沒人帶、沒人教、沒團隊，你占了幾條？如果三條占兩條，就是所謂的“野生”數(shù)據(jù)分析師了。如果再加上：

1、公司數(shù)據(jù)基礎建設一塌糊涂

2、其他人都催著你趕緊給數(shù)據(jù)

3、領導總嫌棄你分析不夠深入

那就是傳說中荒野之神——野中野的數(shù)據(jù)分析師。

沒幾個人喜歡這種狀態(tài)。沒人帶會讓人迷茫，沒人教上手很慢，沒團隊則在干活的時候經(jīng)常被欺負。如果再加上被人嫌棄，那簡直不用干了。隔三差五，就有同學來抱怨。該怎么破局呢？大家知道，陳老師一向不喜歡灌雞湯，今天我們就腳踏實地來研究下，該怎么脫困。

一、從識別生存環(huán)境開始

注意！對數(shù)據(jù)分析師來說，真正最難的是沒數(shù)據(jù)。如果連基礎數(shù)據(jù)建設都沒有，每天拿著各種來源的數(shù)據(jù)東拼西湊，自己搭草臺數(shù)據(jù)庫，那就真的沒啥搞頭了。相比之下，分析要求多，流程亂，都是疥癬之疾。因此在識別生存環(huán)境時，首先看的是公司的數(shù)據(jù)基建情況。

雖然都有可能出現(xiàn)“沒人帶”的情況，但是具體到數(shù)據(jù)基建上，可能有五種狀態(tài)：

狀態(tài)1：公司剛起步，啥都沒有，依賴阿里、亞馬遜等平臺提供簡單、基礎數(shù)據(jù)。

狀態(tài)2：公司有一定規(guī)模，有業(yè)務系統(tǒng)（比如進銷存，ERP）但數(shù)倉沒搞起來，也沒有數(shù)據(jù)團隊。

狀態(tài)3：公司有一定規(guī)模，數(shù)倉有人管，但是沒有專門的數(shù)據(jù)分析師，現(xiàn)在剛開始招人起步。

狀態(tài)4：公司有數(shù)據(jù)部門，但是自己被散養(yǎng)在外邊了，比如丟在運營、產(chǎn)品、用戶增長團隊。

狀態(tài)5：公司有數(shù)據(jù)部門，自己也在數(shù)據(jù)部門，但是領導不愿意教，也不帶！總讓我自己多想想……

這里，狀態(tài)1、狀態(tài)2是沒數(shù)據(jù)的狀況。這種時候相當麻煩，一來，這時候連基礎數(shù)據(jù)都沒有，大量的工作要處理基礎數(shù)據(jù)；二來，因為團隊缺失，沒有人能憑一己之力把所有開發(fā)做完，肯定會有很多野路子搞法，會有很多東拼西湊的東西；三來，小公司的業(yè)務很多依賴平臺，基于平臺數(shù)據(jù)，能挖掘到的東西也有限，運營經(jīng)驗比分析能力要有用的多。更不要提，小公司流程不規(guī)范，同事之間摩擦是很有可能的。

劃木筏的經(jīng)驗，不見得對造航母有用。所真在這種團隊，先問自己一句：“我喜歡這個團隊嗎？”如果喜歡，那么盡可能滿足團隊需求，野路子/正路子無所謂，先把團隊所需要的做好，等團隊規(guī)模做大，能招人了，再逐步補齊能力短板。

如果不喜歡，就潤吧。注意！想潤其他公司，有一技之長即可，不見得要滿足所有需求。特別是很多從業(yè)3年內(nèi)的同學，有取數(shù)能力，了解常規(guī)業(yè)務指標，熟悉數(shù)據(jù)看板、報表做法，潤走是問題不大的。

狀態(tài)3、4、5，實際上是有數(shù)據(jù)的，更大的困難是沒人教，沒人帶，用不好。和沒數(shù)據(jù)相比，起碼有工作的基礎。更多要看怎么應對工作挑戰(zhàn)。

二、區(qū)分面對的挑戰(zhàn)

在有數(shù)據(jù)的情況下，如果缺少團隊和指導，很有可能面臨的壓力，都是業(yè)務給的：

1、業(yè)務為什么拿數(shù)據(jù)，不跟你說

2、業(yè)務拿到數(shù)據(jù)以后干了啥，也不跟你說

3、你提的意見，業(yè)務不是不理，就是“早知道了”

4、業(yè)務主動問你的問題，都是算命，比如“準確預測下銷量”

5、業(yè)務直接把他們問題甩到你面前“你說我該怎么做活動……”

隨便碰上一個就能把人氣半死，碰到3個以上，就會讓人有離職的念頭，甚至自我懷疑：“到底這個數(shù)據(jù)分析該咋干？？？”

這里的核心問題，是需求分類的問題。

【以下部分是重點】

數(shù)據(jù)分析支持業(yè)務，是分步驟，分層級的：

第一步：梳理業(yè)務流程，建立指標體系

第二步：提供基礎數(shù)據(jù)，滿足基礎需求

第三步：建立判斷標準，增加監(jiān)控/警報

第四步：分析問題原因，積累分析經(jīng)驗

第五步：建立業(yè)務標簽，提升測試能力

第六步：總結(jié)業(yè)務規(guī)律，提升預測能力

第七步：建立業(yè)務標簽，分析復雜問題

這一步是一步步來的，特別是前三步，著急不了。如果數(shù)據(jù)采集不完善，基礎數(shù)據(jù)不全面，今天看到10%下跌覺得很正常，明天就為1%下跌急得抓耳撓腮，那還做啥深入分析。

但是業(yè)務部門并不理解這些。很多人都認為：“不就是一個數(shù)字嗎，為啥要這么麻煩”還有些人認為“你看數(shù)學/統(tǒng)計學/機器學習的公式那么復雜，丫一定有魔法，我輸入一個12345，丫就能算出驚天秘密”。因此業(yè)務部門總是嫌棄基礎工作浪費時間，總是想一步邁進魔法時代。

這時候，數(shù)據(jù)分析團隊的領導就非常重要。如果是有團隊，而非野生狀態(tài)。團隊領導就會幫助業(yè)務梳理需求，把需求分層，基礎類的數(shù)據(jù)采集、指標體系、數(shù)據(jù)監(jiān)控，以固定報表/看板的形式滿足。滿足個性化需求時，優(yōu)先滿足老板們的需求。一個獨立的部門經(jīng)理/高級經(jīng)理/總監(jiān)的身份是很必要的，可以利用職場規(guī)則，擋掉很多不靠譜的事。

但是，沒團隊的野生哥們就慘了。特別是那種人就在運營、用戶增長、產(chǎn)品、銷售部、市場部，卻掛了個“數(shù)據(jù)運營”“數(shù)據(jù)專員”“數(shù)據(jù)支持”的哥們。本來就是業(yè)務部門的人，又吃業(yè)務的飯，業(yè)務會理所當然認為你能搞掂這些。所以被虐得最慘的就是這些哥們。這些哥們連講理都沒地方講理——上司就是業(yè)務的頭，丫不聽呀。

這個時候，問問自己“我喜歡這個團隊嗎”如果喜歡，就堅持住，嘗試按照正常的流程，先解決基礎問題，再輸出復雜分析結(jié)論。如果不喜歡，直接潤是沒啥問題的。

三、提升自身的能力

還有一種情況，就是雖然有數(shù)據(jù)團隊，但是上頭的領導不！管！事！沒啥工作指導，也不會出頭和業(yè)務溝通，說不定還轉(zhuǎn)過身PUA下屬：“你看，你的獨立工作能力還不行呀！”搞得很多同學心生疑慮：“這人是咋混上來的……”以及“我要怎么扛過去……”

注意！一個人能當上領導有很多原因：

1、大廠鍍金出來的

2、熬資歷熬上來的

3、伺候老板很舒服

4、丫就是靠賣下屬上臺的

特別是第四種，有很多數(shù)據(jù)團隊的領導，如果發(fā)現(xiàn)項目成果很好，就自己去匯報。如果對分析報告/預測模型沒信心，就讓下屬去匯報，讓下屬頂?shù)谝徊ɡ自僬f……

所以，如果真遇到上司不頂事。仔細看看他自己交付給老板/其他團隊的成果質(zhì)量如何。如果他自己都不著四六，老板也不滿意，那就說明丫是個水貨。如果他自己交的質(zhì)量不錯，但是不怎么給你意見還PUA，那就是在賣隊友。

此時怎么辦呢？注意！數(shù)據(jù)分析，是少數(shù)不需要領導審批也能工作的崗位。因此即使獨立面對業(yè)務，也不用著急，一步步去做。

1、把不屬于數(shù)據(jù)分析的，比如“我該怎么辦”摘出來

2、屬于數(shù)據(jù)分析的，按照前文所屬流程，一步步做

3、碰到諸如“建模/預測”一類復雜問題，先把需求搞清楚

4、在數(shù)據(jù)允許的范圍內(nèi)，提供輸出，數(shù)據(jù)都沒有的，直接放棄

這樣可能會得罪一些人，遭一些差評。但說實在的，在你的領導散養(yǎng)你那一刻，遭差評、得罪人就是命中注定的。所以不用糾結(jié)這些。等自己技術(shù)經(jīng)驗/業(yè)務知識積累夠了，就再問自己一句：“我喜歡這個公司嗎”如果不喜歡，我們潤的本錢也攢夠了。

四、小結(jié)

從本質(zhì)上看，數(shù)據(jù)分析是個技術(shù)工種，不像運營/產(chǎn)品，非常依賴成功案例。作為數(shù)據(jù)分析師，有能力提取/加工數(shù)據(jù)，了解常見的業(yè)務場景，能梳理清晰需求，能搭建看板/模型，能做好測試，就足夠我們安身立命了。自己的硬本事是關鍵。以上詳細的場景拆分，總結(jié)成一句話，就是：“不要因為公司基礎不好/業(yè)務態(tài)度冷淡/領導的PUA，而把我們寶貴的精力浪費在積累核心能力以外的事情上”，努力提升能力，更好的公司的是！與大家共勉。