CIO職場：三招助CIO走進(jìn)管理層
不少CIO就把自己定位成一個信息技術(shù)人員。有了這個限制，CIO就很難進(jìn)行自我突破，很難走入企業(yè)的管理層。其實，CIO要實現(xiàn)這個突破并不是很困難的事情。
CIO最苦惱的是什么？有權(quán)無實，這必定是他們的心頭病之一。確實，現(xiàn)在不少企業(yè)的CIO就空背了這個頭銜。他們只有這個名份，但是卻沒有與之對應(yīng)的權(quán)利。那么CIO為什么遲遲走不進(jìn)企業(yè)的管理層呢？筆者認(rèn)為，這跟CIO的自身定位有非常直接的關(guān)系。不少CIO就把自己定位成一個信息技術(shù)人員。有了這個限制，CIO就很難進(jìn)行自我突破，很難走入企業(yè)的管理層。其實，CIO要實現(xiàn)這個突破并不是很困難的事情。筆者自己也是從一個小小的信息技術(shù)員走到CIO這個崗位上。只要我們平時工作上，稍微積極一點(diǎn)，就可以順利完成這個轉(zhuǎn)變。具體來說，以下這個五個招數(shù)有利于我們進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)變。
招數(shù)一：自己去找問題，而不是問題找你。
之所以你得不到企業(yè)的器重，很多輕松是因為領(lǐng)導(dǎo)看到不到你的價值所在。因為你從來不會主動去尋找問題，而都是問題在找你。也就是說，你是被動的工作。說得難聽一點(diǎn)，你就是別人的跟屁蟲。別人說什么你就作什么。如此的話，即使你能夠百分之百的解決員工提出的問題，那么也難以讓領(lǐng)導(dǎo)高層看到你的價值。
為此，筆者覺得，CIO應(yīng)該自己去尋找企業(yè)管理中的問題，并主動向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報可行的信息化解決方案?；粍訛橹鲃?，讓企業(yè)一把手執(zhí)導(dǎo)你存在的利益。如筆者一次在吃中飯的時候，偶然聽到采購經(jīng)理在說，他電腦中的文件有意外丟失找不回來的情況。言者無意，聽者有心。那時筆者真愁英雄無用戶之地呢。回去之后，馬上開始起草文件服務(wù)器解決方案。熬了一個晚上，在第二天一上班，筆者就把這個解決方案放在了主管IT部門的副總的面前。而且還附上了最近一年企業(yè)員工文件丟失的案例以及由他們預(yù)估出來的由此帶來的損失。副總看到這個解決方案后，非常滿意。而且也當(dāng)作自己的面子工程來抓，馬上囑咐我落實下去。這個項目完成之后，副總就在多種場合夸獎我。在短短的一個月時間內(nèi)，筆者就從公司的冷板凳轉(zhuǎn)換成了副總眼中的紅人。
可見，讓領(lǐng)導(dǎo)人來找你解決問題，與你自己去找問題并尋求解決方案，兩者的效果是不同的。后者可以讓企業(yè)一把手們體會到你真的在為公司著想。若你在一把手心中有這種地位的話，那么你離領(lǐng)導(dǎo)層的圈子也就不遠(yuǎn)了。
招數(shù)二：想方設(shè)法，節(jié)支開源。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，大部分企業(yè)都感受到了資金的壓力。那么你若過想成為企業(yè)高層管理團(tuán)隊中的一員，那么就要跟企業(yè)頭頭腦腦們保持一致，要想方設(shè)法為企業(yè)開源節(jié)流。其實，從IT管理來說，有很多地方都可以節(jié)省。如筆者在企業(yè)不景氣的情況下，多管齊下，硬生生的IT運(yùn)維成本降低了50%左右。這讓企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)，特別是財務(wù)總監(jiān)對我刮目相看。
如筆者親自起草了一份信息化辦公用戶采購管理方案。在這份方案中，落實了誰使用誰請購的管理制度。通過這份方案，使得統(tǒng)計各個部門的信息化辦公成本有了實現(xiàn)的可能。最重要的是，以前大家吃得是大鍋飯，所以計算機(jī)、電腦用起來大大方方的。有的員工甚至用公司的打印機(jī)來打印小說。但是，現(xiàn)在這個費(fèi)用落實到部門甚至人員之后，大家用起來就會有所拘束。經(jīng)過幾個月的試行后，這個信息化辦公消耗品所占的費(fèi)用就下降了近三成左右。通過財務(wù)部門的月統(tǒng)計報表，證明了我這個方案的可行性。這讓財務(wù)總監(jiān)等企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對我有了更深的認(rèn)識。
如筆者還加強(qiáng)了對一些共享設(shè)備的管理。根據(jù)筆者的觀察，一些共享設(shè)備的損壞率是非常高的。如筆者企業(yè)有多臺帶掃描、傳真工具的一體機(jī)。在這些設(shè)備上的費(fèi)用支出非常龐大。根據(jù)筆者分析，主要的焦點(diǎn)集中在傳真、打印缺乏控制；黑色彩色打印另憑喜歡等等。最重要的是，大家都把這個當(dāng)作是別人的設(shè)備，所以用起來一點(diǎn)都不在意。筆者經(jīng)?？吹接袉T工拿著帶釘書針的文檔與復(fù)印或者傳真。如果這個設(shè)備是他們部門的，則他們就會小心翼翼，每次掃描之前都會仔細(xì)檢查是否有異物。為此，筆者就加強(qiáng)了這些設(shè)備的管理控制。如筆者要求每個員工在使用這設(shè)備的時候，必須輸入用戶名與密碼。如此的話，就可以統(tǒng)計處哪些員工在用這些設(shè)備，在做什么內(nèi)容。通過這么控制之后，這些設(shè)備的故障率就直接下降。原先幾個月就要換一次鼓、一個月就要換兩次粉的，現(xiàn)在鼓的壽命可以延長一倍，而粉也可以兩個月甚至更長的時間才進(jìn)行更換。通過這些措施，就把信息化辦公費(fèi)用再次下降了。
所以，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)這種特定的背景下，CIO應(yīng)該要與企業(yè)負(fù)責(zé)人站在同一條線上。跟CEO一起，想方設(shè)法，開源節(jié)流，幫助企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。只有如此，CIO才有機(jī)會進(jìn)入到企業(yè)的管理層核心。
招數(shù)三：改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程。
以上兩招是CIO的基本職責(zé)。若光憑這些的話，CIO還是無法取得企業(yè)管理的權(quán)利。CIO若真的要在企業(yè)管理層會議中有一定的發(fā)言權(quán)，則一定要進(jìn)入到企業(yè)實際經(jīng)營活動中。而這要跟自己的專業(yè)結(jié)合的話，那就是利用信息化技術(shù)來改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。這在以前，可能聽起來有點(diǎn)荒誕。但是，現(xiàn)在隨著ERP、CRM等企業(yè)管理軟件在企業(yè)中部署，這變?yōu)榱丝赡堋?/P>
因為這些信息化管理軟件其核心就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果沒有這些流程的話，那么這些ERP等信息化管理軟件根本跑不起來。做為CIO，要管理要這些項目的話，就必需了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。并根據(jù)企業(yè)實際操作的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對比分析，看看現(xiàn)有的操作是否存在管理漏洞。如果能夠發(fā)現(xiàn)一些漏洞，并利用現(xiàn)有的軟件進(jìn)行補(bǔ)救的話，那么CIO的地位馬上會得到提升。
如筆者在一次跟員工的私下交流中，就發(fā)現(xiàn)了這么一個漏洞。那時，在ERP系統(tǒng)中，會根據(jù)采購計劃自動下采購單。這個采購單中的采購單價默認(rèn)情況下，是自動從采購基本價格表中帶出來的。但是，在采購訂單中可以進(jìn)行修改。本來這是為了方便采購員的工作。可是這就成為了管理上的漏洞。因為采購價格若有變動的話，這個采購價格必須要有財務(wù)總監(jiān)確認(rèn)過。但是，有些采購員擔(dān)心財務(wù)總監(jiān)不會同意或者基于其他一些原因，沒有向財務(wù)總監(jiān)去審批。而是直接在采購訂單上進(jìn)行更改。這就無形中給企業(yè)帶來了損失。筆者了解到情況之后，馬上根據(jù)ERP系統(tǒng)的實際情況，反映了這個問題，并提出了有針對性的解決方案。如禁止采購員直接在采購訂單上更改價格、月末隊帳前財務(wù)人員要查看采購價格差異表(這張表中顯示標(biāo)準(zhǔn)采購價格與實際采購價格之間的差異)等等手段，來提高對采購價格的管理控制。
通過這些措施，在很大程度上優(yōu)化了企業(yè)的管理流程，堵住了一些管理漏洞。經(jīng)過幾次這樣的經(jīng)歷之后，企業(yè)在開領(lǐng)導(dǎo)會議的時候，就都會叫上我。因為他們遇到管理問題的時候，馬上就會想到我，問我這種情況能否在系統(tǒng)中加以控制。這雖然增加了筆者的工作量，但是，確讓筆者在業(yè)務(wù)流程的處理上有了表決權(quán)。這不僅提高了筆者在企業(yè)中的地位，而且還為筆者維護(hù)ERP項目等提供了很好的條件。因為此時，再也不是企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)決定怎么怎么做然后筆者再被動的接受去調(diào)整ERP系統(tǒng)；而是筆者先說可行不可行，若可行的話，則通過系統(tǒng)調(diào)整實現(xiàn)；若不可行的話，那么就需要尋找另外的解決方案。所以，通過改善業(yè)務(wù)流程，可以進(jìn)一步得到企業(yè)一把手的賞識，從而進(jìn)入企業(yè)管理層的核心。
不過在優(yōu)化這些業(yè)務(wù)流程的時候，需要注意幾個問題。
一是CIO要定期對這些流程進(jìn)行跟蹤審核，而不要讓這些流程成為擺設(shè)。如CIO最好定期的跟員工進(jìn)行交流，看看他們是否按照流程規(guī)定的在做。若在可行的情況下，最好能夠通過ERP系統(tǒng)的工作流模塊來對這些流程進(jìn)行強(qiáng)制控制。把書面的東西轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)同的一道道關(guān)卡，進(jìn)一步提高流程的可控性。
二是對這些流程進(jìn)行優(yōu)化的時候，最好需要進(jìn)行預(yù)先的測試與評估。因為流程調(diào)整的影響是巨大的，而且也會存在一定的風(fēng)險。CIO應(yīng)該做好完善的測試計劃，保障調(diào)整后的六成不會給企業(yè)帶來意外的損失，不是一顆定時炸彈。讓員工拿實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行測試，可以把優(yōu)化后流程的缺陷盡早暴露出來。從而CIO可以及早采取措施防止定時炸彈的爆發(fā)。
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