數字化轉型工作對企業(yè)來說很重要，因此大家都希望了解到底哪些因素決定了轉型的成功率？實踐中，影響轉型成功的因素實在是太多了，其中比較重要的三個方面包括：天時、地利、人和。

（一）天時

所謂天時，就是時機很重要，轉型要懂得借勢。強調的是把握時代的大趨勢，這里有技術方面因素，有文化方面因素，也有政策方面因素。

轉型太早，容易當最早一批“踩坑”的炮灰，轉型太晚，又有可能已經掉隊被甩沒了：

有些數字化創(chuàng)新的idea很好，但是技術發(fā)展不到位，落地效果不成熟，終歸也只能是空想；有些技術產品很創(chuàng)新，但是市場混亂，缺少政策規(guī)范，一片亂象，又容易被“劣幣驅除良幣”。

在大背景下，轉型需要有時代契機，而在一個企業(yè)內部，同樣需要一個決定“開始”的緣由。數字化轉型是成本類項目，必須“一把手”說干才能干，“一把手”使勁兒，船才開得動。

如果只是隨便給領導畫個餅，吹吹牛，扯扯新概念，可能并不會產生實質的效果。只有領導真的遇到困難、吃到苦頭了，才會真的重視。這個時候，再提轉型這件事兒，也就自然達到了“順水推舟”的效果。

（二）地利

地利，說的是數字化轉型需要有資源基礎。資源基礎包括很多方面，錢，人，數據，方法，是其中比較重要的幾類資源。很多人說轉型難搞，說沒人，沒數據，沒方法，其實大多數情況可能在告訴你是沒有錢。

這也是為什么轉型的排頭兵大多數是大企業(yè)。大企業(yè)雖然轉型更困難，但是有實力轉型，再難也有基礎開始。大型企業(yè)的數字化轉型看起來非常緩慢無聊，但是實際上反而落地效果更好，數據多，可創(chuàng)新的場景更多，也有足夠的錢來付諸實踐。

當然，為了保證轉型持續(xù)下去，再富足的企業(yè)也要看到結果，因此數字化轉型一定要以業(yè)務目標為導向，不是為了轉而轉。任何人、任何企業(yè)關心的，都是轉型的結果，而沒有那么關注轉型的過程。

兵無常勢，水無常形。轉型有方法論，但是沒有標準答案。在初始的轉型階段，切忌教條，一定要靈活地以最快的方式得到反饋，這樣后面才能有新的資源投入。

數字化轉型本質上和創(chuàng)業(yè)沒區(qū)別。這也是我一直強調的，如果想不明白轉型應該怎么做，那么不妨思考，創(chuàng)業(yè)是怎么開始的 —— 你如果沒有形成有盈利的商業(yè)模式，領導憑什么追加投資？

不管“地利”的條件好還是不好，在有限的資源下，把數字化的MVP（最小化可行產品，Minimum Viable Product）跑通，才是真正的“王道”。

（三）人和

“人和”的關鍵，其實就是要解決數字化轉型過程中，不同部門，不同崗位，利益目標不一致的問題。數字化轉型是組織的轉型，因此一切活動，都勢必要圍繞協同、整合“離散的”企業(yè)數據資源。

管理工具建設是一種打通組織活動割裂的有效方式，通過數據服務的方式，可以實現跨部門、跨專業(yè)的信息穿透。實現安全、可控的信息共享與數據價值共創(chuàng)。

除此以外，圍繞數據資產價值鏈以及相關的數據活動，需要清晰地定義責任邊界，并定義出公平的收益規(guī)則。

當然，對于一些不可協調的事宜，最終還是要回到領導層面來解決。任何新興的成果出現，都是在不斷的質疑聲中逐漸成長起來的。有些嘈雜聲音的產生，可能是因為看不懂，也有不少可能確實是“故意”為之。

能從“亂象”中看清轉型的本質，在實踐中快速生成可靠數字化架構的迭代“尋優(yōu)”模式，才是數字化轉型的核心競爭力！