3月21日，IBM論壇2013在北京召開，本屆大會的主題是：創(chuàng)新與變革——新經濟格局下的企業(yè)再現代化。聯想控股董事局主席柳傳志在主題演講中介紹了聯想一路的歷程，還特別分享了當初收購IBM PC的狀態(tài)。其中聯想總結了管理的規(guī)律，分為兩個層次：一是對所在行業(yè)的理解，這是運作層面的管理；二是所有的企業(yè)管理的共性，基礎層面的管理，管理的三要素包括建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍。柳傳志還特別贊揚了楊元慶在行業(yè)里的深厚知識背景。

以下是柳傳志的演講實錄：

整個會給我出的題目太大了，那是像戴總這樣的學者談的，我是一個做具體企業(yè)的人，談談我們自己的經歷，看看怎么應對環(huán)境的變化。

聯想是1984年辦的，辦到今天有29年了，在這29年之中，大的商業(yè)環(huán)境，中國政府的政策環(huán)境，特別是過去我們是計劃經濟年代的政策，一直到今天高技術的變化等等，使得我們企業(yè)不停地要面對挑戰(zhàn)，要有應對。我記得這么多年以來，在中關村以及在全國跟我一起站在領獎臺上的朋友有很多，到今天也倒下了一批。今天聯想還在發(fā)展，我談談我們是怎么做的。這兩張標準照，一張是我們當年創(chuàng)業(yè)時的房子，另外一張是我們今天的情況。

1984年在聯想開始創(chuàng)業(yè)的時候我們有一個科研成果，我是從中國科學院研究人員出來的，帶出來一個科研成果是聯想漢字系統(tǒng)，當時全國有幾十家研究單位都在做這個，因為那時候的PC是沒有漢字的，中國人做了漢字，插上我們的漢字系統(tǒng)，使國外英文顯示能變成中文。我們銷出去能賣2000多塊錢，能賺1000多塊錢。后來我們把它插在PC機上，然后促銷PC機，賺的錢比單賣漢卡要多得多，這在今天大家聽來很簡單，但是在當時是難事。我們從科學院出來的人，更集中在怎么把漢字系統(tǒng)水平提升得越高，而不是用什么樣的盈利模式賺更多的錢，因此我們在這方面有一個突破。這個結果使聯想成了AST在中國最大的渠道商。那時候其實是懵著打的，然后到想著打的過程，后面是想著打，想著做什么事。

我們從給人做代理，做到最大的代理，很多大的企業(yè)，包括IBM、HP、東芝等等，更想做的事是生產銷售自己的機器，要形成品牌。因為我本人從科學院計算所出來的，想做機器是個夢。但是做這件事情的難度非常大，最大的難度各位想象不大，因為我們在做代銷的這幾年中了解了什么叫客戶，什么叫市場，怎么樣根據客戶的需要做研發(fā)等等。但是當時最大的問題，國家是計劃經濟體制，生產是要拿到批文的，要國家給你批文才能有進口元器件的權利等等，我們拿不到批文。當時我們請科學院的副院長到有關計劃部門談的時候，這個計劃部門的領導說得很干脆，我們國家當時已經引進了80多條PC生產線了，無一賺錢，無一成功，憑什么還讓你們引進呢？所以就“槍斃”了。但是我堅決要做這個事，我們想了別的辦法，于是我?guī)Я?0萬港幣和香港兩家企業(yè)合作，辦了一個香港聯想，當時我們在科學院拿到多次往返證，所以我能在香港常住。結果在香港，我們一方面找到了代理的源頭，另一方面我們在香港的柴灣工業(yè)區(qū)開了一個小作坊，大概有12個人開始做主機板，主機板做完以后拿到美國拉斯維加斯展覽會上展覽，結果我們國家有關計劃方面的領導同志到拉斯維加斯看展覽，滿眼一看全都是外國人，只有一個很小的攤位是中國人，但是是香港公司，一看說的話是北京話，問這是怎么回事？知道原來還有這么一家公司。這就對我們產生了很好的感覺，知道我們一天能賣幾千塊主機板，給了我們生產批文，這樣我們才開始在國內打自己的品牌。當然實際做起來比這個要復雜得多。剛才說要突破，實際很困難，要把意志堅定，想盡辦法把這個事情做成。

當時我們是科學院辦的企業(yè)，如何走貿工技道路，在當時的中國國有企業(yè)全叫廠，沒有公司的概念，因為所有的產品都是分配的，根本用不著買。因此就不知道怎么做銷售，不知道怎么去找客戶，我們是最先把這條路走通了以后，后來才有了我們的活路。所以我們自己研究，我們認為我們走的是貿工技的道路，過去說的是技工貿。

這張圖是我們經常介紹的圖，在1990年以前，中國為了保護國有企業(yè)國產品牌電腦，不讓外國電腦進口，給高關稅、要批文等等，最后保護的結果是，中國電腦行業(yè)嚴重影響了各行各業(yè)的發(fā)展，信息技術發(fā)展不了。在這種情況下，國家最先讓我們這個行業(yè)加入了WTO了，把批文取消了，關稅降低了，于是國外的電腦大量進入了中國。于是中國品牌的電腦受到了最大的沖擊，最厲害的是我們的老大哥長城，當時國家投資給長城很多錢，一個副部級的單位，1993年一年長城電腦這個品牌就垮了，而當時的聯想和進入中國的這些外國巨型企業(yè)相比，真是一個小舢板和大軍艦之比，然而我們反復研究了自己哪點做得不好，然后做了大的結構調整，當時也選了29歲的楊元慶組織電腦事業(yè)部的工作，大幅度進行改革以后就開始了，這是從1994年開始的。到2001年我們做到了中國穩(wěn)居第一的位置，占中國市場的27.5%，到今天給我們的同行或者國外去訪問的時候，誰都弄不清楚，說憑什么人家在資金、技術、管理上比你們先進得多，你們就能做成這樣。如果簡單的說，我們認真研究了行業(yè)和企業(yè)的管理規(guī)律。什么叫行業(yè)和企業(yè)的管理規(guī)律？無非是把錢怎么賺弄得更明白。比如在電腦行業(yè)里，由于技術發(fā)展得快，元器件變化得快，因此庫存周期的長短決定了成本的高低。

舉個例子，在1996年的時候電腦里有一個元器件叫存儲器，這個存儲器的價格在1996年7月份的時候大概是16美元一片，由于技術進步，新的存儲器芯片出來原有的就會突然降價，到9月份竟然降到2美元多，也就是兩個月的時間。假定在6月份買的存儲器芯片是16美元，在你這兒庫存時間長了，由于你賣不出去，裝的時間長，供應鏈不通暢，不管什么原因，你到10月份再賣出去，和人家在9月份2美元買的芯片再賣出去，光這一項價格就能差100多美元，更何況像顯示器、CPU等等，價格都是不停在變化的。因此，用什么樣的方法能夠讓庫存周期最短。在當時我們還沒有能力做ERP，于是我們就想了土辦法，訂貨的時候怎么小步快跑，怎么跟蹤市場等等，這些方法使得我們的成本大幅度降低，竟然在1996-1997年連續(xù)四次降價，結果還有很高的利潤，很明顯在市場份額有大幅度上升。另外，在研發(fā)方面我們怎么利用產品技術，把成熟的技術根據市場的需要推出去，使得我們保持了毛利率，怎么樣使得銷售渠道成為大聯想的外延等等，在這方面想了很多辦法。這些辦法使得我們能夠掙得中國市場的第一位。

2001年我們是27.5%，到2002年開始往下降，2003年降得更厲害，退到了大概25%左右，原因除了我們自己在戰(zhàn)略上的某些錯誤以外，更強的是一個更強的競爭對手進駐中國，那就是戴爾，戴爾在業(yè)務模式上是有創(chuàng)新的，從美國打到歐洲，威風八面，聯想在連續(xù)兩年跟它的競爭中都占了下風。但是我們認真地研究了兩年以后，也是徹底做了改革，它是一種直銷模式，我們發(fā)明一種雙模式，既做大客戶，也做商業(yè)客戶雙模式的做法。這種做法本身需要內部文化特別好，上下各方面都要緊密配合，哪個部門如果只顧部門利益是不能成功的，因為這是在試驗之中。而做這件事情的時候冒了巨大風險，就在2004年那一年，我們另一條路徑正在跟IBM秘密談判，也就是并購的談判。在談判越來越趨近成功的時候，如果成功了我們的股價會大漲，因為其中一半是現金，一半是拿股票買，所以在那一年我們還是取得了成功。成功以后，雙模式的銷售方式直到今天，我們把雙模式的方式推到了全球。在這個基礎上聯想集團面臨著一個重大的抉擇，我們到底是向海外走，還是在中國多元化發(fā)展。如果向海外走的話，是走并購的路，還是走自己發(fā)展的路。后來我們選擇了這條并購IBM PC全球業(yè)務的路，談判將近一年，所好的是竟然在宣布之前外界沒有得到任何消息，說明保密工作做得好，保密工作做得好就說明內部文化好。當宣布的那天，我記得記者會還是很震撼，記者們都是無冕之王，很少給人鼓掌，那時候說到并購IBM PC，包括ThinkPad筆記本，全場掌聲熱烈，之后他們告訴我，鼓勵的是我們的勇氣，而不是認為我們會成功。人家說老柳你們這么做，將來死了也值了，都是這話。我就是在那年到光華管理學院講過一回話，我到光華管理學院一個EMBA班講話的時候問了一下，哪位同學看好我們的并購，90多個EMBA之中有3個人舉手了，其中兩個人舉得很高，一個人舉得很猶豫，我看那兩個舉得很高的人是我們聯想派去的學員，沒有人認為能成功，因為確實是“蛇吞象”的業(yè)務，但是事實的結果是什么樣呢？就是現在這樣。

這是2011年的，2012年肯定有更大的進步，營業(yè)額2011年是296億美元，我們并購的時候是29億美元，股票的價格也有很大的增長。另外，占國際市場份額也有了很大的增長，全球PC市場，因為是由兩家評論機構，一家評第一，一家評第二，我們還是按第二的算。中間其實還是有很大問題的，在金融危機出現的時候，2008、2009年的時候，聯想業(yè)務一個季度曾經虧損到2.26億美元，聯想已經站在懸崖的邊上。這時候我們采取了緊急措施，2009年2月2號從領導層進行了改組，我自己又回到聯想擔任董事長，楊元慶由董事長來擔任CEO，我又跟楊元慶再配合一次。從那以后形勢確實發(fā)生了很突出的變化，營業(yè)額、利潤都有了大幅度的增長，市場份額有了大幅度的增長。

我們在不停地總結所謂行業(yè)規(guī)律，電腦行業(yè)怎么做，也不停地總結企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。其實誰都知道，企業(yè)管理是個科學性加藝術性的雙層東西，所謂藝術性就是完全沒有規(guī)律可言，科學性就是有規(guī)律可言。對于電腦來說，操作系統(tǒng)是純科學的，上面的這些應用軟件，那就是完全根據不同的單位有不同的做法，我們把管理分為兩個層次，（圖）黃的那一層是運作層面的管理，比如聯想所在的電腦行業(yè)，我們怎么去采購、研發(fā)、生產、銷售、服務，怎么樣管理庫存等等，這是要研究透的，在這方面各個企業(yè)各自不同，各有各的規(guī)律。第二方面是有一定共性的，企業(yè)機制層面的管理，一個企業(yè)是不是有好的機制和體制，這對中國企業(yè)尤為重要。第三方面管理三要素，建一個班子，這么大的企業(yè)總不能是一個人做，用什么樣的方法能夠使一個好的核心管理層在一起很好地工作，這里面有一套方法。定戰(zhàn)略，愿景怎么設計，中近期目標怎么設計，怎么能夠一步步實現，用什么樣的組織形式，人怎么挑選等等。帶隊伍，有了好的戰(zhàn)略以后，員工不努力也不行，怎么能讓員工熱愛公司，熱愛工作，這里面還是有很多的激勵、文化。

我和楊元慶的配合，因為楊元慶對這個行業(yè)了解本身也很深刻了，當時聯想出的更大的問題是文化磨合的問題，不同企業(yè)來的人，東方人、西方人在一起怎么能夠更好地工作，其實這是并購中一個最大的難題。我和楊元慶在一起是幫助楊元慶怎么把班子建得更好，那時候跟楊元慶也有了碰撞，能夠有更好的理解，把企業(yè)做得更好。今天如果并購IBM PC業(yè)務部算成功的話，我想源自于這點，原先在歐洲、在美國業(yè)務很小，利潤幾乎是負的，現在在那方面都有了很大的發(fā)展，已經成了我們盈利的重點，而且市場份額大幅度增加。值得比較自豪的是，我們沒有派任何一個中國人去那當領導，但是戰(zhàn)略是完全一致，文化、價值觀完全一樣，主要是最高領導層意見一致以后，往下走的時候能夠深入推行。這么說這個并購應該算是成功了。

另外想講的一件事情，在2000年的時候我們又做了一個重要的舉動，把聯想分拆成為兩個上市公司，一個叫聯想集團，由楊元慶負責，一個叫神州數碼，由郭為負責。聯想集團就是做自己的產品，神州數碼就是以代理業(yè)務為主。做這個事情的目的，覺得他們更年輕，而且已經對這個行業(yè)的認知很深刻，他們能夠做這些事。除此以外，我自己覺得我應該去做些別的事，縱觀高科技企業(yè)這么多年，像IBM這樣這么多年永遠保持著不垮其實是很少的，因為由于新技術的發(fā)生，尤其電腦行業(yè)，不停地有企業(yè)在倒下，因為新技術出來以后，跟不上就會倒。我覺得我們應該能把業(yè)務面拓得更寬。在當時有個說法，要做就要專注，我覺得專注的原因就是因為一個人或者一個班子，既要做電腦，還要做房地產，還要做投資，那是不可能的。我坐在最上面，作為一個控股投資公司，下面的子公司，像楊元慶在做電腦，你不能不認為他是專家，他心無旁鶩，非常專注。郭為非常專注，跟著我們做了兩個投資公司和一個房地產公司，到今天十年多的表現來看，我想用“非常成功”“非常”二字不為過。這兩家投資公司在中國各自的行業(yè)里都是很靠前的位置，不僅他們自己取得了很好的利潤，而且他們所投資的公司，由于我們了解行業(yè)，由于我們懂得怎么選人，所以對這些企業(yè)都有了很大的幫助。我們的房地產公司也做得非常成功。這時候我們開出了一條新路，這條路重要嗎？很重要，如果我們在并購IBM PC的時候，假定不并購IBM PC，不走創(chuàng)新那條路的話，今天的聯想就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有和沒有都很難說。但是并購就面臨著確實是九死一生，因此董事會的股東們都投票反對并購是很有道理的。財務來源上更大的是來源于其它方面，因此楊元慶他們再去做更創(chuàng)新的事，我們只會堅決鼓勵，因為不存在死不死的問題。這就是我們在當時把這條路開出來的一個原因。

為什么我們能做到這步，我們總結主要有以下這些原因，我們有很好的組織架構，假如用事業(yè)部的方式，我既做主要領導，管財務、管戰(zhàn)略、管人力資源，我認為沒有這個能力，絕對做不好。只有他們把這些工作當成自己事業(yè)的時候才會成功。要選好合適的行業(yè)，比如像今天的中國，什么樣的行業(yè)是最好的行業(yè)，可以根據各自的情況去進行分析和考慮。更重要的一條就是要選對人，這些年來我自己覺得可能一邊干活，我更多的精力是在看誰在干活的時候能力怎么樣，而且通過他的后腦勺，所謂后腦勺不是面向我的這一面，在跟別人相處的時候看到他德的一面，這個人的價值觀跟我們是不是一致。選好了人要給一個好的舞臺，舞臺的意思是，這個事業(yè)你就是主人了，做完以后，物質、精神你都是主人的位置，這樣他們才會真正有積極性。聯想常年的品牌、管理和文化的積淀，我們有一個總的管理學院，聯想的文化是一致的，這樣做下來以后，現在果然獲得了一定的成功。

聯想后面還是有更高的目標，以產業(yè)報國為已任，我們通過投資業(yè)務還是賺了一些錢。但是我們最后還是希望把這些錢，一方面投資業(yè)務繼續(xù)做，同時還要進入到更多的實業(yè)之中去，想在多個行業(yè)里擁有領先企業(yè)，在世界范圍有更大影響。為了實現這個愿望我們有一個中期目標，就是2014-2016年整體上市。上市業(yè)務分為三塊：一塊叫核心資產，我們投進去是我們自己的，不退出的，我們做投資的業(yè)務投進去以后，企業(yè)做好了以后還要退出來。核心資產除了Lenovo，有房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業(yè)，到現在除了IT和房地產以外，這三塊投了大概有接近200億人民幣，做了有四五年，慢慢會浮出水面。第二部分是資產管理，投資和少數股權投資和兩個基金管理。第三部分是聯想之星，主要做天使投資，孵育高科技企業(yè)。這是我們的計劃。聯想想要做的事，我自己和同事要做沒有家族的家族企業(yè)，我們非常注意產權機制的改革。剛才說到給人家舞臺，要讓人家在物質上得到利益，他就要做這個企業(yè)真正的主人，股權的關系怎么處理，這個要下心思。我在一年多以前，我不當聯想集團的董事長，前年12月做了一件很重要的事情，楊元慶和他最高管理層自籌了將近40億人民幣的資金，買了8%的股份。他們讓我很放心地成了企業(yè)真正的主人，再也不會是以打工者的心態(tài)去對待企業(yè)，我們就可以把精力全部轉移。聯想希望做一個沒有家族的家族企業(yè)，“家族企業(yè)”四個字說明是要往下傳的企業(yè)，沒有家族的意思是說沒有姓柳、姓朱、姓楊，沒有，而是通過機制和文化來形成。這只是我們的夢想而已，是不是能實現，再說。