第一財經(jīng)周刊：諾基亞之死？
諾基亞的董事會大概也沒有想到，即使預(yù)計到了困難，即使想到了戰(zhàn)略上的調(diào)整，即使決定換帥，但時間對于諾基亞來說還是過于嚴(yán)酷了一點(diǎn)。
大公司更換CEO至少需要一年的時間，這包括獵頭公司的物色、董事會的甄選，以及這個準(zhǔn)CEO自己考慮是否接受這個職位的時間。對于手機(jī)業(yè)—或者我們說是移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)來說，這一年的時間里，足夠讓蘋果公司的iPhone和應(yīng)用谷歌Android系統(tǒng)的智能手機(jī)繼續(xù)蠶食諾基亞的高端智能機(jī)市場，足夠強(qiáng)化諾基亞市場失敗者的形象。
史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）2010年9月21日上任的時候，諾基亞高端機(jī)市場連續(xù)兩年下跌10%，與2007年—蘋果推出iPhone手機(jī)的那一年—相比已經(jīng)下滑了2/3，其股價也累積下滑了49%。
這個需要扮演力挽狂瀾角色的空降CEO，留給他的時間已經(jīng)不多了。
CEO，救火的CEO
面對市場下滑，新CEO上任通常要做的事
◆觀察；
◆重新制定戰(zhàn)略；
◆重組管理層；
◆確定新的組織架構(gòu)；
◆選擇新合作伙伴；
◆裁員或者擴(kuò)大規(guī)模。
看起來，埃洛普都做對了
找對人，這個董事會最重要也最迫切的工作看起來還算順利。
投資銀行Silvia Quandt&Cie分析師雅克·亞伯拉默維茲（Jacques Abramowicz）之前提醒說應(yīng)當(dāng)聘請一位了解如何把消費(fèi)者放在第一位的美國人，而不是經(jīng)常把技術(shù)人員放在首位的歐洲人。除此之外，諾基亞手機(jī)的體驗非常糟糕，因此該公司需要找到一位能夠撼動其管理文化的首席執(zhí)行官。
Gartner分析師Carolina Milanesi則認(rèn)為諾基亞需要一個既懂軟件，又明白產(chǎn)品服務(wù)，還契合芬蘭文化的總裁。她的結(jié)論是：“這對于諾基亞這么大的公司而言太難了。”
史蒂芬·埃洛普似乎是一個比大家預(yù)想得要更好的人選：他是一個美國人，2008年加入微軟，管理Office軟件所在的商業(yè)部門（Microsoft Business Division），對軟件和銷售都非常了解。在此之前，他是瞻博網(wǎng)絡(luò)（Juniper Networks）的首席運(yùn)營官，還在Macromedia擔(dān)任過CEO。在該公司被奧多比公司（Adobe）收購后，又在Adobe擔(dān)任高層職位。埃洛普的能力也為人稱道，并曾被視作有可能接替史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)出任CEO的人選。
如果非要挑一點(diǎn)毛病的話，就是他過于標(biāo)準(zhǔn)的空降CEO的姿態(tài)—因為一個外來者需要對公司有足夠的了解和觀察。從2010年9月到宣布大規(guī)模重組，他用了將近5個月時間，對于諾基亞來說，這個時間有點(diǎn)長，這讓急于看到變化的人等得有些不耐煩。當(dāng)然你也可以理解成這是沉穩(wěn)的表現(xiàn)。
作為一個艱難時刻的救火隊員，客觀地說他大部分事情都做對了。
他強(qiáng)化了前任康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）對諾基亞的戰(zhàn)略定位：一家對移動互聯(lián)網(wǎng)市場有影響力的企業(yè)，而非純粹的硬件制造商。并且做出了實質(zhì)性的選擇，將Symbian和 MeeGo放在諾基亞智能手機(jī)業(yè)務(wù)中一個不起眼的位置。在2010年10月，他就精簡Symbian研發(fā)團(tuán)隊。繼而，在微軟公司W(wǎng)indows Phone 7手機(jī)操作系統(tǒng)和谷歌公司Android系統(tǒng)中選擇了前者，開始其復(fù)興的冒險，期望帶領(lǐng)諾基亞重新成為智能手機(jī)的領(lǐng)dao者。
公司結(jié)構(gòu)相應(yīng)而動。智能設(shè)備和手機(jī)部門成為諾基亞兩個獨(dú)特的業(yè)務(wù)部門，分別以高端智能手機(jī)和大眾市場手機(jī)為重點(diǎn)—埃洛普顯然依然不想放棄在新興國家中的市場份額，這些份額也許會隨著這些國家的發(fā)展而給其智能手機(jī)業(yè)務(wù)帶來好處。
在諾基亞的新管理層中，MeeGo手機(jī)操作系統(tǒng)負(fù)責(zé)人阿爾伯托·托雷斯（Alberto Torres）已經(jīng)于2月10日離職；在新興市場方面，諾基亞全球副總裁、中國總裁趙科林首次入選諾基亞最高管理層；在美國和北美市場，埃洛普任命了前微軟高管克里斯·韋伯（Chris Weber）擔(dān)任這一區(qū)域主管，以期望他對美國市場的經(jīng)驗?zāi)芘まD(zhuǎn)諾基亞在這一地區(qū)糟糕的業(yè)績。
埃洛普還像所有準(zhǔn)備力挽狂瀾的CEO那樣為削減成本、精簡機(jī)構(gòu)而裁員。2010年10月，他已裁員1800人，這占除了諾基亞西門子通信公司外該公司全球員工數(shù)量的2.8%。在2011年埃洛普準(zhǔn)備在全球進(jìn)行的裁員預(yù)測是5000人。
所有這些舉措最后集中在2011年2月11日這一天于倫敦公布。與埃洛普攜手出場的是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默—諾基亞會與新戰(zhàn)略伙伴微軟有最緊密的合作。埃洛普在上任143天后，他認(rèn)為找到了最好的辦法。
對于埃洛普視為中興之舉的拯救方案，投資者選擇了不信任：發(fā)布會同時，赫爾辛基股票交易市場上的諾基亞股票開始下挫，當(dāng)天跌幅超過14%；稍晚，紐交所諾基亞的預(yù)托證券跌幅同樣達(dá)到了13.97%；接下來，摩根大通、瑞信等分析機(jī)構(gòu)下調(diào)了對諾基亞的評級和股價預(yù)期。
大公司，不一般的大公司
◆市場領(lǐng)先的大公司特征
◆它有足夠的市場規(guī)模和占有率
◆有制定游戲規(guī)則比如控制開發(fā)節(jié)奏的能力
◆對上下游產(chǎn)業(yè)有影響力
◆公司部門各司其職分工明確
大。最后一條往往是成功的結(jié)果，但通常也是走向衰落的原因。諾基亞從這一點(diǎn)開始逐步輸?shù)袅饲懊娴膬?yōu)勢
分析師悲觀并非因為埃洛普的能力，而是因為諾基亞。諾基亞是大公司，并且不是一般的大公司。
這家公司從1990年開始就成為了手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者。1998年諾基亞已經(jīng)是全球市場份額最高的手機(jī)廠商。1999年，諾基亞市值達(dá)到2030億歐元（以2010年2月24日匯率計算），是歐洲市值最高的公司。在2001年全球手機(jī)行業(yè)銷量下降6%的情況下，這家公司卻能輕松增長9%；到2007年，諾基亞的凈利潤高達(dá)72億歐元。
“如果一家公司成功了15年，它就會覺得自己可以制定規(guī)則了。它不會想到有人會闖進(jìn)來改變這些規(guī)則，就是這樣。”之前在諾基亞擔(dān)任應(yīng)用與服務(wù)框架副總裁的塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆（Sebastian Nystr?m）評價諾基亞說。
諾基亞的確一度是規(guī)則制定者。依賴龐大的市場規(guī)模，它可以左右市場發(fā)展進(jìn)程，適時推出產(chǎn)品，連運(yùn)營商都要看它的臉色—當(dāng)諾基亞宣布開發(fā)TD-SCDMA產(chǎn)品的時候，中國移動會將之視為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的重要突破。
對諾基亞來說，很長一段時間尋找市場空白點(diǎn)是最重要的事。當(dāng)時的CEO奧利拉（Jorma Ollila）為拓展新市場，把重點(diǎn)放在針對細(xì)分市場的產(chǎn)品創(chuàng)新上。例如它有一款售價僅20歐元的手機(jī)配備了手電筒，因為研發(fā)人員考慮到在發(fā)展中國家許多村莊電力不足；為高端手機(jī)裝飾上鈦和寶石也是當(dāng)時諾基亞津津樂道的一個創(chuàng)新。在最多的時候，諾基亞一年能推出40到50款新手機(jī)，每款都針對特定的細(xì)分人群。
即使在手機(jī)進(jìn)入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，諾基亞也不輸于競爭對手，你甚至?xí)X得諾基亞是移動互聯(lián)網(wǎng)的先知—在1996年，諾基亞就研發(fā)出一款樣機(jī)，能通過軟件和衛(wèi)星來提供用戶所在位置的安全信息，這像是一個簡陋版的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)；1999年，諾基亞推出了7110，這是首款搭載WAP 瀏覽器的手機(jī)。
諾基亞確信自己是能最快跟得上電信技術(shù)發(fā)展的企業(yè)，它覺得自己知道如何進(jìn)行創(chuàng)新，并且還知道什么時候創(chuàng)新。直到競爭者闖了進(jìn)來。
蘋果的iPhone在2007年成為第一款真正意義的互聯(lián)網(wǎng)智能手機(jī)，并重新定義了移動互聯(lián)概念—此前，即使進(jìn)入3G時代，人們也想不出如何在手機(jī)上上網(wǎng)，但蘋果卻用一個個App來讓用戶獲得互聯(lián)網(wǎng)上的具體應(yīng)用。蘋果的應(yīng)用程序商店（App Store）還鼓勵了成千上萬的獨(dú)立軟件開發(fā)商來提供這些App。iPhone自己就是個消費(fèi)類產(chǎn)品，但同時也像是一個將App作為快消品提供給用戶的平臺。這吸引并粘住了越來越多的用戶，并給蘋果帶來了市場份額和豐厚的利潤。
生產(chǎn)一個帶有通話功能的娛樂設(shè)備，而不是帶有娛樂功能的通話設(shè)備，這是諾基亞從來沒有考慮過的邏輯。但這是蘋果的強(qiáng)項。
接下來就是那個標(biāo)準(zhǔn)的“創(chuàng)新者的窘境”的故事。諾基亞成了哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森描述的那些大公司—它們在相當(dāng)長的時間（幾年甚至十幾年）內(nèi)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，制定游戲規(guī)則。它們認(rèn)真傾聽消費(fèi)者意見，認(rèn)真研究市場趨勢，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期為消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品……但這些都無濟(jì)于事，它們最終還是喪失了其市場領(lǐng)先地位。
為什么？諾基亞之前是游戲規(guī)則的制定者，它掌控著電信技術(shù)、終端上的標(biāo)準(zhǔn)和潮流，影響運(yùn)營商和其它硬件制造商。它的塞班系統(tǒng)也是行業(yè)領(lǐng)dao者，一度擁有智能手機(jī)系統(tǒng)超過50%的市場份額，為公司贏得豐厚的利潤。而當(dāng)時的蘋果iPhone還只能在小眾人群中流行。
蘋果的破壞性創(chuàng)新技術(shù)（服務(wù)）最終推動了一個全新市場的誕生。破壞性創(chuàng)新面對的是一個未知的小市場，大公司因為既得利潤和市場份額，不會投入足夠的精力進(jìn)入，這個空隙成為小公司們異軍突起的機(jī)會，蘋果就是抓住了這個機(jī)會。
這個時候的諾基亞內(nèi)部也是克里斯滕森描寫的經(jīng)典形象：有不同的團(tuán)隊在負(fù)責(zé)攝像頭、瀏覽器這樣細(xì)節(jié)的創(chuàng)新，但卻沒有人統(tǒng)攬全局，去開發(fā)讓人眼前一亮的顛覆性產(chǎn)品。一位諾基亞前高管曾經(jīng)告訴芬蘭報紙《赫爾辛基日報》（HelsinginSanomat），這些產(chǎn)品由標(biāo)準(zhǔn)件組裝，變得毫無個性，相互之間幾乎就沒有任何區(qū)別。
與此同時，決策人員數(shù)量也在隨著手機(jī)的數(shù)量而增加，中間管理人員的數(shù)量急劇膨脹。與之相伴的是龐大的成本。2010 年，諾基亞研發(fā)預(yù)算達(dá)59億歐元（約合77億美元），其中用于設(shè)備和服務(wù)的研發(fā)預(yù)算達(dá)30億歐元，居產(chǎn)業(yè)首位。如果和蘋果相比，其研發(fā)投入是蘋果研發(fā)投入的六倍。咨詢公司Northstream首席執(zhí)行官本特·諾德斯塔姆（Bengt Nordstroem）就曾發(fā)出疑問：“蘋果沒有最高的研發(fā)預(yù)算，人們卻在使用該公司的產(chǎn)品。為什么一家企業(yè)（諾基亞）有著最多的預(yù)算和資源，卻無法把這些轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并提供給消費(fèi)者？”
諾基亞甚至很難通過大規(guī)模裁員削減成本。芬蘭當(dāng)?shù)毓M織Ammattiliitto主席安蒂·里內(nèi)（Antti Rinne）2月14日表示，諾基亞與微軟的合作可能將導(dǎo)致諾基亞在芬蘭裁員5000多人，但諾基亞要平均為每個人付出高達(dá)10萬歐元的賠償。它是芬蘭第二大企業(yè)，解決著大量就業(yè)。其裁員計劃會引起芬蘭政 府甚至是歐盟委員會的不安。
僵化和官僚主義，大公司的通病在諾基亞的關(guān)鍵時刻表現(xiàn)出了強(qiáng)大的破壞力。它對新事物新技術(shù)的反應(yīng)速度，它對市場機(jī)會的把握，包括它對新CEO的選擇時機(jī)，都變得很慢。
結(jié)果，時間就這樣過去了。在這段時間里，《華爾街日報》引用一位分析師的觀點(diǎn)稱，諾基亞在智能手機(jī)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里已經(jīng)落后領(lǐng)先者五年。
同樣在這段時間里，諾基亞已不再是移動終端領(lǐng)域最大的公司，它的營收和利潤已經(jīng)被蘋果超過。而在諾基亞所倚重的低端市場，山寨機(jī)廠商也在攻城略地。就像埃洛普所說：“聯(lián)發(fā)科開始提供手機(jī)芯片組，使得中國深圳地區(qū)的生產(chǎn)商能夠以難以想象的速度生產(chǎn)手機(jī)。有數(shù)據(jù)顯示，這些生產(chǎn)商的手機(jī)占全球手機(jī)出貨量的 1/3以上，在新興市場吞食我們的市場份額。”最新的情況是，這些生產(chǎn)商已經(jīng)開始嘗試制造100美元以下的Android手機(jī)。
諾基亞都錯過了什么？
◆戰(zhàn)略上選錯操作系統(tǒng)
◆對新技術(shù)喪失敏感
◆對用戶需求變化缺少反應(yīng)
◆對新的市場業(yè)態(tài)投入精力不足
錯過了買和賣的最佳時機(jī)。最重要的是，“公司還在賺錢”。僅此一條就讓諾基亞處于盲目之中
諾基亞并非沒有機(jī)會。實際上它對iPhone成功的反應(yīng)并不慢。在2007年之后它在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的行動非常頻繁—2007年8月諾基亞宣布推出 Ovi（芬蘭語中意為“門戶”）的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，使諾基亞用戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)獲取更多游戲和音樂等服務(wù)。隨后它以57億歐元的價格收購了數(shù)字地圖開發(fā)商 Navteq，好給用戶提供數(shù)字地圖；之后它還發(fā)布了“Comes With Music”，這是和iTunes相似的服務(wù)，但允許用戶免費(fèi)無限量下載一年音樂。
更重要舉動是，諾基亞以每股3.647歐元現(xiàn)金收購諾基亞之前未擁有的Symbian公司52%的股份，成為其全資所有者。諾基亞希望Symbian能像iOS、Android這樣成為足以建立生態(tài)系統(tǒng)的操作系統(tǒng)平臺。
剛剛被拋棄的Symbian是諾基亞當(dāng)初為了對抗蘋果的iOS？不了解這段歷史的人一定會感到吃驚。事實就是這樣。
看看諾基亞重金收購并準(zhǔn)備委以重任的Symbian是怎樣一個系統(tǒng)：和蘋果的iOS以及Android相比，它開發(fā)復(fù)雜，對觸控體驗的支持不佳，被開發(fā)者視為一個雞肋般的平臺。
事實上，頗有影響力的美國科技博客網(wǎng)站Gizmodo.com甚至一開始就拒絕測試搭載Symbian3的N8手機(jī)。N8可是2010年諾基亞力推的明星產(chǎn)品。它被Gizmodo的一位評測者視為人類登月之后出現(xiàn)的一駕頂級馬車。
除此之外，盡管諾基亞稱自己有人類學(xué)家來幫助了解消費(fèi)者所需，但諾基亞在諸多細(xì)節(jié)上的舉動都像是沒明白移動互聯(lián)網(wǎng)時代消費(fèi)者到底需要什么。當(dāng)蘋果和 Google都開始選擇電容式觸摸屏以放大屏幕尺寸，好滿足用戶瀏覽網(wǎng)頁和娛樂需求時，諾基亞卻一直無視這個問題。從2008年發(fā)布第一款觸摸屏手機(jī) 5800后，它足足用了兩年才意識到這一問題。這使得它在和其它高端智能手機(jī)較量時敗下陣來。
讓人不能忽視一點(diǎn)是，蘋果的產(chǎn)品邏輯 iPod-iTunes-iPhone-iPad，是從消費(fèi)者對于娛樂終端的需求出發(fā)，通信變成了搭載的一個單一功能。而諾基亞卻因為一直固守從通信功能出發(fā)的思路，喪失了對娛樂需求的把握。更關(guān)鍵的是，蘋果依托App程序商店開放式的開發(fā)和應(yīng)用，構(gòu)建了一個充滿活力的智能終端生態(tài)鏈—它把諾基亞之前建立的行業(yè)和市場優(yōu)勢完全擊潰了。
而即使諾基亞意識到應(yīng)用程序商店對生態(tài)系統(tǒng)的培養(yǎng)多么重要，它在2009年發(fā)布的Ovi卻依然顯得混亂不堪—它甚至試圖讓這個商店中的程序支持包括s60和Symbian系統(tǒng)在內(nèi)的諾基亞所有智能機(jī)系統(tǒng)，以及所有的語言。在營業(yè)第一天，Ovi網(wǎng)站的服務(wù)器就崩潰了。因此當(dāng)其競爭對手Palm和RIM公司在大張旗鼓宣傳自己的應(yīng)用程序商店時，諾基亞對自己商店的存在遮遮掩掩。
諾基亞錯過的最大的一個機(jī)會可能還是Symbian。如果它早做決定，賣掉這駕表現(xiàn)不佳的“頂級馬車”，擺脫Symbian的拖累，諾基亞完全可以嘗試變成另一個摩托羅拉、HTC，大幅削減公司在系統(tǒng)軟件研發(fā)上的巨額成本，專注于手機(jī)終端的制造和消費(fèi)者應(yīng)用的研發(fā)。
“諾基亞過去太過成功，即使蘋果刺痛了諾基亞的中樞神經(jīng)，它還是沒有任何改變。畢竟，公司還是在賺錢。”塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆說。
即使領(lǐng)命而來可以否定掉MeeGo操作系統(tǒng)、把諾基亞扭轉(zhuǎn)到微軟這條路上的史蒂芬·埃洛普也不能疏忽了這個讓“公司還在賺錢”的Symbian系統(tǒng)。
在微軟與諾基亞宣布合作的前兩天，埃洛普以一種近乎煽情的方式向自己的員工傳遞了他對諾基亞的感受—在2月9日的這份備忘錄中他引用了北歐的一個故事，將諾基亞形容成一個“燃燒的平臺”，現(xiàn)在唯一的選擇是“跳入冰冷的大海”。
兩天以后，他跳了下去，身上還綁著那個沉重的盈利—Symbian。#p#
NOKIA——諾基亞，傳奇終結(jié)？
諾基亞大事記
1865年
諾基亞誕生，當(dāng)時的業(yè)務(wù)是造紙。創(chuàng)建者是弗雷德里克·伊德斯坦（Fredrik Idestam）
1915年
諾基亞在赫爾辛基上市
1967年
諾基亞公司與芬蘭橡膠廠（Finnish Rubber Works Ltd,成立于1896年）以及芬蘭電纜廠（Finnish Cable Works，成立于1912年）進(jìn)行了合并，從而形成了我們今天所看到的諾基亞公司（Nokia Corporation）
1981年
北歐移動電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（NMT）開通，諾基亞開發(fā)出第一臺移動電話
1992年
奧利拉Jorma Ollila成為諾基亞的CEO，并將公司重點(diǎn)放在電信業(yè)務(wù)上
1992年
諾基亞第一部GSM手機(jī)“諾基亞1011”誕生
1994年
奧利拉成功說服股東把諾基亞的所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賣掉，專攻通信
1994年諾基亞公司股票在紐約上市
1996年
諾基亞發(fā)布第一款內(nèi)置游戲的移動電話，其中有經(jīng)典游戲貪吃蛇
1998年
諾基亞成為全球手機(jī)行業(yè)出貨量第一的廠商
1998年6月 Symbian公司成立，股東包括諾基亞、愛立信、索尼、松下、三星和西門子。諾基亞是大股東
1999年
諾基亞推出了全球第一款WAP手機(jī)，手機(jī)開始可以上網(wǎng)
2000年
諾基亞首先提出全民手機(jī)概念的廉價機(jī)型
2001年
3月，諾基亞推出首款GPRS手機(jī)8310；
諾基亞開始研發(fā)智能手機(jī)，其第一款PDA手機(jī)9110誕生
2002年
10月，諾基亞發(fā)布其首款3G手機(jī)6650
2004年
諾基亞進(jìn)行重組，以解決業(yè)績不佳的狀況
2006年
6月，奧利拉卸任，原諾基亞首席財政官康培凱擔(dān)任諾基亞CEO；
諾基亞與西門子網(wǎng)絡(luò)部門合并，成立諾西公司；
7月，Google收購Android
2007年
8月，諾基亞發(fā)布其互聯(lián)網(wǎng)門戶Ovi，宣布進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)；
10月，諾基亞以81億美元收購數(shù)字導(dǎo)航公司Navteq
6月，蘋果公司的智能手機(jī)iPhone面世，74天賣出100萬臺
11月，Google公布開源操作系統(tǒng)Android，并和其它33家來自運(yùn)營、手機(jī)制造、軟件開發(fā)等領(lǐng)域的企業(yè)共同組建“開放手機(jī)聯(lián)盟”(OHA，OpenHandsetAlliance)
2008年
諾基亞發(fā)布首款全觸屏手機(jī)；
6月，諾基亞收購Symbian所有股權(quán)；
7月，蘋果公司的應(yīng)用程序商店 App Store建立，3G版iPhone上市；
9月，首部Android手機(jī)T-Mobile G1上市；
10月，Google的應(yīng)用程序商店Android Market上線
2009年
6月，諾基亞推出應(yīng)用程序商店 Ovi商店（Ovi Store）
HTC第三代Android手機(jī)Hero發(fā)布
2010年
2月，諾基亞和英特爾聯(lián)合推出針對移動終端的操作系統(tǒng)MeeGo
年中，Symbian 3推出
1月，蘋果發(fā)布iPad平板電腦
6月，iPhone 4面世
2011年
諾基亞宣布與微軟達(dá)成全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，微軟全新推出的Windows Phone 7系統(tǒng)將會成為諾基亞的主要手機(jī)操作系統(tǒng)。
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