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如今，越來越多的企業(yè)難以解決經(jīng)營(yíng)原則的兩個(gè)矛盾。一方面，他們迫切尋求更大的靈活性;另一方面，他們希望用其流程規(guī)范企業(yè)利益相關(guān)者。這種沖突和不安導(dǎo)致對(duì)城傳統(tǒng)的“集權(quán)/分權(quán)”的辯論。企業(yè)和客戶需要更大的靈活性，而員工和合作伙伴期望更大的權(quán)力。因此，企業(yè)希望二者兼顧，并達(dá)到平衡。

這其中包括更多的人，但通常會(huì)增加協(xié)調(diào)成本和響應(yīng)時(shí)間。而這幾乎矛盾的是，更大的企業(yè)的靈活性需要更大的反應(yīng)能力和提高協(xié)調(diào)能力。涉及的利益相關(guān)者越多，決定延遲的可能性越大。但有效的靈活性往往需要具有包容性的利益相關(guān)者的參與。

換句話說，更多的人希望更頻繁地作出更靈活的決策，這種情況會(huì)讓客戶瘋狂。例如在一家財(cái)富1000強(qiáng)公司，該公司的幾個(gè)客戶支持小組之間爆發(fā)了“口水戰(zhàn)”，技術(shù)設(shè)計(jì)組急于回應(yīng)用客戶的投訴，同樣迫切地避免臨時(shí)性修復(fù)。卻沒有一個(gè)小組可以有效解決問題，而他們的職能重疊迅速成為沖突來源而不是努力合作。這種情況并不少見。

那些數(shù)字網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，例如Slacked,Chattered,Skyped,Google公司等加劇了緊張局勢(shì)和痛點(diǎn)：更多的利益相關(guān)者可以即時(shí)訪問和共享可操作的信息。其技術(shù)有助于提高整個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的透明度和知名度，大大提高實(shí)時(shí)態(tài)勢(shì)感知能力。但是，管理和運(yùn)作能力可能不會(huì)對(duì)這些數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的信息采取行動(dòng)。

到目前為止，處理這些緊張局勢(shì)***的和最有效的途徑是25年前邁克爾·詹森在決策權(quán)的開創(chuàng)性工作。簡(jiǎn)單地說，決策權(quán)要明確決策的權(quán)力和責(zé)任。決策權(quán)是關(guān)于如何組織“決定如何判斷”誰有權(quán)作出決定，并把它看成是對(duì)企業(yè)決策的治理模式。

詹森的微妙和精彩觀點(diǎn)是，做出決定的權(quán)利，不僅僅是執(zhí)行或負(fù)責(zé)任務(wù)的能力，而且對(duì)提高組織效率和有效性至關(guān)重要。因此，分配決策權(quán)是每一個(gè)組織重要的工作角色和任務(wù)的定義。有鑒于此，決策權(quán)可以應(yīng)該被視為權(quán)力的管理機(jī)制。你或你的團(tuán)隊(duì)的決定權(quán)越大，則會(huì)賦予更多的權(quán)力和責(zé)任。

該RACI框架為詹森的決策權(quán)辦法提供了一個(gè)很好的真實(shí)世界的實(shí)例：

負(fù)責(zé):誰在完成任務(wù)?

問責(zé):是誰在做決定，并對(duì)任務(wù)采取行動(dòng)?

咨詢:誰將做有關(guān)決定和任務(wù)傳達(dá)?

知情:誰將在在項(xiàng)目/流程中的決策和行動(dòng)進(jìn)行更新?

這些問題是簡(jiǎn)單的，相對(duì)容易映射。也就是說，在一個(gè)RACI審查中發(fā)現(xiàn)有關(guān)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)連接數(shù)字應(yīng)該是簡(jiǎn)單的。越來越多的企業(yè)采用RACI(或某些變體)來創(chuàng)建審計(jì)問責(zé)的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目和過程管理。

這些網(wǎng)絡(luò)同時(shí)成為具有包容性和靈活性的平臺(tái)。想要咨詢或通知的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)可以選擇網(wǎng)絡(luò);反之，當(dāng)問責(zé)或負(fù)責(zé)經(jīng)理需要更敏捷地響應(yīng)客戶的需求時(shí)，他們可以利用工作網(wǎng)絡(luò)提供“及時(shí)”的回應(yīng)。映射這些網(wǎng)絡(luò)為利益相關(guān)者和高層管理人員創(chuàng)造了可視性和清晰性。為他們進(jìn)入企業(yè)的決策層次結(jié)構(gòu)提供了必要的窗口和鏡頭。

然而具有諷刺意味的是，增長(zhǎng)最快的應(yīng)用決策權(quán)上強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、數(shù)據(jù)和分析。而有權(quán)訪問、處理和共享數(shù)據(jù)已成為企業(yè)中最偉大的機(jī)會(huì)和爭(zhēng)奪的來源。這種結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了詹森25年前最初的設(shè)想和描述，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)的興起及其相關(guān)的分析，改變了圍繞決策權(quán)的爭(zhēng)論。

圍繞數(shù)據(jù)的決策權(quán)越來越多地需要決策權(quán)的數(shù)據(jù)。換句話說，如果你的組織已經(jīng)準(zhǔn)備好進(jìn)入過程，并分享10倍到100倍以上的數(shù)據(jù)，那么你的現(xiàn)有決策機(jī)制的權(quán)利是完全過時(shí)了。任何機(jī)智的品牌經(jīng)理策劃當(dāng)天的營(yíng)銷活動(dòng)，而沒有納入社會(huì)媒體分析的能力?但品牌管理者需要數(shù)據(jù)科學(xué)家和分析工具的計(jì)算能力，并從該數(shù)據(jù)獲得更大的價(jià)值。因此決策權(quán)是必要的，以確定和界定品牌管理和數(shù)據(jù)管理的協(xié)作方式。

大數(shù)據(jù)爆炸完全重新定義了決策權(quán)和RACI討論。一些公司歷來注重新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作，但隨著移動(dòng)應(yīng)用的興起，該公司的創(chuàng)新重點(diǎn)轉(zhuǎn)移遠(yuǎn)離建設(shè)更好的產(chǎn)品，而是促進(jìn)更好的用戶體驗(yàn)。UX需要不同的產(chǎn)品數(shù)據(jù)和分析問責(zé);用戶體驗(yàn)的重點(diǎn)是不同的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人需要咨詢和告知。從本質(zhì)上講，用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的數(shù)據(jù)和分析平衡了靈活性和包容性之間的決策權(quán)的關(guān)系。

企業(yè)的人員和流程圍繞UX決策權(quán)的技術(shù)實(shí)施，其結(jié)果證明了效果驚人。該公司通過各種形式的社交媒體和使用情況的監(jiān)測(cè)獲得10倍以上可用的反饋信息，并在三個(gè)月內(nèi)開發(fā)出更好的版本，而不是以往的一年時(shí)間，并加大了產(chǎn)品開發(fā)力度，目前開發(fā)成本是原來產(chǎn)品開發(fā)成本的一半。

隨著組織決策越來越多地采用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，高層管理人員需要保證決策權(quán)是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。這就解釋了為什么如此多的組織已經(jīng)采用數(shù)據(jù)治理的戰(zhàn)略。而相反，更多的傳統(tǒng)IT治理，旨在為IT系統(tǒng)管理創(chuàng)造更大的問責(zé)性，在數(shù)據(jù)治理過程中人們認(rèn)識(shí)到，數(shù)據(jù)是任務(wù)資產(chǎn)管理的關(guān)鍵。

如何數(shù)據(jù)得到共享(包容)?組織如何有效地利用這些數(shù)據(jù)(靈活性)?這些數(shù)據(jù)治理問題的答案將在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策權(quán)的創(chuàng)新應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)。數(shù)據(jù)治理的未來影響決策權(quán)的未來，而決策權(quán)的未來決定數(shù)據(jù)治理的未來。