新手軟件項(xiàng)目經(jīng)理之誰是你的敵人？
誰是你的敵人，這是個問題。是他們與你為敵，還是你與他們?yōu)閿?？有句話說得好，心中無敵，則天下無敵。
1. 小故事
張三是E項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，E項(xiàng)目是一個美國與中國聯(lián)合多地開發(fā)的項(xiàng)目。項(xiàng)目初期，因?yàn)槊绹鴨T工相對比較資深，所以中國團(tuán)隊沒有什么話語權(quán)。張三定下目標(biāo)以美國人為對手，要趕超美國人。結(jié)果中國團(tuán)隊成員努力學(xué)習(xí)和工作，終于在某些指標(biāo)上趕超了美國人。但是雖然張三個人與美國團(tuán)隊的關(guān)系不錯，中國團(tuán)隊卻同時成為了美國團(tuán)隊的對手，團(tuán)隊間相互抱怨指責(zé)，美國團(tuán)隊也加大了對中國團(tuán)隊的監(jiān)管。代碼庫不能共享，任何大一點(diǎn)的代碼改動都要經(jīng)過審批，自己進(jìn)行的會被強(qiáng)制回滾。在這種相互敵視的情況下，能做出好軟件？張三很累，經(jīng)常修復(fù)Bug，協(xié)調(diào)關(guān)系。同時張三也很無奈。
2. 常規(guī)想法
張三的情況在外包公司中應(yīng)該屬于比較常見的情況，外國團(tuán)隊和中國團(tuán)隊的敵視關(guān)系導(dǎo)致了大量的內(nèi)耗。作為項(xiàng)目經(jīng)理，很多時候只是一個協(xié)調(diào)員，過得也很郁悶。
當(dāng)然，敵人不止這一種。開發(fā)團(tuán)隊與架構(gòu)師，測試人員和開發(fā)人員，可惡的客戶或者產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目團(tuán)隊，還有HR，領(lǐng)導(dǎo)，同事等等，候選人還是頗多。
3. 繼續(xù)思考
敵對關(guān)系給項(xiàng)目帶來了高昂的成本，大大增加了溝通協(xié)作的難度，這并不符合項(xiàng)目經(jīng)理的利益。那么，敵人是怎么產(chǎn)生的呢？
3.1 敵人是天然存在的？
有人認(rèn)為敵對關(guān)系是天然存在的，項(xiàng)目經(jīng)理也無能為力。例如客戶總是想少付錢多得，而項(xiàng)目團(tuán)隊希望少干活多得錢。測試人員就是找Bug，開發(fā)人員總覺得測試人員在找麻煩。的確，項(xiàng)目中存在各種各樣的矛盾。
3.2 敵人是制造出來的？
有時，敵對關(guān)系是制造出來的，也許是無意，也許是有意。如上例所示，中國團(tuán)隊與美國團(tuán)隊的關(guān)系在開始時并不是那么敵對，但在后期，敵對關(guān)系變得明顯。我們可以找出很多理由，例如中國團(tuán)隊給美國團(tuán)隊帶來了不安全感或者美國人的微觀管理風(fēng)格很糟糕之類的。但是敵對有時不需要理由，本來在工作中客觀就存在沖突，情緒一上來，有時就不可收拾了。
4. 參考案例
4.1 參考案例1
C項(xiàng)目與E項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)非常相似。在上文的參考案例2中，我們看到C項(xiàng)目組成功地應(yīng)對了***期限。其實(shí)C項(xiàng)目組的前期工作并不順利。
中國團(tuán)隊在項(xiàng)目早期就因?yàn)橹赋雒绹鴪F(tuán)隊開發(fā)主管的開發(fā)效率低下而導(dǎo)致了美方開發(fā)主管的辭職。美國團(tuán)隊的開發(fā)就此開始和中國團(tuán)隊冷戰(zhàn)，屢屢推翻中國團(tuán)隊的設(shè)計方案。中國團(tuán)隊并不應(yīng)戰(zhàn)，而是避實(shí)就虛，加強(qiáng)了與美國團(tuán)隊的溝通與合作，尤其是美國團(tuán)隊的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和測試負(fù)責(zé)人。中國團(tuán)隊持續(xù)以項(xiàng)目結(jié)果為重并不斷自我改進(jìn)的工作方式得到了美國團(tuán)隊大部分人的認(rèn)可。美國團(tuán)隊的那位開發(fā)因?yàn)镃項(xiàng)目的持續(xù)成功在一年中由高程、開發(fā)主管、架構(gòu)師再到開發(fā)經(jīng)理?，F(xiàn)在他是對中國團(tuán)隊***的那個人。
4.2 參考案例2
再說R項(xiàng)目，R項(xiàng)目也是跨國項(xiàng)目，張三是項(xiàng)目經(jīng)理。因?yàn)閺埲哪繕?biāo)是在這個復(fù)雜的環(huán)境中保護(hù)自己。在平時他保護(hù)中國團(tuán)隊，所以美國團(tuán)隊不喜歡他。出了問題他就把項(xiàng)目成員推出去頂缸，項(xiàng)目成員也不喜歡他。于是他成功的成為了公敵。
4.3 參考案例3
T項(xiàng)目的客戶可難纏，T項(xiàng)目是個SCM供應(yīng)鏈項(xiàng)目。項(xiàng)目上線不久的一天，客戶老總突然宣布因?yàn)檐浖环€(wěn)定要停止使用。這是公司產(chǎn)品推廣的重點(diǎn)項(xiàng)目，而且大部分款項(xiàng)還沒收到，出不得閃失。于是項(xiàng)目經(jīng)理張三和公司老總一起到客戶老總辦公室，和客戶老總一起商量如何整改。鑒于乙方態(tài)度誠懇，整改得力，甲方終于繼續(xù)使用（后來聽客戶老總自己說的）。在后期，甲方又因?yàn)閹讉€問題（乙方軟件確實(shí)也不***）屢次采用停止使用作為威脅手段，乙方以誠懇的態(tài)度一一擺平。項(xiàng)目就這樣磕磕絆絆走下來，在客戶方應(yīng)用已經(jīng)超過了4年。和這樣的客戶成為敵人很容易，成為朋友那是真難。
原文鏈接：http://www.cnblogs.com/davidzhang33/archive/2011/05/11/2043386.html
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