìn)，如果技不如人，是無法服眾的。
• 業(yè)務(wù)理解能力：對業(yè)務(wù)有正確的理解，甚至能理解到業(yè)務(wù)的本質(zhì)需求，才能讓技術(shù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
• 任務(wù)分解能力：技術(shù)主管承擔(dān)著開發(fā)任務(wù)分解分配的職責(zé)，如果分解不當(dāng)，漏掉了一些環(huán)節(jié)，就會導(dǎo)致任務(wù)的延遲、質(zhì)量的不可控，為項(xiàng)目帶來了風(fēng)險(xiǎn)。
• 時(shí)間管理能力：管理者需要在有限的時(shí)間里高效地管理多種事情，自然就需要提高時(shí)間管理能力。
• 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力：管理者的核心價(jià)值就是打造出一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
• 向上管理能力：向上管理沒做好，會影響職業(yè)的發(fā)展，但切記，向上管理并不是拍上級的馬屁。
• 領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力不同于管理力，不能靠職權(quán)，而是靠個(gè)人魅力，建議盡早培養(yǎng)。需要明白一點(diǎn)，大部分技術(shù)人員更喜歡被“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是被“管理”。

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02技術(shù)經(jīng)理

技術(shù)主管作為基層管理人員，更多時(shí)候只是個(gè)執(zhí)行者，要求能夠「正確地做事」，能夠帶領(lǐng)一線團(tuán)隊(duì)高效地執(zhí)行上級所交代的任務(wù)。

技術(shù)經(jīng)理，作為中層管理人員，主要職責(zé)則是根據(jù)高層管理所確定的目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃并保證實(shí)施，還要為最后的實(shí)現(xiàn)結(jié)果負(fù)責(zé)。

技術(shù)經(jīng)理具體的工作職責(zé)，不同公司會有所不同，但主要可能包括：制定技術(shù)規(guī)范、制定工作計(jì)劃、項(xiàng)目整體的架構(gòu)設(shè)計(jì)和架構(gòu)優(yōu)化、跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、與其他部門的協(xié)調(diào)溝通等。

對技術(shù)經(jīng)理的工作年限一般要求 5 年以上，技術(shù)上對架構(gòu)能力的要求高一些，本身至少也應(yīng)該是個(gè)能夠獨(dú)當(dāng)一面的架構(gòu)師或技術(shù)專家，可以對標(biāo)阿里的 P7 級別。

不過，在具體要求上，大廠和中小廠是不一樣的。大廠對技術(shù)深度的要求會更高，小廠則比較看重技術(shù)廣度。

但大廠基本很少對外招聘管理崗，同級別的高 P 技術(shù)崗反而會招得多。所以，大部分人只能在中小企業(yè)發(fā)展管理路線。

另外，技術(shù)經(jīng)理也不一定是從技術(shù)主管升上去的，也可以從高 P 的技術(shù)專家轉(zhuǎn)崗的。

在管理能力上，對技術(shù)主管所要求的也同樣對技術(shù)經(jīng)理有要求，而且要求更高。

比如，業(yè)務(wù)理解能力，技術(shù)主管更多只是停留在對業(yè)務(wù)局部的一些點(diǎn)和線方面，而技術(shù)經(jīng)理應(yīng)該精通業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)應(yīng)有全局觀。

再比如，團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，技術(shù)主管更多只是偏于對個(gè)人提供技術(shù)指導(dǎo)，而技術(shù)經(jīng)理則需要制定具體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案，比如制定技術(shù)培訓(xùn)方案，以提高團(tuán)隊(duì)整體的技術(shù)水平。

技術(shù)經(jīng)理還有一個(gè)核心工作就是培養(yǎng)技術(shù)主管。如何培養(yǎng)呢?最核心的一點(diǎn)就是要懂得授人以漁，教以方法論，而不是一旦出現(xiàn)問題就直接幫他解決問題。

技術(shù)主管上任初期普遍會存在一些不足，比如：

• 在任務(wù)分解方面會做得不太好，經(jīng)常會分解得不徹底，會導(dǎo)致增加很多溝通成本甚至任務(wù)延遲。
• 面試時(shí)也不太懂得如何抓重點(diǎn)，會浪費(fèi)很多時(shí)間。
• 團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)分歧時(shí)，也不太懂得如何妥善處理。

這些都需要技術(shù)經(jīng)理花時(shí)間、花精力去慢慢指導(dǎo)技術(shù)主管，要讓技術(shù)主管明白背后的方法論，而不要簡單地丟給他解決方案。

我做技術(shù)經(jīng)理的時(shí)候，還擔(dān)任過公司里某些業(yè)務(wù)線的技術(shù)負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌管理項(xiàng)目的技術(shù)研發(fā)進(jìn)度，其實(shí)就是項(xiàng)目管理。

有些公司，會設(shè)置專崗來做項(xiàng)目管理，一般稱為項(xiàng)目經(jīng)理。但不少公司和我一樣，是由技術(shù)經(jīng)理兼做項(xiàng)目管理的。另外，還有部分公司，會由產(chǎn)品經(jīng)理來兼做項(xiàng)目管理。

其實(shí)，要做好項(xiàng)目管理，對業(yè)務(wù)和技術(shù)兩方面都熟悉是再好不過的。畢竟，從流程來看，項(xiàng)目管理包含了需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、上線五個(gè)階段，前兩個(gè)階段是業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的，后三個(gè)階段是技術(shù)強(qiáng)相關(guān)的。

因此，最好的項(xiàng)目管理人員，應(yīng)該是既懂業(yè)務(wù)又精于技術(shù)的，才能更好地統(tǒng)籌全局。

但現(xiàn)實(shí)情況卻是這樣的人比較稀少，所以，更多時(shí)候，一個(gè)項(xiàng)目的前兩個(gè)階段主要由指定的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行管理，后三個(gè)階段則由指定的技術(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理。而統(tǒng)籌全局的人，則從兩人中再指定一人，或直接由上級領(lǐng)導(dǎo)來統(tǒng)籌。

所以，確切來說，我當(dāng)時(shí)所擔(dān)任的項(xiàng)目管理，其實(shí)只是技術(shù)層面的項(xiàng)目管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目全局的是我的上級領(lǐng)導(dǎo)。

技術(shù)層面的項(xiàng)目管理，我主要采用敏捷開發(fā)方法，并結(jié)合 TAPD 或 TOWER 等工具進(jìn)行管理。

項(xiàng)目管理涉及到的具體事務(wù)不少，我只挑幾個(gè)重點(diǎn)說一下：

• 代碼分支管理：建議用 Git，不要用 SVN。要制定適合團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目情況的代碼分支管理規(guī)范，可以從簡單的 TrunkBased 模式開始，在實(shí)踐中再不斷去優(yōu)化演進(jìn)。
• 每日站會：站會的時(shí)間控制在 15 分鐘內(nèi)，目的主要是同步項(xiàng)目進(jìn)度，發(fā)言要簡明扼要、關(guān)注重點(diǎn)、禁止報(bào)流水賬，可提出問題，但切記不要在站會中討論解決問題，留待會后再去溝通解決。
• 復(fù)盤總結(jié)：每次版本迭代結(jié)束后，應(yīng)該組織復(fù)盤總結(jié)會，這很重要，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗教訓(xùn)，有助于提升團(tuán)隊(duì)能力。
• 質(zhì)量管理：這應(yīng)該是項(xiàng)目管理中最重要但卻是最難管理的一塊了，其會貫穿整個(gè)研發(fā)流程中幾乎每一個(gè)階段。主要的管理工具包括測試驅(qū)動開發(fā)、設(shè)計(jì)評審、code review 等。

作為中層管理者，技術(shù)經(jīng)理一般不會對基層員工進(jìn)行直接管理，因此，想要管理好下面的整個(gè)團(tuán)隊(duì)，更需要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，通過領(lǐng)導(dǎo)力而不是職權(quán)來讓基層員工信服。

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03技術(shù)總監(jiān)

高層技術(shù)管理崗，大廠和中小廠在這個(gè)級別上對管理者的能力要求，差距非常大。比如，阿里的總監(jiān)級別，職級一般得在 M4 以上，M4 對應(yīng)于 P9。

阿里的職級體系有兩條線，P 系列為技術(shù)崗，M 系列為管理崗，對應(yīng)關(guān)系為：

• P6 = M1，主管
• P7 = M2，經(jīng)理
• P8 = M3，資深經(jīng)理
• P9 = M4，總監(jiān)
• P10 = M5，資深總監(jiān)

再往上就不列舉了，馬云卸任前是最高級別，為 M10。而一般小公司的技術(shù)總監(jiān)，跳到阿里可能只會給到 P7 級別，很優(yōu)秀的可給到 P8，能達(dá)到 P9 的絕對是鳳毛麟角。

大部分技術(shù)總監(jiān)難以達(dá)到 P9 或 P8，很多時(shí)候是因?yàn)榧夹g(shù)深度達(dá)不到高 P 級別的要求。

因?yàn)樾」镜募夹g(shù)總監(jiān)，能力更偏向于“全能型”，優(yōu)勢在于廣度，而深度難免會成為短板。而大廠因?yàn)榉止ぞ?xì)化，對廣度反而沒什么要求，但對深度要求很高。

另一方面，大廠的高 P 們跳去小公司當(dāng)技術(shù)總監(jiān)或 CTO，很多人也會面臨廣度不足的問題，難以很好地統(tǒng)籌全局。因此，習(xí)慣了大公司“精細(xì)化”模式的人也未必能滿足小公司“全能型”的需求。

所以說，大廠和小廠的總監(jiān)，幾乎是兩個(gè)不同的方向。而我自己也沒有大廠總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)，所以我在這方面的經(jīng)驗(yàn)主要適用于中小廠。

我的總監(jiān)級別的管理經(jīng)驗(yàn)，也有三年多了，具體崗位擔(dān)任過技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、CTO。

管理的團(tuán)隊(duì)人員最多時(shí)近百人，最少時(shí)則是從 0 搭建。當(dāng) CTO 的時(shí)候責(zé)任最大，但團(tuán)隊(duì)的人員卻是最少的，最多時(shí)也就 20 多人，后來因?yàn)樾苁衼砹?，資金鏈斷裂，融資失敗，團(tuán)隊(duì)最終解散。

擔(dān)任研發(fā)總監(jiān)時(shí)，管理的團(tuán)隊(duì)是最大的，整個(gè)研發(fā)部門有百號人，包括技術(shù)人員，也包括產(chǎn)品和運(yùn)營人員。

作為技術(shù)總監(jiān)/研發(fā)總監(jiān)/CTO，最核心的能力就是能夠組建和管理整個(gè)研發(fā)部門，打造出一個(gè)高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

先聊聊從 0 組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，這方面我有過兩次經(jīng)歷。從 0 組建團(tuán)隊(duì)，最核心的還是如何才能招到合適的人選。

最優(yōu)的方案就是從自己的人脈中入手，以前帶過的下屬，或熟悉的同事、朋友，覺得優(yōu)秀合適的可以試著挖過來，每個(gè)崗位上的人員，最好都是能夠獨(dú)當(dāng)一面，后續(xù)有能力擔(dān)任技術(shù)主管的。

我當(dāng) CTO 時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)，有好幾個(gè)核心骨干就是我以前帶過的下屬，他們之所以愿意跟隨我，部分原因還是因?yàn)檎J(rèn)可我的領(lǐng)導(dǎo)力。

這里要補(bǔ)充說一下，前面我就建議從技術(shù)主管開始就重點(diǎn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的時(shí)候，不只是對在職的團(tuán)隊(duì)成員。

次優(yōu)的方案就是靠別人推薦了，最后的方案才是進(jìn)行社招。而不管是推薦還是社招，有些崗位，技術(shù)總監(jiān)可能不熟悉相應(yīng)的技術(shù)，就難以考察候選人的實(shí)際能力。我自己倒不存在這樣的問題，畢竟我自己是個(gè)全棧。

但大部分總監(jiān)卻非如此，那么，我提供三種方案：

• 請技術(shù)專家?guī)兔γ嬖?，并給予相應(yīng)的酬勞。
• 請技術(shù)專家出一些面試題，并提供參考答案。
• 總監(jiān)自己花時(shí)間去了解相應(yīng)的技術(shù)。

這三種方案，效果一般也是由高到低?；c(diǎn)錢請相應(yīng)的技術(shù)專家?guī)兔γ嬖囀亲詈玫倪x擇，現(xiàn)在普遍都是視頻面試，也比較方便。

接著，再跟大伙分享下我管理近百人的整個(gè)研發(fā)部門的一些經(jīng)驗(yàn)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)包括了產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、開發(fā)、測試、運(yùn)維、運(yùn)營等人員，需并行研發(fā)多個(gè)項(xiàng)目。

有些公司的研發(fā)部門可能不會包括產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、運(yùn)營人員，不過沒關(guān)系，管理方法也是一樣的。

管理百人級別的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)核心工作，就是采用合適的組織結(jié)構(gòu)。一般有三種類型的組織結(jié)構(gòu)：職能型、項(xiàng)目型、矩陣型。

職能型的組織結(jié)構(gòu)，即是對團(tuán)隊(duì)成員按不同職能劃分為多個(gè)小組，比如分為：產(chǎn)品組、設(shè)計(jì)組、前端組、App 組、Java 組、Golang 組、測試組、運(yùn)維組、運(yùn)營組。

每個(gè)小組再分別設(shè)置一個(gè)組長，管理各職能小組的成員和相應(yīng)的職能事務(wù)。

主要優(yōu)點(diǎn)就是能夠發(fā)揮各職能小組的集中優(yōu)勢，人員調(diào)配上也有較大的靈活性。

主要缺點(diǎn)就是在項(xiàng)目管理上，完成項(xiàng)目需多個(gè)小組相互配合，但項(xiàng)目經(jīng)理缺少權(quán)力，協(xié)調(diào)難度較大，難以做到快速迭代。

項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)，即是將團(tuán)隊(duì)成員按不同項(xiàng)目劃分為多個(gè)項(xiàng)目組，每個(gè)項(xiàng)目組都分別有自己的產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、運(yùn)營等人員，每個(gè)項(xiàng)目組再分別設(shè)置一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，管理項(xiàng)目中的所有事務(wù)和人員。

優(yōu)點(diǎn)就是項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目可以全權(quán)負(fù)責(zé)，包括對項(xiàng)目成員也有全部權(quán)力，項(xiàng)目決策快、效率高，也可做到快速迭代。

缺點(diǎn)則是項(xiàng)目組相對封閉，資源無法共享，很容易造成資源浪費(fèi)，且項(xiàng)目之間缺乏交流，知識和經(jīng)驗(yàn)也難以在不同項(xiàng)目組之間共享，對團(tuán)隊(duì)整體的提升造成阻礙。

矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，則是職能型和項(xiàng)目型的混合體，可對兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行取長補(bǔ)短，是目前大部分互聯(lián)網(wǎng)公司所采用的方式。

矩陣型結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目成員會有雙重領(lǐng)導(dǎo)，職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都是他/她的上級，對員工容易產(chǎn)生焦慮和壓力。且如果權(quán)力劃分不明確，兩位領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生沖突。

根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理權(quán)力的強(qiáng)弱關(guān)系，矩陣型結(jié)構(gòu)還可以再細(xì)分為：弱矩陣、強(qiáng)矩陣、平衡矩陣。

弱矩陣下，職能經(jīng)理的權(quán)力更高，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像個(gè)協(xié)調(diào)者。強(qiáng)矩陣則是項(xiàng)目經(jīng)理有著更高權(quán)力，管理上更偏向于項(xiàng)目。

平衡矩陣自然就是兩位經(jīng)理的權(quán)力都差不多，取平衡，而平衡之道其實(shí)也是最微妙的。

我這邊主要嘗試過項(xiàng)目型和弱矩陣型，從效果來看，弱矩陣型的組織架構(gòu)會更加合適。

至于平衡矩陣型，想要達(dá)到好的效果，需要精心建立管理體系，且對協(xié)調(diào)人的能力要求較高，而身邊缺乏這樣的人。

另外，還有一種方案，就是讓職能經(jīng)理同時(shí)兼任項(xiàng)目經(jīng)理，我曾任技術(shù)經(jīng)理時(shí)就是這樣，但我擔(dān)任總監(jiān)時(shí)，卻缺乏符合要求的人。

作為技術(shù)總監(jiān)，組建起研發(fā)團(tuán)隊(duì)只是第一步，想讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)變得高效，還需要做很多事情，也有很多方法，但回歸到最本質(zhì)上，還是要盡一切努力去激發(fā)成員們的善意與潛能。

04總結(jié)

技術(shù)管理的方方面面還很多，限于篇幅，暫時(shí)就先聊這么多了。

總結(jié)陳詞，我只說兩點(diǎn)：

技術(shù)一定不能落下，不管是主管，經(jīng)理，還是總監(jiān)，最最核心的還是技術(shù)。

“管理的本質(zhì)，是激發(fā)人的善意與潛能。” 謹(jǐn)記這句話并時(shí)刻踐行之。

作者：Keegan小鋼

編輯：陶家龍

出處：轉(zhuǎn)載自公眾號 Keegan 小鋼(ID：keeganlee_me)