你的團隊是王者還是青銅(下)
接著《??你的團隊是王者還是青銅(上)??》繼續(xù)聊。
問題4:誰動了團隊的時間?如果重來一個迭代,你有7*40個小時的投資,你要如何決策團隊的工作安排?
“小溪,一會約開卡;小溪,我這有個問題;小溪,一會約驗收......”
“龍哥,第三方集成那邊臨時有個會議,需要來溝通一下;龍哥,客戶那里有個代碼規(guī)范變化了,你來看一眼;龍哥,API設(shè)計的不對;龍哥,日志找不到了......”
“阿泰,七哥,早上新開的卡都先別做了,有另外一個feature進來”
“小波(剛加入團隊2周),需要你去另一個團隊”
“剛打開微信準(zhǔn)備回復(fù)一個消息,看到之前同事的消息又順手處理一下,一封郵件從屏幕上彈了出來,又順手點開”
。。。。。。
“公司特別熱衷于保護,保護了那么多的東西,卻總是沒能護住最脆弱也最稀有的東西:員工的時間和注意力...,這是我們最稀缺的資源” 。而在Thoughtworks,每位項目人員的工作時間也是對客戶的承諾,是我們作為團隊最重要的資產(chǎn)。
那么,作為團隊的Leader你是否計算過團隊成員的時間投資成本,你是否可以保護好每位項目人員工作時間的合理投資?
我觀察到主要有以下幾個反模式:
1. 團隊成員經(jīng)常被未計劃的事務(wù)打擾
大多數(shù)程序員在寫代碼時都有一個體驗,那就是一旦打開IDE,開始寫代碼后,就可以很快進入心流的狀態(tài),思路全是代碼、測試,編寫邏輯,方法名入?yún)⒊鰠⒌鹊龋?/p>
這個時候的大腦會很興奮,一直在忙碌地計算著,好不容易代碼看懂,也弄清邏輯了,馬上測試就要通過了。突然有同事找你問個問題,或者PM來問你進度,或者說臨時有個外部會議,臨時任務(wù)等等。
等你再回來的時候,就發(fā)現(xiàn)“完了芭比Q了”。咦,我剛才做到哪里了,腦子出現(xiàn)短暫的空白。而要想再回到原來寫代碼的地方,就需要一段時間來調(diào)取之前的記憶。如果經(jīng)常被打斷,效率和工作體驗都會大打折扣。
漫畫《當(dāng)一個程序員一天被打擾 10 次,后果很驚人》里面就有這樣的分享:
- 一個程序員被打攪后,他需要10-15分鐘的時間才能重新恢復(fù)到之前的編程狀態(tài)。
- 當(dāng)修改一個程序函數(shù)時被打攪,只有十分之一的程序員能在一分鐘內(nèi)回到之前的思路。
其實,這背后的邏輯就在于任務(wù)切換是需要成本的。小到寫代碼,大到團隊。頻繁的切換工作上下文,就會消耗大量的時間在切換上而非專注地完成任務(wù)。
而最討厭的是,這些切換成本并不容易顯性地被表達,到站會的時候,你可能會發(fā)現(xiàn),好像也沒有什么阻礙,但進度并沒有按預(yù)期進行。
如果團隊頻繁出現(xiàn)這樣的狀況,這樣的“暗時間”越多,整體的效率就會越差,團隊成員的體驗和工作狀態(tài)也會受到影響。
如果你想要一個低效的團隊,那么隨時打擾、調(diào)整計劃,無目的的任務(wù)安排,你一定會成功。而作為投資人的你,無疑是失敗的。
2. 團隊一天的時間經(jīng)常被切割的很小
切分60分鐘有很多方法:
- 1*60
- 2*30
- 4*15
- 25+10+5+5+5
《重來3》用一個數(shù)學(xué)題形象地展示了時間的切分策略給效率帶來的影響。上面的算式結(jié)構(gòu)都是60,可是效果卻完全不同,質(zhì)量也完全不同。
如果個人一天的時間被切分成這樣,很多都是零碎時間也很難說可以做出有效的思考和有質(zhì)量的工作,而如果你的團隊大多數(shù)人的時間也是這樣的:
- 9:15 站會,
- 10點IPM
- 11點測試策略討論
- 3點Retro
- 5點Code Review
這樣被切分的零碎時間片段,如何能有高效的產(chǎn)出。
3. 多任務(wù)處理,團隊認知負荷過載
雖然多任務(wù)處理是職場人士需要掌握的一種能力,但在一個迭代內(nèi),多種任務(wù)并行處理無疑是增加團隊的認知負擔(dān),想象一下如果超過6個特性在一個迭代內(nèi)出現(xiàn),對團隊的消耗是什么?忙亂的假象,以及不必要的團隊認知負荷。
對于一個5-7人的Scrum團隊來講,這個迭代基本就是包干到戶。因為,一旦一個團隊整體認知負荷過載,團隊就無法像一個單元一樣運轉(zhuǎn),每個人都在試圖努力完成個體任務(wù),卻無法關(guān)心是否能給團隊帶來最大的收益。
通常在一個迭代里有超過3個復(fù)雜領(lǐng)域的特性開發(fā),就需要重新復(fù)盤你的迭代計劃和團隊邊界的設(shè)計。
4. 前后端聯(lián)調(diào)的集體內(nèi)耗
我們都知道,沒做完的事情也會在大腦中留下一個隱藏的進程,時不時蹦出來,打斷你正在做的事情。
在”前后端分離“的交付團隊中,最常見的是前端開發(fā)完成等待后端的例子。前端已經(jīng)工作在下一張故事卡,但這時候未完成的卡就會像后臺的進程一樣在工作,站會的時候還會被重新激活。
這件未完工件(WIP,Work in Progress)不僅引起QA的關(guān)注,PM、BA其它角色都在關(guān)注它的狀態(tài)。什么時候可以聯(lián)調(diào),什么時候可以被驗收?這帶來的是一種無意識的集體內(nèi)耗。
WIP越多,被動的等待越多,這種無意識的內(nèi)耗就越多。
5. 救火模式在工作,總在做緊急的事情
總是點火再救火的事后補償模式。比如團隊突然發(fā)現(xiàn)方案的漏洞,很多已知問題(比如技術(shù)風(fēng)險)但沒有去思考如何解決,結(jié)果被問題趕著跑,進入了負向循環(huán)的圈里。
怎么辦
敏捷團隊諺語:不能搞定事情保護團隊,為團隊掃清障礙的Scrum Master不是好PM。
團隊的時間和注意力就像客戶和團隊的投資一樣,有成本有收益,需要有合理的投資策略才能取得成功。如果團隊無法在迭代的窗口內(nèi)專注工作,又如何能要求他們給出高質(zhì)量的工作。
那,怎么辦呢?
作為手握這么多資產(chǎn)的你,需要向團隊和客戶交出合理的答卷。幸運的是,不論《高效能人士的七個習(xí)慣》,還是《卓有成效的個人管理者》等個人效能的書,都已經(jīng)給出了很多提高效能和時間管理策略。而這些放到團隊這個有機的生命體上同樣適用。
這里分享幾個tips:
(1) 主動規(guī)劃,建立內(nèi)外規(guī)律的溝通計劃,約定時間窗口,有效保證團隊的大塊工作時間和工作習(xí)慣
一個應(yīng)對碎片化工作最好的習(xí)慣,就是主動規(guī)劃工作任務(wù)和時間。對于團隊也是一樣,需要主動的規(guī)劃,建立有序的內(nèi)外溝通計劃,避免被別人的安排打亂了你的計劃,這樣提升了團隊的抗干擾能力和效率的同時,也提升了更大范圍組織的協(xié)同效率。如下圖示例:
- 從站會開始安排團隊的一天
- Code Review盡量安排在一天的結(jié)束前
- 為BA/QA/Dev角色協(xié)作的任務(wù)建立規(guī)律的時間段,如用戶故事的開卡驗收盡量放在下午的開始
- 為必要的外部干系人的溝通預(yù)留時間(比如PO的相關(guān)計劃會議和Showcase驗收會議)
- 和第三方集成或溝通會議要么是上午要么是開始的時候
- 為迭代的幾大集體會議預(yù)留時間段,且保持規(guī)律的節(jié)奏。如果一周一個迭代,那么周二可以開始新的迭代,下午進行IPM/技術(shù)方案共識的時間,周一下午是本迭代的retro時間。
- 為團隊的集體學(xué)習(xí)留足時間
- 為團隊迭代關(guān)鍵任務(wù)(比如最后的沖刺發(fā)布)預(yù)留時間
約定這些時間的時候都應(yīng)遵循以下原則:
- 盡量給所有角色規(guī)劃可以專注工作的大塊時間
- 盡量放在一個周期的開始和結(jié)束
- 盡量保持不變的規(guī)律和節(jié)奏對外建立簡單的溝通規(guī)律
- 與團隊約定,并讓所有相關(guān)人看到并遵循
對于一個敏捷團隊來講,變是唯一不變的東西,上述這樣的規(guī)劃也并不是一成不變的,這樣的建議更多的是可以保證團隊中明確的協(xié)作任務(wù)可以被有序地執(zhí)行,以保障大部分的時間和注意力可以是高效的。
善于規(guī)劃的人勝,善于規(guī)劃的團隊也定能保持專注和高效。
(2) 管理團隊的認知負荷,約束團隊的認知邊界與職責(zé),創(chuàng)造心流體驗
認知負荷在早期的項目管理中很少被提及,但是隨著知識工作者的出現(xiàn),團隊的認知負荷成為越來越多決策的重要要素之一。對于一個Scrum團隊的建議是:
- 盡量維持且有意識去維持較小的規(guī)模(5-8人)
- 同一迭代不要超過3個復(fù)雜領(lǐng)域的特性開發(fā)
- 人員盡量變動不要超過20%
- 保持穩(wěn)定的交付節(jié)奏,即使偶爾加班也不要連軸。因為通常連軸的工作量和壓力容易影響交付,以及長期的結(jié)果。
(3) 培養(yǎng)和賦能團隊要事第一的習(xí)慣,與團隊共識哪些事情是團隊第一優(yōu)先級的事情,哪些是不重要的、無價值的可以不做,哪些能工具化或者委托團隊外的他人代辦
需要將團隊的迭代任務(wù),高優(yōu)先級的任務(wù),識別的風(fēng)險按照緊急重要的時間四象限進行排列,并可視化,建立處理流程,確保團隊將時間和注意力放在第一優(yōu)先級的任務(wù)上。
(4) 制定定期的風(fēng)險Review會議,提前處理或規(guī)避風(fēng)險,防止風(fēng)險變成突然的Surprise
(5) 屏蔽不需要的變化,讓不得不發(fā)生的變化有序地發(fā)生
很多時候的變化是不可避免的,也很多時候有些無序的干擾。團隊Leader一個很重要的工作就是扮演好團隊的干擾過濾器,對于無序的干擾和任務(wù)安排,需要有明確果斷的處理措施,避免再次發(fā)生。尤其在迭代沖刺的時候,不要讓外界的溝通隨意侵入我們的團隊,讓我們的Dev變成客服和PO小秘書,讓我們的交付節(jié)奏受阻。尤其是一些小的變化就有可能導(dǎo)致團隊指數(shù)級的影響和成本喪失。
總結(jié)
坦誠講,讓開發(fā)保持聚焦避免被打擾是PM贏得項目人員尊重的重要Credit之一。
作為團隊Leader的你,需要保護好團隊最重要的東西:時間和注意力,有策略的管理人員變動、任務(wù)變動、工作打擾、多種任務(wù)并行開發(fā)、前后端聯(lián)調(diào)、等待浪費、上下文切換這些暗時間的消耗;主動為團隊構(gòu)建內(nèi)外的溝通計劃和要務(wù)優(yōu)先的行為習(xí)慣,保持良好的認知邊界,做好干擾屏蔽器避免無謂的打擾,而這些看似細微的選擇和習(xí)慣就會給團隊帶來不一樣的投資回報。
善于進行規(guī)劃的人,可以無形中比別人多出許多時間。團隊管理也是一樣,可以讓團隊成員間減少過多“暗時間”的消耗。這不僅是對團隊的交代,也是為客戶提供服務(wù)的專業(yè)行為和態(tài)度。
那么,如果重來一個迭代,你的團隊有7個人,一個迭代兩個周,總共2407的工作時間,你又會如何制定投資規(guī)劃呢?
問題5:團隊的關(guān)系有多遠,信任的電量還剩多少?如果用1-10分的尺子來衡量,你們團隊是幾分?
(圖片來源:https://unsplash.com/photos/CDoKLQeUHyk)
人腦有兩個神經(jīng)特質(zhì)可以讓我們與其它人群建立信任并協(xié)作。這種信任關(guān)系可以影響人的腦活動和能量狀態(tài),激發(fā)渴望,可以對人的行為起到非常強的杠桿作用。
信任是將一群人從團伙變成團隊的前提,是團隊高效協(xié)作不可或缺的基礎(chǔ)。不管是《團隊協(xié)作的五種障礙》還是《管理3.0 培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》、《敏捷革命》這些經(jīng)典書籍里都提到了信任關(guān)系對于構(gòu)建敏捷團隊的重要性。
我想分享另外一本書《The Agile Culture: Leading through Trust and Ownership 》中的信任-責(zé)任模型,談?wù)勎覍γ艚輬F隊的信任和 Ownership 的理解,以及作為新Leader如何把脈和構(gòu)建這樣的關(guān)系。
1. 認識TRUST-OWNERSHIP MODEL
敏捷文化的核心或者源泉是對團隊的“信任和Ownership”,團隊的每個人知道項目想要取得的結(jié)果,并對結(jié)果肩負責(zé)任,它們是團隊活力和創(chuàng)新的基礎(chǔ),也是高績效的基礎(chǔ)。
只有信任不放權(quán)并不能促成這樣的變化,必須依靠信任和Ownership的珠聯(lián)璧合才可以釋放團隊的潛力,做出改變邁向高效。團隊從左下象限向右上象限走得越高,越容易獲得更大的成就和價值。
圖中的縱軸,指Leader以及公司流程表現(xiàn)出來對團隊的信任程度。
信任越低對團隊的控制越高,流程、跟蹤、治理、控制、審查、報告、匯報、申請許可、繁雜的審批流程這些微管理手段會越來越多;信任越高對團隊的賦能就越高,只存在輕量且必要的流程協(xié)助團隊完成任務(wù)。團隊懂得項目的重要性,致力于為客戶交付價值,信守承諾,優(yōu)化現(xiàn)有過程,持續(xù)改進取得成績。
橫軸,指團隊對項目和公司所做出的的承諾以及表現(xiàn)出來的 Ownership 。
Ownership 越高,團隊的承諾也越高,團隊成員會盡全力完成團隊共同的目標(biāo);反之,Ownership越低,則承諾越低,績效就越差:
- “我只完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)”
- “我是老板我知道該做什么”
- “嚴(yán)格規(guī)定團隊做什么如何做”
- “替團隊做重大決定”
- “對問題保持沉默”
- “出了問題就抱怨其他人”
- “成不了交付不了與我何干”
這也是命令和控制象限中團隊的常見行為特征,可能因為過往的失敗或者所處公司發(fā)展的不同階段以及文化的影響,最終營造了一個互相抱怨的環(huán)境,而非共同努力,共同面對,一起克服困難。這樣團隊的士氣也會受影響,項目延遲交付,效率低下是常見問題。
看到這里,你可以先試問一下自己是否有如下的行為:
- 沒有問過團隊某件事情可否能做到之前,就要求承諾一個某日之前的Deadline
- 沒有和團隊討論或考慮其它可行的辦法之前,就要求團隊承諾”按我說的做“
這些看起來簡單的行為,團隊會馬上意識到不信任,士氣低迷將由此而生,就這樣形成了團隊不可見的隱性沖突。
圖中,左上的失敗象限指領(lǐng)導(dǎo)完全信任團隊但團隊并不在乎所做的事情,對結(jié)果沒有責(zé)任,做壞了做好了和我無關(guān),沒有績效。團隊處于失敗象限,領(lǐng)導(dǎo)就會擔(dān)心團隊不作為而加強控制,或換人或拆團隊或收回決策權(quán)等,快速地轉(zhuǎn)向命令與控制。
右下的沖突象限則是因為團隊之間、團隊與Leader之間的信任幾乎為零,互不認可。團隊處于沖突狀態(tài),要么沖突激化造成失敗,要么沉默不發(fā)言,而茍于領(lǐng)導(dǎo)的安排。在這種狀態(tài)下,停留越長傷害越大,對團隊和成果都是如此。而Leader要么調(diào)整資源重建團隊信任,要么團隊放棄,讓領(lǐng)導(dǎo)收回所有權(quán),進入強命令與控制。
2. 把脈你的團隊現(xiàn)狀
那么,在了解了TRUST-Ownership Model之后,你和你的團隊處在哪個象限?團隊的信任電量和Ownership還剩多少?如果用1-10分的尺子來衡量,你們團隊是幾分?
這里一并也分享以下問題幫你和你的團隊進行分析,書中有詳細的信任-責(zé)任的評估表格,若有需要可以參考:
- 是否有成員連續(xù)幾天在站會上說“馬上就做完了”
- 是否有成員在不打招呼的情況下直接把他人剛提交的代碼刪了重寫
- 大家在開會時都會建言獻策嗎?還是一言堂?
- 是否有成員在會議討論中(比如Retro/IPM)全程路人甲,一言不發(fā)
- 大家是否敢于暴露問題?是否敢于承認錯誤?
- 是否可以在團隊中放心地談?wù)撟约旱娜觞c嗎?
- 大家彼此間互相了解嗎?每位成員在溝通時會相互尊重嗎(尤其在重要時刻)?
- 對于其他成員的困難,大家是積極伸手相助,獻言獻策,還是默不作聲,漠然視之?
- 是否有成員推卸責(zé)任,抱怨他人的行為導(dǎo)致了自己的過失,甚至誣陷他人
- 大家是否能輕松交流想法,給同事結(jié)構(gòu)化的反饋?
- 是否總有各種議論和沖突
- 工作只是走過場,不分配的任務(wù)沒有人認領(lǐng)
- 有意無意的遲到
3. 認識信任和Ownership
在談到How前,讓我們再進一步了解信任和 Ownership 是什么。
信任要先予之方能得之。信任他人者,他人信任之。
Stephen M.R. covey說“信任就是相信一個人的品質(zhì)和能力,信任的四個核心是誠實、動機、能力、成果?!?/p>
從心理學(xué)的角度,信任=相信意圖乃至行為,信任是哪怕對他人意圖或行為的積極預(yù)期會導(dǎo)致自身出現(xiàn)弱點,也愿意予以接受的一種心理狀態(tài)。信任也是別人對你是一個怎么樣的人的認知,以及對你會做什么的預(yù)期。
從行為層面,信任指團隊成員相信彼此的言行是出于好意,在團隊里不必過分小心或互相戒備,成員間放心地接受彼此的批評。互相信任意味著大家開誠布公,彼此可以真誠地溝通交流。
而麥肯錫有一個重要的信任公式,它提煉了建立信任的4個要素:
1)可信度:這人是不是專家。
你是否讓他人可以相信你這個人。這取決于你解決問題的能力、經(jīng)驗、專業(yè)知識、資源等等;這個人的專業(yè)能力是否真有別人說的那么出色,是否能夠勝任這份工作呢?過往的履歷中是否做過足以讓我值得信任的事情。說白了就是這事我能不能信你,能不能給你時間,給你空間,給你機會,給你資源。
2)可靠度:這人是不是能出活。
你是否靠譜,你是否能按時、保質(zhì)地干成事。“凡事有交代,件件有著落,事事有回音”。以及言出必行、表里如一。
3)親密度:和這人工作是不是讓我感到舒服。
你是否有親和力,招人喜歡,是否愿意接近你,和對方熟不熟,有多熟。比如工作之余是否原意和你喝兩杯,聊幾句,想起你的時候是不是有些溫暖?;ハ嘣搅私庑湃卧礁?。
4)自我取向(自私度):你是否以自我為中心,做事總先考慮自己的利益。即使你很可信、可靠也很熟,但如果你總是從自我出發(fā)而不是他人或者團隊優(yōu)先的視角考慮問題,也難以取得他人的信任。人呢只有相信你的意圖,然后才能相信的你的這個人。
Ownership 原意指所有權(quán),又稱完全物權(quán)。在民法上,權(quán)利人對標(biāo)的物可以直接全面排他性支配特定物的物權(quán)。工作中的 Ownership 泛指對目標(biāo)任務(wù)的所有權(quán)、主人翁意識等,它的另一層含義是指擁有權(quán)利的同時也擁有同等的責(zé)任,團隊充分掌握自己負責(zé)的工作任務(wù)目標(biāo),擁有做出決策的權(quán)利,且敢于擔(dān)當(dāng),積極主動去解決問題。
簡單總結(jié)一句話,信任和Ownership是:
我相信你能勝任這項工作,你會與大家分享相關(guān)的信息,你言出必行,我相信你的承諾,而且你對整個團隊有良好的動機。
作為Leader需要深入理解信任和 Ownership,才有助于我們更好地構(gòu)建之。
如何構(gòu)建團隊的信任和Ownership
對新晉Leader,從原先獨擋一面的團隊貢獻者到帶領(lǐng)團隊。往往對如何贏得團隊信任和帶領(lǐng)團隊的工作上存在挑戰(zhàn),一方面既要快速的做出成績證明自己的能力,另一方面又要能夠敢于授權(quán)為團隊負責(zé)。
在這里我給出以下幾點建議:
(1) 做人:尊重謙遜,坦誠開放,讓團隊更多的人了解你
人非機器。信任的前提是尊重,每一位成員都是平等不同的個體,有著各自的優(yōu)勢和多樣性。盡管不可言說,但尊重、信任、坦誠這些種種關(guān)系人們是可以通過你的言行舉止感知到的。遇到重大關(guān)頭的時候,就會如人飲水冷暖自知。只有且必須尊重每一位成員(話語權(quán)、信息權(quán)、所有權(quán)等),才能產(chǎn)生信任和 Ownership,成為Trusted Leader。其次,信任的構(gòu)建要先與之,才能得之。加入團隊伊始或者角色轉(zhuǎn)變的時候,首先需要讓團隊更多的了解你,信任始于你邁出的第一步給團隊留下的第一印象:
- 風(fēng)趣的自我介紹
- 對項目情況的了解
- 傾聽當(dāng)前遇到的挑戰(zhàn)
- 1:1成員溝通
再次,在于信息的透明和溝通到位,及時地讓大家看到問題、進展及反饋,避免surprise;在涉及團隊相關(guān)決策的時候,更需要和團隊建立預(yù)先溝通和商量的渠道,邀請共創(chuàng)和共同改進,制定規(guī)則,激活Ownership。最后,坦誠和開放。我們每一個人都是有局限的,出錯是很正常的,尤其是在剛開始去接受一個新挑戰(zhàn)的時候。出錯之后試圖掩飾錯誤不懂裝懂是最愚蠢的行為。也沒有必要試圖維護“我”的正確性,而是需要坦誠錯誤、承認局限、聚焦改進。因為作為Leader,確?!罢_的事情和以正確的方法做事情”,比 “自己是不是正確”的更重要。
(2) 成事:發(fā)現(xiàn)和帶領(lǐng)團隊解決棘手的問題
帶領(lǐng)一群知識工作者或者極客,一個很重要的贏得信任的條件在于成事。大家更容易因為你的能力和專業(yè)而佩服和跟隨你。因此,作為Leader,帶領(lǐng)一幫專業(yè)人士的時候更重要的是通過成事來獲得團隊的信任。你可以選擇團隊當(dāng)前的棘手挑戰(zhàn)入手,充分了解情況,過往的努力和障礙,然后從小的改進入手,分享你的行動計劃,把問題解決展示承諾。
(3) 促進:成為團隊的催化劑,增進了解,培育文化,鼓勵有效沖突,引導(dǎo)團隊以正確的方式做事。
Leader是團隊的催化劑,需要善用各種活動將團隊成員凝聚在一起,增加彼此的了解。比如:
- Team building活動
- Do Food一起做飯
- 新人Onboard的儀式感
- Small success-階段性的慶祝
- Hometown Story
- TEAM Appreciations
- 我想聽和/你想講分享活動
- 心情曲線
Leader是團隊的Facilitator。信任意味著敢于反饋和質(zhì)疑。Leader既要凝聚和團結(jié)大家,又要鼓勵沖突,激發(fā)善意,因為表面和諧的假象對于解決問題和團隊的成就并沒有什么用。
有沖突并不是壞事,壞在于Finger point,人人相輕、互相指責(zé),缺乏包容理解。因此Leader在沖突下的規(guī)則建立和正確的引導(dǎo)就很重要,包括發(fā)言規(guī)則、羅伯特儀式法則、結(jié)構(gòu)化的圍繞事實的反饋、基于傾聽的對話都是必備的工具箱。
Leader同時也是Enabler。對于專業(yè)人員來說,最大的驅(qū)動力是在技術(shù)專業(yè)高度上的攀登,這是深深刻印在骨子里,絕不是物質(zhì)刺激的外部力量所能帶動的。一個真正的軟件技術(shù)人會不斷地對新技術(shù)、新問題,方案,對架構(gòu)代碼都有著無法抑制的好奇心、沖動、不服輸、以及成就感。如果這個缺乏,我可以肯定地說絕無可能做到優(yōu)秀。所以作為Leader,要關(guān)注團隊的學(xué)習(xí)分享和工程卓越的文化氛圍,保護這些時間的花費和投入,這是內(nèi)在原生的驅(qū)動力,而這些投入也是值得的,因為這是我們所堅持正確做事的方式,比如:
4.保護:識別Bad Apple,及時介入并制止
這里的壞蘋果是個隱喻,它指的一種行為,而不是一個人。這種行為就像一種疾病,它讓團隊生病,讓其他人不舒服,或者讓其他人也表現(xiàn)得不好,即引起破窗效應(yīng)。比如:有毒(toxic)行為(欺凌、嘲笑/嚴(yán)重取笑他人、侮辱、騷擾 - 種族、年齡或性別)冷漠(缺乏紀(jì)律、缺乏主人翁意識、缺乏責(zé)任感、缺乏熱情)有感染性(Finger-point、安全問題-不鎖屏、CI紅著過夜)為什么要關(guān)注?好事不出門壞事傳千里。1個壞的行為比100個好的行為所產(chǎn)生的破壞力更大。不及時制止會讓整個團隊就像一筐子蘋果的故事一樣都受到影響。 作為 Leader,當(dāng)發(fā)現(xiàn)有一個壞蘋果時,需要能夠及時識別它。發(fā)現(xiàn)后不要責(zé)備個人而是關(guān)注機制的改進。要去了解和分析壞蘋果這種行為的影響,改善機制,并快速執(zhí)行。
5.寫在最后
如果你接納了一種工具,也就意味著你接受了潛藏在這種工具內(nèi)的管理哲學(xué)。-克萊.舍基
對于一個敏捷團隊,信任和 Ownership 的文化基因有多重要,就毋庸置疑了。我們鼓勵團隊擁抱變化,盡早和不斷交付有價值的軟件。而如今內(nèi)外環(huán)境的不確定性、時間和節(jié)奏予以的多重挑戰(zhàn),時時刻都在對企業(yè)和團隊做著“壓力測試”,就更需要團隊正視這種不確定性、彼此信任、積極溝通、主動響應(yīng)變化,兌現(xiàn)承諾,并持續(xù)地改進。
這樣的團隊一定不是被安排和計劃出來的,而是靠一個好的Leader帶領(lǐng)大家一起構(gòu)建起來的。作為新晉Leader則需要身先士卒做人成事,從“要求”信任到“贏得”信任。人們在這樣Leader的帶領(lǐng)下:
- 共享愿景與目標(biāo)
- 快速獲得任務(wù)所需的信息資源
- 有序規(guī)范的協(xié)作
- 肩負信任和Ownership
團隊管理是一門科學(xué)也是一門藝術(shù),而真誠是最好的套路。五個問題幫你把脈,從青銅到王者你學(xué)會了嗎?