【51CTO.com獨家特稿】其實，實現(xiàn)IT服務管理，并不難。

夏忙，28歲，2004年4月進入滾滾來貿(mào)易公司，負責IT工作。滾滾來貿(mào)易公司以做進出口為主，這幾年發(fā)展尤其快，從最初的幾十人到了現(xiàn)在的200多人，而且基本上是人手一臺PC。網(wǎng)絡、郵件已經(jīng)逐步替代了以前的電話、傳真，成為最新的辦公手段。

IT部門有三個人，夏忙一來就發(fā)現(xiàn)這三個人基本都不在自己的座位上，因為公司的200多臺機器，總有這樣、那樣的問題報過來。于是，夏忙也就很快投入了戰(zhàn)斗一線，修機器、調郵件、殺病毒，成了被拎來拎去的“八抓魚”。

忙歸忙，可是每到月底填寫考核表的時候，夏忙就一點都想不起來這個月干了什么。好像每天都沒閑著，也好像每天都當救火隊員，但是看看這個月有什么進步？除了撲了幾次一樣的火，修了幾次機器以后，再也沒有什么可以書寫的記錄了。

最讓他郁悶和委屈的是，累死累活一個月下來，雖然忙得手腳不著地，可挨領導的批評也更多了，因為雖然問題是解決了，卻收到了更多的投訴：找不到人、反應速度太慢、相似的問題總出現(xiàn)、沒有預防措施……

總之，每天早晨，夏忙最擔心一件事，今天會不會發(fā)生災難性事件；每個月底，夏忙擔心另外一件事，這個月因為遭遇投訴工資被扣了多少錢。

輕重緩急要掌管

前幾個月一直表現(xiàn)亮眼的IT部門最近成了老板的心頭好，員工們的抱怨沒了不說，還進行了好幾項突破性的改革，一派鳥槍換炮的新貌。年關將近，夏忙他們幾乎看到了可觀年終紅包的招手。

這天，本該春風得意的夏忙長嘆了口氣：“唉！”其他人忙問：“小夏，你怎么了？連變更管理、突發(fā)事件管理……這樣的頭疼事件都能解決，你還會被難倒不成？”夏忙又嘆了口氣，說：“各位有所不知，萬里長征也不過走出了幾小步。前幾個月的工作盡管卓有成效，但跟接下來這個月要面對的事情一比，簡直就是小巫見大巫。一不小心，我們?nèi)w同仁煮熟的鴨子紅包恐怕就要飛了?！?

這可不是夏忙小題大做，讓他頭疼的正是號稱IT服務管理最大難題的—服務級別管理（SLA）。

對此，夏忙可有切膚之痛。得到同事們肯定了的IT部門是更加勤快了，但有時候卻揀了芝麻丟了西瓜—一次，在他忙著花半小時修理打印機的時候，服務器由于病毒入侵而癱瘓了整整20分鐘！公司的網(wǎng)上交易也因此停頓半天，老板的雷霆發(fā)了足足有90分鐘。

什么是服務級別管理？簡單地說，建立一套規(guī)則，當企業(yè)中有多個不同需求同時發(fā)生時，應該先響應誰的；以及對于不同的需求應該分配多長的時間。

“還是服務級別管理沒搞好?。　毕拿Ω袊@?！拔覀僆T部門應該有一個清楚的清單，列舉出我們能夠提供哪些服務，以及定義好各種業(yè)務部門要求提供的服務的級別。哪個級別高，哪個級別低，級別高的優(yōu)先響應，級別低的等一等；規(guī)定問題的響應時間極限，哪個問題可以等上2個小時，或者等4個小時，哪個一秒鐘也不能等……”

聽來很不錯，不過要想搞好服務級別管理，可不是IT部門自己關上門來定一套規(guī)矩就行的，夏忙之所以談“服務級別管理”色變，就是因為知道：服務級別管理的最大難度，在于定義各種服務的級別，而且不同企業(yè)也大不相同。

因此，IT服務級別的制定必須是業(yè)務部門與IT部門共同溝通的結果——服務級別協(xié)議。IT服務部門在對IT基礎架構進行服務級別設計時，就必須充分調查和了解真實的業(yè)務需求。夏忙花了大量的時間和業(yè)務部門進行全面溝通。

他不僅調查了業(yè)務部門對當前服務級別的體驗（Perception），還在這個基礎上幫助他們分析和梳理那些真實存在卻又還未明確的業(yè)務需求。

為了避免重蹈其他公司推行服務級別管理失敗的覆轍，夏忙歸納出了幾條“黃金法則”：1．在服務級別協(xié)議中業(yè)務部門看不懂的日常術語需要學習。2．把握好重點業(yè)務流程、定期的監(jiān)控和回顧、適當簡化服務級別管理的流程。3．綜合考慮資源水平和成本，避免對服務水平不切實際的承諾；4．IT與業(yè)務部門持續(xù)分享流程經(jīng)驗，不斷進步。

總之， SLM 的任務就是要在 IT 服務質量、客戶關系、以及 IT 服務成本三者之間博弈，尋找最有利的平衡點。

解決難點一：給請求加上SLM

請求就是用戶的每一個事故處理單，在請求上增加SLM，就是在技術基層加速事故處理速度，這樣客戶可以感受到最直接的IT服務體驗。

解決難點二：給業(yè)務服務加上SLM

解決了事故響應的SLM，那在IT部門內(nèi)部管理上也需要SLM，因為只有這樣，IT部門領導才可以從宏觀角度調控對業(yè)務服務的控制力度，而這些通常都是由MTTR（平均修復時間）、MTBF（平均故障間隔時間）、服務故障統(tǒng)計等這些KPI中得到的。

小貼士：

在實際運行中，服務級別管理是個動態(tài)的過程，是可以調整的，大可以先簡單制定，然后根據(jù)實際情況進行調整。

經(jīng)過小半年的忙活，眨眼到了年底，夏忙的年終紅包豐厚了許多，他也從一個PC修理工成長為系統(tǒng)管理員，“夏忙”成了“夏工”，修機器、扯皮、投訴離夏忙越來越遠，轉而代之的是IT規(guī)劃，開發(fā)新系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘。

其實，夏忙知道自己離真正的IT服務管理還有不少的路要走，比如合理化規(guī)劃目前的系統(tǒng)資源，開發(fā)新的應，比如進行企業(yè)的資產(chǎn)管理，再比如怎么才能讓IT為管理搭好橋。

這就是夏忙從瞎忙的IT網(wǎng)管成長為合格的IT規(guī)劃者的道路，也是IT服務管理的靈活運用。

做好三個心理準備：

做IT服務管理，并不是IT自己的事情，因為IT最終也是要為管理服務的，應該說，業(yè)務部門也要參與到IT服務管理工作中。所以，無論是IT部門，還是業(yè)務部門，做IT服務管理都得有三個心理準備。

一是要有改變工作方式和規(guī)則的準備。IT部門和業(yè)務部門都有習慣性的工作方式，他們會繼續(xù)采用原有的流程、做法，甚至會拒絕接受新的工作流程、方式。因此，為了保證實施效果，需要把IT服務管理的實施結果與IT人員和業(yè)務人員進行充分溝通，使他們能夠充分理解IT服務管理的實施對他們帶來的影響、好處，知道如何去做才能達到IT服務管理的要求。

二是不要操之過急。IT服務管理本身是由國外引入的，與國內(nèi)的IT管理方式有一定區(qū)別，再加上前文提到習慣改變的難度，可以說，做IT服務管理要有磨合期，也是一個循序漸進，螺旋式上升的過程。做好打持久戰(zhàn)的準備，磨合期內(nèi)，不斷調整，不斷進步，才是正道。

三是要充分吸收業(yè)務部門的意見和建議。雖然業(yè)務部門并不懂IT，甚至有亂指揮的嫌疑，但IT服務管理的最終目的就是提高IT運營效率，滿足業(yè)務對IT的需求，實現(xiàn)業(yè)務目標。IT服務管理中，IT與業(yè)務部門的交互比比皆是，滿足業(yè)務對IT的需求，讓業(yè)務部門人員參與進來，會極大促進IT人員對IT本身，以及對業(yè)務的全面了解，不斷提升IT價值，滿足業(yè)務對IT的需求，實現(xiàn)業(yè)務目標。