OKR工作法是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在使用的方法。

有的同學(xué)會覺得它換湯不換藥，不就是當(dāng)年KPI考核換個(gè)新名字嗎。

有的同學(xué)覺得，這就是互聯(lián)網(wǎng)公司崇洋媚外，反正硅谷有啥新玩意抄過來再說。

有的同學(xué)覺得，反正都是走過場，最后都是聽老板的，啥工作法都一樣。

但陳老師不這么認(rèn)為。在深度參與十幾個(gè)客戶的OKR工作進(jìn)展以后，我看到了數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的新模式，這可能是未來的一個(gè)發(fā)展方向。

為啥？聽我娓娓道來。

一、從KPI的弊端說起

績效考核，KPI掛帥，已經(jīng)在國內(nèi)企業(yè)正式執(zhí)行了超過30年。領(lǐng)導(dǎo)定指標(biāo)，下屬追指標(biāo)，數(shù)據(jù)化管理績效，是個(gè)很常見的事（如下圖）。

但是，這背后隱藏著很深的問題。

問題一：目標(biāo)從哪里來。

反問一句：你參與過多少次KPI制定？大部分時(shí)候，KPI目標(biāo)都是憑領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好或者個(gè)人意志而定。具體數(shù)字，經(jīng)常是拍胸脯出，尤其喜歡找一個(gè)整數(shù)（比如100萬，1個(gè)億，100天完工）或者一個(gè)很吉利的數(shù)字。

對高層管理而言，這么做很有可能迷失戰(zhàn)略方向，盲目地追求短期收入。因?yàn)殚L期的、基礎(chǔ)的、深入的建設(shè)，都是很難在短期數(shù)字量化的。疫情讓大量企業(yè)措手不及，拼命惡補(bǔ)數(shù)字化的短板，試問早干什么去了？答：都在追業(yè)績KPI呢。溫水煮青蛙，就是這個(gè)感覺。

問題二：背后代價(jià)是什么。

大部分企業(yè)的KPI都是從收入角度制定的。然后各個(gè)部門認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)。如果是傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)常是各條銷售業(yè)務(wù)線認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)。如果是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)常是拉新、促活、留存部門分別認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)（如下圖）。

這就導(dǎo)致了一個(gè)問題：如果只盯著收入指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門經(jīng)常不計(jì)成本地沖刺任務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤甚。各種補(bǔ)貼大戰(zhàn)，我們已經(jīng)見得太多太多了，以至于在國內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)的代名詞是“燒錢”，不是高科技。

如果連帶考核成本，倒騰數(shù)據(jù)的手段就開始變得豐富。一個(gè)數(shù)據(jù)考核的基本規(guī)律，就是：考核公式越復(fù)雜，造假手段越豐富（如下圖）。

問題三：這目標(biāo)關(guān)我屁事。

在傳統(tǒng)KPI導(dǎo)向下，中后臺支撐部門，比如品牌推廣、產(chǎn)品研發(fā)、客服、供應(yīng)鏈、以及數(shù)據(jù)分析，坐冷板凳是常見的事。因?yàn)檫@些部門不能直接產(chǎn)生收入，就備受冷落。對于中后臺部門，無論是考核還是不考核收入，都會產(chǎn)生問題（如下圖）。

二、KPI的問題是什么

綜上，可見所謂的KPI法，并不是真正的數(shù)據(jù)驅(qū)動。KPI法，充其量叫數(shù)據(jù)驅(qū)趕：老板定個(gè)數(shù)，驅(qū)趕大家去做。

再本質(zhì)地看這個(gè)問題。其根源在于：商業(yè)成功，并不等于單一的收入增加。

商業(yè)成功有多元的定義，且需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展動態(tài)調(diào)整。

商業(yè)成功需要上下共識，打破部門條條框框，一起努力。

底層能力不容忽視，需要被涵蓋在商業(yè)成功的大目標(biāo)之下。 

而OKR方法，正好應(yīng)對以上需求而生?？梢哉f，理解了KPI的弊病之處，就能看出OKR改進(jìn)的思路。

三、OKR如何解決KPI問題

第一步：用真正的商業(yè)成功，取代僵硬的數(shù)字。

OKR方法中的O（Objective）不是一個(gè)指標(biāo)，不是一個(gè)指標(biāo)，不是一個(gè)指標(biāo)（重要的事說三遍），OKR方法中的O是一個(gè)具體的商業(yè)成功的標(biāo)志。

正如《OKR工作法》一書中舉例的，一個(gè)良好的O是：

• 向用戶證明我司產(chǎn)品質(zhì)量很好
• 拿下中華區(qū)咖啡零售市場
• 完成一輪新的融資
• 
  
• 這些是真正符合企業(yè)發(fā)展需要的目標(biāo)，并非一個(gè)數(shù)值。通過區(qū)分商業(yè)成功目標(biāo)與數(shù)值，讓公司上下從眼前短期糾結(jié)中解放出來，思考真正能達(dá)成目標(biāo)的動作。

并且這些目標(biāo)是有時(shí)間限制的，最好是季度為單位，連年度目標(biāo)都算是戰(zhàn)略目標(biāo)（并非定KPI的時(shí)候，動不動5-10的計(jì)劃）。

第二步：共識通向商業(yè)成功的關(guān)鍵要素。 

比如O是：向用戶證明我司產(chǎn)品質(zhì)量很好。那么“質(zhì)量好”，應(yīng)該在產(chǎn)品體驗(yàn)、功能設(shè)計(jì)、用戶口碑、銷售表現(xiàn)各方面都有體現(xiàn)，這樣就衍生出數(shù)個(gè)關(guān)鍵要素。通過拆解關(guān)鍵要素，每個(gè)部門都能找到自己的小O，從而讓績效與每個(gè)部門都有關(guān)系。

第三步：設(shè)定關(guān)鍵要素指標(biāo)（KR指標(biāo)），清晰狀態(tài)指標(biāo)。 

落實(shí)到部門的小O以后，可以為小O設(shè)定具體的KR（Key Result）指標(biāo)。KR指標(biāo)類似傳統(tǒng)的KPI是可量化，可改進(jìn)的。同時(shí)，KR是進(jìn)取型指標(biāo)，設(shè)定得比自然達(dá)成略高，杜絕使用消極型指標(biāo)，這樣才能激勵各個(gè)部門努力上進(jìn)，而不是消極怠工或者保守避戰(zhàn)。

除了KR指標(biāo)外，在OKR方法中還會設(shè)定狀態(tài)指標(biāo)。狀態(tài)指標(biāo)用于監(jiān)控商業(yè)成功的保障性條件，諸如市場口碑、政策風(fēng)向、用戶滿意度、系統(tǒng)穩(wěn)定性等等。這些狀態(tài)指標(biāo)只要不掛紅燈即可，不需要像KR指標(biāo)一樣苛求做到100%達(dá)標(biāo)。

這樣區(qū)分，能為日常工作兜底。通過區(qū)分KR指標(biāo)與狀態(tài)指標(biāo)，能把中后臺部門從繁瑣的日常工作中解放出來（如下圖）。

第四步：設(shè)定本周工作與未來四周計(jì)劃。  

有了清晰的KR指標(biāo)以后，可以制定具體工作計(jì)劃。挑選最核心的本周工作，排列后續(xù)計(jì)劃，整個(gè)OKR工作表如下圖。

可以看出，其實(shí)OKR工作法對KPI方法的最大改進(jìn)，產(chǎn)生于制定目標(biāo)的過程。通過一層層的分解，讓組織上下關(guān)注真正驅(qū)動商業(yè)成功的目標(biāo)，試圖用這種方法，避免過去經(jīng)常出現(xiàn)的“大象轉(zhuǎn)身難”“業(yè)績很好，企業(yè)照倒”的問題。

特別是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型大時(shí)代，繼續(xù)抱著過去的做法，不說對抗新業(yè)態(tài)的競爭了，就單單疫情帶來的線下流量減少，都能打死一片老企業(yè)。

四、OKR與數(shù)據(jù)驅(qū)動力

看到OKR的做法以后，熟悉數(shù)據(jù)分析的同學(xué)們，第一時(shí)間就會意識到：這對數(shù)據(jù)分析能力的要求更高了！以前做KPI拆解，只要拿出一條過去的收入趨勢線，然后按月度做個(gè)權(quán)重，拆分一下即可（如下圖）。

用OKR方法，就不能簡單拆解，而需要大量的數(shù)據(jù)分析支持。

1、O是對商業(yè)成功方向的判斷，如何論證這個(gè)方向能成功，需要大量分析。

2、O是個(gè)定性描述，如何把O落地成KR，需要具體分析。

3、KR指標(biāo)與狀態(tài)指標(biāo)，包含了大量行為指標(biāo)、體驗(yàn)指標(biāo)，數(shù)據(jù)采集的難度更高。

綜上問題，可以歸納成：

• 定一個(gè)指標(biāo)容易，定一個(gè)目標(biāo)難。
• 監(jiān)控一個(gè)指標(biāo)容易，監(jiān)控整個(gè)過程很難。
• 檢討一個(gè)指標(biāo)容易，設(shè)定發(fā)展方向，難上加難。

整個(gè)OKR的運(yùn)作，是建立在有以下四方面能力的基礎(chǔ)上的：

1、用數(shù)據(jù)分析成果標(biāo)準(zhǔn)

2、用數(shù)據(jù)量化關(guān)鍵要素

3、用數(shù)據(jù)設(shè)定努力范圍

4、用數(shù)據(jù)監(jiān)控發(fā)展?fàn)顟B(tài)

這其中包含了大量的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)采集、內(nèi)部行為監(jiān)控、關(guān)鍵要素拆解分析等工作組，絕非以前單一追一個(gè)結(jié)果那么簡單。

用OKR方法，就意味著，要把以前潛伏在業(yè)績指標(biāo)背后的各種關(guān)鍵要素拆解出來，量化管理。這是過去做深入的專題分析才會做的事。在OKR的要求下，幾乎每個(gè)月要刷新一次研究成果，每周要更新一次數(shù)據(jù)，因此對數(shù)據(jù)分析而言，挑戰(zhàn)巨大。

可以說，OKR才是真正在做數(shù)據(jù)驅(qū)動。數(shù)據(jù)能力不足，是阻擋很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)OKR的關(guān)鍵原因，常見的問題，比如：

• 不注意采集用戶體驗(yàn)、市場態(tài)勢、內(nèi)部流程的數(shù)據(jù)
• 不做深入分析，止于把業(yè)績拆為客戶數(shù)*客單價(jià)
• 不做邏輯梳理，不去分析研發(fā)、產(chǎn)品、內(nèi)容對業(yè)績影響

這些流于表面的分析工作，都會導(dǎo)致OKR方法無米下炊，最后又淪落回各個(gè)部門各自認(rèn)領(lǐng)KPI的老路上。

五、OKR的實(shí)施現(xiàn)狀

那么，講了這么多OKR的方法，目前在國內(nèi)實(shí)施現(xiàn)狀如何？從陳老師實(shí)踐經(jīng)歷來看，當(dāng)然是：參差不齊，整體落后了。

有的企業(yè)，習(xí)慣了老板“一言堂”，OKR沒有共識，還是老板定指標(biāo)，下任務(wù)。

有的企業(yè)，缺乏數(shù)據(jù)分析能力，做OKR的時(shí)候，還是只拆解收入指標(biāo)，無力監(jiān)控過程。

有的企業(yè)，干脆把OKR當(dāng)KPI定，換湯不換藥，定出來的O還是“業(yè)績1個(gè)億”。

從本質(zhì)上看，大量的職業(yè)經(jīng)理人，還停留在傳統(tǒng)的定KPI，追KPI階段。畢竟這樣干省事，且已經(jīng)有一整套搞數(shù)據(jù)、出業(yè)績的操作手法。比起學(xué)習(xí)新概念，要輕車熟路得多。

但這種僵化的體制，不能適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的變革，已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖聦?shí)。數(shù)字化時(shí)代，新商業(yè)模式、新技術(shù)應(yīng)用，都需要大量技術(shù)手段運(yùn)營，需要試點(diǎn)，不再是拉橫幅、喊口號、打雞血能解決問題的了。因此可以期待，在未來，OKR方法能更深入地使用，能真正帶來數(shù)據(jù)驅(qū)動。