一提起指標體系，很多同學像說相聲一樣，脫口而出“AARRR”“OSM”“UJM”……講得好開心，可面試官多反駁一句：“我這是銷售運營的指標體系！”“說清楚到底O是什么O，U是怎么U的！”就會讓很多同學沒了辦法。今天系統(tǒng)講解下，該如何處理此類問題。

和很多數(shù)據(jù)分析問題一樣，OSM等理論本身沒有問題。問題是不能把理論當教條，不深入業(yè)務流程之中，不考了具體場景，是沒法搭建出好用的指標體系的。

第一步：清晰業(yè)務場景

所謂的業(yè)務場景，即：數(shù)據(jù)指標要反映的業(yè)務是啥。

它包含了四個方面：

1、業(yè)務方目標是什么？

2、業(yè)務的流程是什么？

3、業(yè)務方做哪些動作影響結果？

4、業(yè)務流程/業(yè)務流程，有啥數(shù)據(jù)記錄？

很多同學面對具體業(yè)務，不知道該怎么梳理指標，本質上是對業(yè)務不熟悉。即使不問“銷售運營指標體系”，而是問：

“銷售賣的是啥呀？”

“銷售目標客戶是誰呀？”

“銷售人員咋賣的呀？”

“銷售運營又運營啥呀？”

一個都答不上來，那還咋梳理指標。懂業(yè)務是第一位要求，了解業(yè)務場景后，可以一步步開始梳理。

第二步：清晰業(yè)務目標

業(yè)務目標是業(yè)務最關心的東西，也決定了指標體系的主指標是啥。數(shù)據(jù)采集，得優(yōu)先保證主指標有采集；指標體系的展開，也優(yōu)先展示主指標的產(chǎn)生過程。

在業(yè)務方的心中，業(yè)務目標是很清晰的。因此可以直接溝通。

比如銷售運營工作，常見的主指標有：

1、銷售目標達成→指標：銷售收入（金額）

2、銷售業(yè)績增量→指標：銷售收入增長率

3、銷售隊伍穩(wěn)定性→指標：整體離職率/A級離職率

4、特定客戶開發(fā)數(shù)量→指標：整體離職率/A級離職率

……

梳理清楚這些，定下主指標，就能結合具體業(yè)務流程，看主指標是怎么實現(xiàn)的。

第三步：梳理業(yè)務流程

業(yè)務流程是主要數(shù)據(jù)來源，指標體系首要任務是反饋業(yè)務流程情況。有了主指標以后，要結合業(yè)務流程，梳理出過程指標。有了過程指標，才能解釋主指標為什么低，為什么高。

還拿銷售運營舉例。銷售運營的工作，是疊加在銷售正常的工作之上的，因此有兩個業(yè)務流程要梳理：

1、銷售的操作流程

2、銷售運營做了哪些優(yōu)化

不同銷售流程的操作不一樣，想讓指標體系具體、能落地，就得深入業(yè)務細節(jié)之中，看具體是怎么操作的。有的流程可能很簡單，比如銷售自帶客戶資源，那就自己聯(lián)系客戶→簽約，結束。但有的流程可能很長，比如賣軟件的，從接收客戶線索到成交，有N多步驟，這里是不能偷懶的，要一步步認真梳理，最好畫出流程圖。（如下圖）

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銷售運營的動作，大體上可以分成三部分：

1、培訓：培訓銷售們產(chǎn)品知識、話術、技巧

2、激勵：物質激勵、精神激勵

3、組織：SOP制定、流程管理

這里也不能偷懶，需要了解到細節(jié)。比如培訓，什么時間、什么話題、多少人參與，要了解到位。比如激勵措施，物質獎勵的獎勵規(guī)則，要了解到細節(jié)（如下圖）這些細節(jié)才是直接驅動銷售干事情的動力。

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這里有個常見的誤區(qū)，就是很多同學在梳理指標體系的時候，只關注用戶行為，不關注業(yè)務動作。比如梳理銷售指標，就簡單地：銷售額=業(yè)務員人數(shù)*有成交比例*人均成交金額，就拉倒完事。

至于有啥獎懲措施，有啥規(guī)范制度，一概不知。這樣會導致指標體系只能展示結果，不能解釋原因，也沒法對比分析。最后對著人數(shù)、比例、人均金額三個指標狂抓腦袋：為啥它就漲了呢？為啥它就跌了呢？（如下圖）

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第四步：確認數(shù)據(jù)采集

數(shù)據(jù)記錄是保障。業(yè)務流程數(shù)字化程度不高，沒有數(shù)據(jù)記錄，一切免談。比如銷售運營指標體系；如果想解讀銷售業(yè)績，就得掌握銷售過程，得先知道銷售干了啥，沒干啥；如果想診斷銷售能力，就得掌握銷售個人畫像，得先知道銷售有啥經(jīng)驗、啥背景；如果想分析運營動作有效性，就得記錄每個動作上線時間，作用在哪些人身上。

如果以上統(tǒng)統(tǒng)沒有，只有一張成交訂單和訂單上的銷售個人編號。那就真的沒啥好分析的了。最后的數(shù)據(jù)就只有：銷售額=業(yè)務員人數(shù)*有成交比例*人均成交金額?；谶@么點可憐的數(shù)據(jù)，可以做一些簡單的、粗線條的分析，比如：

1、對業(yè)績排名，分析業(yè)務員業(yè)績穩(wěn)定性、找出標干

2、對團隊排名，分析團隊管理水平高低

3、對比活動/政策上線前后差異，粗略觀察效果

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當然，因為缺少細節(jié)，所以這些分析很容易被人質疑。沒有數(shù)據(jù)，分析個屁！這一點一定要牢牢記在心里。在各種場合，努力推動數(shù)字化進程，努力提高業(yè)務部門對采集數(shù)據(jù)的重視（而不是提高業(yè)務部門對數(shù)據(jù)分析成果的期望），才是數(shù)據(jù)分析師們自救法寶。

至于那種大吹特吹：“我有神威無敵大將軍算法，代碼一跑上知天下知地中間知空氣”的主，你就跟他劃清界限，讓他獨自面對銷售的質疑，死幾次他就知道改了。

更多的場景

不止銷售運營，但凡數(shù)據(jù)想落地到具體業(yè)務中，都得經(jīng)歷這個過程。

比如商品管理場景，得先知道：

1、是啥類型商品、保質期、儲藏要求、物流要求如何。

2、商品選品、定價、入倉、出貨、上架流程是啥。

3、商品管理部門改價格、做促銷、做陳列的方案是哈。

比如內容運營場景，得先知道：

1、是啥類型內容、視頻、文字、海報？

2、內容創(chuàng)作從目標、選題、素材、發(fā)布流程是啥。

3、內容運營團隊對不同內容主題的運作計劃是啥