周一剛從硅谷回來，崔強約我寫一篇文章來介紹美國的SaaS市場見聞。實際上，一個禮拜的確看不了多少東西，即使看了也只是加深了既有的認(rèn)知。所以我利用這個機會談?wù)勎覍χ忻繱aaS市場差異中較為本質(zhì)的問題。這些觀點更多來自我多年的觀察和比較，不是一朝一夕現(xiàn)象級的對比。

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總體而言，從2007年之后，我并不認(rèn)為中美的SaaS市場有多么本質(zhì)的不同，我認(rèn)為市場的共性要大于個性。這正如中國已經(jīng)不再是典型的發(fā)展中國家，和第一世界的距離在有些地區(qū)和行業(yè)已經(jīng)非常小。這也意味著，我并不認(rèn)為中國SaaS市場現(xiàn)有的問題是獨特的，尤其是中小企業(yè)市場的SaaS服務(wù)，我們采取的基本運營模式，產(chǎn)品技術(shù)選型和硅谷公司相比并沒有那么大的區(qū)別。互聯(lián)網(wǎng)的影響不僅沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身的全球滲透也起到了關(guān)鍵的作用，硅谷任何一家新創(chuàng)的SaaS企業(yè)，他們的創(chuàng)業(yè)背景，產(chǎn)品體驗，市場營銷方法隔了一個禮拜就能夠出現(xiàn)在國內(nèi)科技博客的文章中。美國有一家叫SaaStr的行業(yè)服務(wù)網(wǎng)站很有名氣，他們的老板叫Jason Lemkin，而咱北京有崔牛會的崔強。

從客戶市場看，硅谷公司面臨的美國企業(yè)市場也很復(fù)雜和多元，當(dāng)然總體規(guī)模也很大。在硅谷有500萬左右的科技企業(yè)從業(yè)人員，這決定了很多SaaS服務(wù)在初創(chuàng)階段都可以輕而易舉地影響這個早期用戶群體，但美國市場也存在廣泛的傳統(tǒng)行業(yè)中小企業(yè)，小商戶市場，他們同樣分布在廣袤的1000萬平方公里上，在硅谷幾乎人人聽說過Slack，但到了芝加哥，你如果隨機問10個人，有一個聽說的就不錯了?；氐絿鴥?nèi)的現(xiàn)實，我們每一天也都在權(quán)衡市場的選擇，進入的路徑，到底是從大企業(yè)切入，還是從小企業(yè)發(fā)言，到底集中精力在一線城市，還是通過渠道覆蓋更廣泛的二三線市場。這個命題在兩國是基本一樣的。

從未來趨勢看，我覺得共同點就更多了。可能實現(xiàn)的周期會有差異，但是最終SaaS必然成為企業(yè)應(yīng)用的主要模式，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)。中國總有一天會徹底完成“發(fā)展中國家”的進程，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)出今天發(fā)達國家的特點，在發(fā)展成熟的經(jīng)濟社會，生產(chǎn)型技術(shù)和服務(wù)業(yè)占據(jù)超級主導(dǎo)的地位，擁有最高的市場價值，驅(qū)動幾乎所有經(jīng)濟領(lǐng)域的發(fā)展。不管你愿不愿意，中國肯定會越來越像美國，至少在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上。

市場的共性就此打住。因為如果不繼續(xù)描述清楚市場個性，就無法知道怎樣彌補和超越。畢竟在中國，我們已經(jīng)有了成百上千的B2B創(chuàng)業(yè)者，正在不同領(lǐng)域探索和試圖解決市場問題，了解清楚市場差異，也許可以幫助我們更好地定位到問題背后的問題。接下來，我就談?wù)勎矣^察到的兩國市場目前最大的三個不同。

中國市場還沒有那么強勁的需求

市場需求特點是差異比較的首要問題，中國SaaS市場的客戶需求密度要明顯低于美國，注意我說的是密度，不是總量，也就說每100家隨機企業(yè)中有多少具備現(xiàn)實的SaaS軟件使用需求以及對應(yīng)的使用量。造成當(dāng)下需求密度差異的原因我覺得來自幾個方面：

1)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中智力密集型企業(yè)還是不夠多。反之，在資金、資源和勞力密集型行業(yè)中，所有的經(jīng)理人員都沒有充足的動力投資效率工具。這個道理是很淺顯的，從而也影響了幾乎所有SaaS品類。這帶來的現(xiàn)象就是業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為大多數(shù)SaaS應(yīng)用缺乏需求剛性，比如我們所在的協(xié)作類目就是典型的例子，實際上，剛性缺乏背后的原因還是具有迫切需求的客戶比例不夠高，而一旦找對了客戶群體，產(chǎn)品和市場需求更加適配，主流用戶群體就有了充足的買單理由。例如銷售人員眾多的組織必然需要選擇一個CRM產(chǎn)品，項目管理需求密集的行業(yè)必然需要協(xié)作工具等。

2)大中企業(yè)還沒有跨越心理鴻溝，SaaS企業(yè)也沒有跨越主流市場鴻溝。Geoffery Moore在著名的《跨越鴻溝》一書中描述了技術(shù)產(chǎn)品的典型生命周期，揭示了任何新興技術(shù)產(chǎn)品都會經(jīng)歷嘗鮮者，早期用戶，早期主流，晚期主流和末班車用戶這幾個階段。在他最新的第三版中，更新了很多案例都來自SaaS軟件行業(yè)，而其中最典型的案例之一就是Salesforce。

在企業(yè)用戶中，大中企業(yè)是重要的主流用戶群體，至少他們的雇員人數(shù)在整個市場中占據(jù)了相當(dāng)大的比例。如果SaaS不能廣泛進入大中企業(yè)，需求的密度就談不上高。對應(yīng)中國市場的現(xiàn)實就是大部分大中企業(yè)(我個人感覺的邊界在500人以上的企業(yè))還不能容易地接受SaaS軟件產(chǎn)品。盡管他們中的大部分還在使用或者尋求私有部署方案。今天不是辯論私有部署是否合理的時候，但可以肯定的是，SaaS公司如果繼續(xù)提供折衷的私有部署服務(wù)，就永遠不可能跨越這個鴻溝。咱們的任務(wù)不是獲得一個大企業(yè)客戶，而是說服一個具有代表性的大企業(yè)開始使用公共云的SaaS產(chǎn)品，而跨越鴻溝的過程就是這些典型的早期主流用戶群體逐步聚集后，開始對更大規(guī)模的晚期主流用戶產(chǎn)生影響，最終讓新興的產(chǎn)品變成了成熟而主流的方案。當(dāng)年Salesforce拿到美林證券的10000坐席訂單就是它跨越鴻溝的標(biāo)志性戰(zhàn)役。

過去兩年，我們行業(yè)一直糾結(jié)到底要不要做大企業(yè)市場。實際上，服務(wù)大中企業(yè)是無法回避的，否則產(chǎn)品就無法影響到達主流用戶。真正的問題是，每個產(chǎn)品如何找到一個定點的對岸灘頭，扎實地著陸在鴻溝對面的一個陣地上。整天想著如何攻克大企業(yè)市場，不如找一兩家真正搞定。當(dāng)然，還有另外一種做法，就是把大企業(yè)化整為零，變大為小，在事業(yè)部、項目組這個級別上用SaaS模式開始服務(wù)。Dropbox在美國，明道在中國大體是這么一個模式。

一旦中國的大中企業(yè)開始接受或者事實上使用SaaS模式，我認(rèn)為需求的密度問題就基本解決了。

歷史使用習(xí)慣和能力

中美差別的第二點來自于用戶的歷史使用習(xí)慣。早在SaaS產(chǎn)業(yè)開始前的數(shù)十年，歐美國家的企業(yè)用戶已經(jīng)建立了使用信息產(chǎn)品的習(xí)慣，甚至建立了付費使用的習(xí)慣。過于久遠的商業(yè)工具就不說了，PC時代開創(chuàng)以后(1980年代)，幾乎所有的中小企業(yè)都開始使用電子表格，財務(wù)軟件等產(chǎn)品。像Intuit的Quicken更是在那個年代一統(tǒng)天下。在SaaS之前的年代，哪怕是這些盒裝軟件產(chǎn)品也培育了廣大的用戶群體。SaaS一出現(xiàn)，因為它出色的性價比和盒裝軟件無法比擬的好處，用戶當(dāng)然很快能夠遷移，因為這不是習(xí)慣的新建，只是一個非常有動力的延續(xù)。

另外一個差異是用戶的使用能力。實際上，我并不認(rèn)為SaaS產(chǎn)品需要多么獨特的用戶能力來開始使用，大部分品類的現(xiàn)代SaaS都能夠做到簡潔易用，我認(rèn)為導(dǎo)致所謂的能力差異還是因為習(xí)慣上的差異。這就像不怎么閱讀的人覺得讀一本書好累，經(jīng)常閱讀的人就能夠掌握快速閱讀的技巧。

咱們八十年代末的時候才開始有了基礎(chǔ)的會計電算化，除此以外，企業(yè)接觸的第一項現(xiàn)代信息工具就是打字機和若干年后的電子郵件。今天，很多企業(yè)依然抱怨SaaS產(chǎn)品不好用，員工用不起來，產(chǎn)品過于復(fù)雜。這個問題背后有很多層次的原因，包括廠商的產(chǎn)品設(shè)計與運營能力的問題，也包括下文我要提到的競爭結(jié)構(gòu)問題，同時也有主流用戶群體的使用習(xí)慣和能力問題。

問題是，這個差距怎么來彌補呢?歷史不會重來，中國市場的這個先天弱點是不是致命的呢?

我的答案比較樂觀。歷史的問題只能靠歷史解決，雖然我們不能改變過去，但是可以預(yù)見未來。要等待一個現(xiàn)代SaaS的適應(yīng)用戶群體需要多久時間?我自己的感覺是很快，不需要等待自然生育成長的一代人，只需要商業(yè)社會中的主流管理者群體完成代際交換即可。更具體地說，在中國，接近美國社會的商業(yè)管理群體大概就是1985年以后出生的一代。他們中最年長的已經(jīng)30歲，再過3-5年，他們會take over. 也就是說，那時候，你面對的典型用戶，都是受過西方商業(yè)與管理思想影響，具備足夠的現(xiàn)代信息工具使用技能，他們過去幫助過上一代的老板們信息化，明天，他們主導(dǎo)自己企業(yè)的信息化。

當(dāng)然，不是所有的同行都同意我，至少在行動上，我注意到很多產(chǎn)品的設(shè)計思想上，非常重視迎合現(xiàn)有主流用戶的使用能力，在產(chǎn)品繁簡度上偏向于簡，在功能導(dǎo)向上偏向于管控型的目的。我覺得這里并不是要爭論誰對誰錯的問題，而是反映了不同廠商對用戶群體需求變遷的預(yù)判差異。

激烈但是并不同質(zhì)的競爭

最后我要說的一個差異就是競爭格局和競爭策略。這可能是今天對比兩國SaaS市場很大的一個直觀感受。

美國的SaaS公司并不少，BVP每年更新的產(chǎn)業(yè)圖譜已經(jīng)密密麻麻了，有些領(lǐng)域的競爭的確也十分激烈，頭對頭競爭的情況不在少數(shù)，比如Trello, Asana和Basecamp之間的爭奪。但是幾乎每個市場的競爭都不至于那么同質(zhì)，產(chǎn)品并不雷同，每一家企業(yè)都會主動或者被動地選擇一個定位空間，除了極個別的入口型應(yīng)用外。但即使是這個領(lǐng)域，比如Slack和HipChat之間也不是完全的敵人關(guān)系，后者母公司Atlassian的其他產(chǎn)品，例如Jira，Confluence等也同樣是可以和Slack集成的。這樣的競爭合作關(guān)系對他們的客戶來說，只有好處，沒有傷害。

中國市場的差異在于，很多參與同一個市場的競爭者都很難拿出差異化的方案，不得不進行同質(zhì)化的競爭，在我們所在的協(xié)同領(lǐng)域，同質(zhì)化更加嚴(yán)重。其實一般行業(yè)中同質(zhì)化競爭也很普遍，但為什么對SaaS行業(yè)來說是災(zāi)難呢?因為SaaS產(chǎn)品的邊際成本非常低，大多數(shù)成本都是固定成本，這導(dǎo)致在同質(zhì)競爭壓力下，廠商會無底線地在價格上退讓，因為客戶數(shù)量規(guī)模是唯一求生的可能，這種價格競爭的極致就是徹底免費。SaaS商業(yè)模式最大的優(yōu)勢(高毛利)，此刻變成了最大的傷害。當(dāng)然，有人不承認(rèn)這個邏輯，認(rèn)為免費模式的起源不是來自于同質(zhì)化競爭，而是商業(yè)模式的創(chuàng)新。你說對了，那是因為總有人不愿意鎖死在同質(zhì)化競爭中，希望通過商業(yè)模式來差異化。但是，有個事實很清楚，選擇免費商業(yè)模式并不足以差異化，事實上，今天選擇這條路徑的廠商已經(jīng)不是少數(shù)了，真正能夠差異化的依然在產(chǎn)品本身，選擇服務(wù)不同客戶需求的過程。

關(guān)于最后這一點的未來預(yù)判，我覺得競爭同質(zhì)化的問題在中國互聯(lián)網(wǎng)各個細(xì)分市場的歷史上是極其普遍的。在過去近二十年，幾乎所有的熱潮更迭都伴隨了這個過程。同質(zhì)化競爭也沒什么不好，它會相對加快優(yōu)勝劣汰，促使一部分企業(yè)退出，讓行業(yè)更加健康起來。所以，哪怕是最后這一點，咱們也沒什么可抱怨的。一切都會過去，風(fēng)暴中的塵土終會落到地面，市場與競爭的規(guī)律哪怕沒有人能夠說清楚，它始終像重力一樣穩(wěn)定。風(fēng)暴之后留下的企業(yè)，就是成功跨越了主流鴻溝的企業(yè)，一如新浪之于門戶，網(wǎng)易之于游戲，騰訊之于社交，淘寶之于電商，攜程之于流行，美大之于O2O，而在他們成功前的若干年，業(yè)界一樣對各種商業(yè)模式的優(yōu)劣吵個沒完。