國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司的中層乃至高層的技術(shù)管理，一般都是技術(shù)出身，基本是程序?qū)懙暮镁腿F(tuán)隊(duì)，但是，想想管理的本質(zhì)是什么?個(gè)人愚見(jiàn)，管理就是管人，帶人就是帶人心。右軍大神曾經(jīng)有一篇談?wù)撥浖|(zhì)量的文章，其中提到一個(gè)理念，就是“團(tuán)隊(duì)的leader不重視質(zhì)量，你的團(tuán)隊(duì)就不會(huì)重視質(zhì)量”，這個(gè)道理其實(shí)也適用于管理團(tuán)隊(duì)——“你希望你的團(tuán)隊(duì)是什么樣子，你的團(tuán)隊(duì)就是什么樣子”，正所謂“兵慫慫一個(gè)，將慫慫一窩”。那么，各位看官可能就會(huì)問(wèn)了，我當(dāng)然希望我的團(tuán)隊(duì)是富有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，你說(shuō)的這些我也都懂，但是到底應(yīng)該如何做呢?

我們?cè)趲F(tuán)隊(duì)尤其是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，都會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，比如說(shuō)缺乏組織，缺少溝通，角色和職責(zé)劃分不明確等等，也有些人會(huì)抱怨說(shuō)團(tuán)隊(duì)里面沒(méi)有一流的人才，沒(méi)有能獨(dú)擋一面的人，但是，我認(rèn)為這都不是團(tuán)隊(duì)效率低下的根本原因，與其他原因比較，最大的原因是團(tuán)隊(duì)缺少正能量，缺少領(lǐng)導(dǎo)力。那么我們來(lái)看看什么是領(lǐng)導(dǎo)力。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力有很多方面，根據(jù)十幾年的混跡于大公司和創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)，我把領(lǐng)導(dǎo)力總結(jié)為如下幾個(gè)方面：

• 責(zé)任感、主人翁意識(shí)
• 執(zhí)行力、崇尚行動(dòng)
• 創(chuàng)新力、化繁為簡(jiǎn)
• 勤回顧、自我批評(píng)
• 多付出、贏得信任
• 肯鉆研、刨根問(wèn)底
• 有氣量、選賢育能
• 重交付、達(dá)成業(yè)績(jī)

下面，我們就這幾個(gè)方面來(lái)做一一的解讀：

責(zé)任感、主人翁意識(shí)

所謂主人翁意識(shí)，就是他們會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，不會(huì)為了短期業(yè)績(jī)而犧牲長(zhǎng)期價(jià)值，他們不僅僅代表自己的團(tuán)隊(duì)，而是代表整個(gè)公司行事;他們從不說(shuō)“那不是我的工作”。他們往往以一腔熱忱維護(hù)自己的主張，為他們認(rèn)為有益于業(yè)務(wù)發(fā)展的理念而努力。公司的成功需要領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期傾注大量心血，是他們責(zé)無(wú)旁貸的利益所在。

有些人可能會(huì)說(shuō)，我非常符合上面所描述的情形，我做事親力親為事無(wú)巨細(xì)，我為團(tuán)隊(duì)和公司嘔心瀝血，但是，團(tuán)隊(duì)還是沒(méi)有起色，大家好像都無(wú)所事事，或者小心翼翼。其實(shí)，這是對(duì)主人翁意識(shí)的過(guò)度運(yùn)用，他們?cè)诠ぷ髦型度肓舜罅康男难?，以至于剝奪了他人的發(fā)展機(jī)會(huì)，事無(wú)巨細(xì)，一管到底，往往會(huì)在團(tuán)隊(duì)合作的過(guò)程中起到相反的作用。而沒(méi)有責(zé)任心和主人翁意識(shí)的人，對(duì)有些事，“事不關(guān)己，高高掛起”。完全就是上班掙錢(qián);如果看到有任務(wù)需要完成或者有不足之處可以改進(jìn)，他們就想當(dāng)然地認(rèn)為會(huì)有其他人來(lái)管。

因此，團(tuán)隊(duì)管理就是要努力地培養(yǎng)大家的責(zé)任感，主人翁意識(shí)，想做到這一點(diǎn)，就需要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的參與感，讓他們知曉并理解所做事情的價(jià)值、來(lái)龍去脈，不斷地強(qiáng)化使命感。具體的做法有一下幾點(diǎn)：

構(gòu)建全棧小團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在很多公司和團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)全棧工程師，這固然好，但是對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)或者說(shuō)非知名的公司，這一點(diǎn)很難做到，公司的背景和經(jīng)濟(jì)能力都不足以支撐招聘全棧工程師的成本(全棧工程師大家的理解不同，這里不做糾結(jié)，因?yàn)楣P者曾經(jīng)服務(wù)于亞馬遜，因此心中的全棧工程師還是非常牛X的)，這就需要我們退而求其次，沒(méi)有全棧工程師，就打造全棧團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而努力培養(yǎng)自己團(tuán)隊(duì)的全棧工程師。

全棧小團(tuán)隊(duì)

根據(jù)“康威定律”，軟件架構(gòu)是由組織的架構(gòu)決定的，因此按照貝索斯“two-pizza”團(tuán)隊(duì)的理論和敏捷方法，構(gòu)建小的團(tuán)隊(duì)有利于團(tuán)隊(duì)的自治，我們通過(guò)讓一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)有比較全面的建制，Leader(往往是團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù))+ 前端工程師 + 后端工程師，往往可以能夠比較獨(dú)立地承接一個(gè)或者幾個(gè)業(yè)務(wù)silo的工作，這樣，團(tuán)隊(duì)成員整體負(fù)責(zé)一個(gè)或者幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊，可以極大地提高團(tuán)隊(duì)成員的參與感、使命感和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，高度自治，形成一個(gè)具有共同利益的小團(tuán)體，大家要么一起成功，要么一起失敗，正如下圖所示，我們團(tuán)隊(duì)的劃分，是按照業(yè)務(wù)線劃分的。

按業(yè)務(wù)劃分團(tuán)隊(duì)

當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度的增加，可以按照業(yè)務(wù)/子業(yè)務(wù)線的方式來(lái)劃分團(tuán)隊(duì)，我們并不是絕對(duì)的扁平化，而是嚴(yán)格遵循two-pizza原則。

大團(tuán)隊(duì)的拆分方式

崇尚行動(dòng)，執(zhí)行力

執(zhí)行力和行動(dòng)力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能夠獲得成功的必要條件，因此，必須在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立行動(dòng)的意識(shí)，所謂“停止空談，馬上行動(dòng)”。

執(zhí)行力

我們的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有大多數(shù)公司的所謂架構(gòu)師、測(cè)試、和運(yùn)維的角色，通過(guò)為團(tuán)隊(duì)提供自動(dòng)化運(yùn)維和自動(dòng)化測(cè)試的平臺(tái)和工具，讓開(kāi)發(fā)人員負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)生命全周期;事實(shí)上，只有研發(fā)才真正知道系統(tǒng)如何部署、如何調(diào)試、如何監(jiān)控;我們的架構(gòu)師也是開(kāi)發(fā)人員，大部分都assign到了各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，我們更加崇尚“開(kāi)發(fā)參與架構(gòu)設(shè)計(jì)，而不是架構(gòu)師參與開(kāi)發(fā)”的理念。“吃自己的狗糧”也是我們比較推崇的文化，全團(tuán)隊(duì)構(gòu)建運(yùn)維的意識(shí)，避免開(kāi)發(fā)完功能就萬(wàn)事大吉的思想;另外，引入了Amazon的”臭名昭著“的On-Call制度，從而讓團(tuán)隊(duì)所有人能夠比較全面的了解系統(tǒng)的各個(gè)部分，能夠做到相互補(bǔ)位，避免”這不是我的事情“的情形發(fā)生。

回顧、自我批評(píng)

做的越多，可能錯(cuò)的也越多，回顧不是找責(zé)任，復(fù)盤(pán)的目的是為了找到切實(shí)可行的解決方案，避免再犯。

贏得信任

團(tuán)隊(duì)成員彼此信任是非常重要的，尤其是團(tuán)隊(duì)中比較資深的人。由于按照業(yè)務(wù)和two-pizza原則切分團(tuán)隊(duì)之后，隨著系統(tǒng)復(fù)雜度的增加，跨團(tuán)隊(duì)的溝通越來(lái)越多，因此，成員對(duì)于事情的推動(dòng)力就顯得非常重要;另外，一旦涉及到系統(tǒng)間、服務(wù)間以及團(tuán)隊(duì)間的合作，問(wèn)題就會(huì)復(fù)雜起來(lái)，因此，將復(fù)雜的問(wèn)題分解，簡(jiǎn)化，用簡(jiǎn)單直接的方法解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，也就變得尤為重要，我們要幫助大家建立這種能力，避免過(guò)度設(shè)計(jì)或者過(guò)度承諾。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要作為團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

交付、達(dá)成業(yè)績(jī)

對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)講，對(duì)于目標(biāo)的強(qiáng)烈關(guān)注，可以讓成員更加的專(zhuān)注結(jié)果，通過(guò)過(guò)程的可視化，讓研發(fā)過(guò)程對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員整體可見(jiàn)，有利于控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)可量化的指標(biāo)對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行有效地評(píng)估，可以有效地降低產(chǎn)品和項(xiàng)目交付的風(fēng)險(xiǎn)，再輔以進(jìn)度的合理追蹤和結(jié)果的定期回顧，讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到自己的問(wèn)題，在未來(lái)的過(guò)程中持續(xù)改進(jìn)。

選賢育能

領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則不光要在團(tuán)隊(duì)中塑造，也需要應(yīng)用到日常的招聘當(dāng)中，在招聘新人的過(guò)程中，不能夠只盯著候選人有什么經(jīng)驗(yàn)，會(huì)什么框架，也需要著重考量他們的綜合素質(zhì)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力好的候選人，能夠非?？焖俚厝谌雸F(tuán)隊(duì)，也能夠非常快的學(xué)習(xí)一些知識(shí)。我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中資深的成員帶新人，這樣有利于知識(shí)的分享以及風(fēng)險(xiǎn)的降低，我們還逐步建立導(dǎo)師制度，而導(dǎo)師制度是團(tuán)隊(duì)中資深人員進(jìn)一步晉升的重要量化考核指標(biāo)。

任職資格

任職資格的理論我就不講了，也不是這塊的專(zhuān)家，當(dāng)時(shí)，我們還是在逐步建立自己的任職資格體系，一方面，幫助HR和用人部門(mén)在招聘以及晉升的工作中建立一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，也希望團(tuán)隊(duì)成員明確自己在團(tuán)隊(duì)中的位置，明確如果希望晉升，團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人的要求以及個(gè)人需要對(duì)團(tuán)隊(duì)做出怎樣的貢獻(xiàn)。

下面這個(gè)模型參考了《技術(shù)管理之巔》這本書(shū)中的內(nèi)容。

任職資格模型

總體來(lái)說(shuō)，任職分為專(zhuān)業(yè)序列和管理序列，這里我只列出了技術(shù)序列的職級(jí)列表和能力級(jí)別。根據(jù)不同的職級(jí)范圍，我們總結(jié)了每個(gè)職級(jí)的具體要求以及如何做，才能晉升到下一個(gè)級(jí)別，這里主要都是軟實(shí)力和交付的體現(xiàn)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，必要的架構(gòu)能力、設(shè)計(jì)能力以及編程能力，是每個(gè)級(jí)別的成員都應(yīng)該具備的，這里，我列舉一下SDEIII(P7)的職級(jí)要求以及晉升標(biāo)準(zhǔn)。

任職資格要求

人才盤(pán)點(diǎn)

隨著團(tuán)隊(duì)的規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)中的成員一定需要區(qū)分梯度，下面引用業(yè)界比較流行的"人才九宮格“并根據(jù)自己的實(shí)際情況，總結(jié)了我們自己的人才九宮格：

人才九宮格

圖中，按照潛力和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度，將人才進(jìn)行了不同維度的區(qū)分，其目的是找到團(tuán)隊(duì)中績(jī)效好，有潛力的成員，著重培養(yǎng)，也就是所謂的核心人才;對(duì)于潛力和業(yè)績(jī)低于預(yù)期的成員，加以督促改進(jìn)甚至淘汰并維護(hù)好穩(wěn)定性人才，保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，而對(duì)于明星人才，需要加以晉升。

對(duì)應(yīng)策略

員工激勵(lì)

最后，我們來(lái)談?wù)勅藛T激勵(lì)。對(duì)于激勵(lì)，其實(shí)有很多的討論，那么到底如何激勵(lì)員工呢?靠薪酬和股票?不然，對(duì)于公司尤其是創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，不可能為人才付出絕對(duì)數(shù)值的薪水，至于期權(quán)，我只能呵呵了。

那么，到底如何做呢?也就是在資源有限的情況下，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員呢?我認(rèn)為建立具有正能量的團(tuán)隊(duì)氛圍尤為重要。

建立團(tuán)隊(duì)文化

建立團(tuán)隊(duì)文化

一般而言，企業(yè)需要盈利，一定是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，很少有工程師決定一切的企業(yè)文化，因此建立所謂的工程師文化太過(guò)理想化，但是，建立”尊重工程師文化“的團(tuán)隊(duì)確實(shí)是切實(shí)可行的。

首先，我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的Leader和領(lǐng)導(dǎo)跟下屬定期進(jìn)行一對(duì)一的溝通，稱之為1:1 talk，從而確保團(tuán)隊(duì)成員尤其是核心成員的想法和訴求得到一定程度的滿足;

其次，給每個(gè)成員充分的授權(quán)，也就是管理者要充分地相信自己的團(tuán)隊(duì)，如果大方向沒(méi)有問(wèn)題，即使有一點(diǎn)繞路，也不要過(guò)分的干預(yù)，防止”微觀管理“，事無(wú)巨細(xì)(還記得主人翁意識(shí)的過(guò)度運(yùn)用么?)

第三，團(tuán)隊(duì)成員要盡可能地分享自己的知識(shí)和想法，大家互相學(xué)習(xí)，也通過(guò)分享能夠總結(jié)自己學(xué)習(xí)過(guò)程中零散的知識(shí)點(diǎn)。

第四，團(tuán)隊(duì)的管理者在遇到問(wèn)題的時(shí)候，要聚焦答案，就是論事，不要過(guò)分詰責(zé)，要與團(tuán)隊(duì)一起找到問(wèn)題的解決方案，不要過(guò)分的糾結(jié)事情是如何發(fā)生的。

第五，也是最重要的，要傳遞正能量，有效地解決團(tuán)隊(duì)成員以及團(tuán)隊(duì)之間的分歧，而不是制造矛盾，可以參考關(guān)系階梯法。

績(jī)效考核

賞罰分明，避免大鍋飯，非常有必要。績(jī)效考核有多種方法，可以是KPI也可以是OKR，但是不要太過(guò)追求形式，主要的目的還是幫助團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。下圖為我們簡(jiǎn)化過(guò)的團(tuán)隊(duì)KPI的考核方式，明年隨著團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)定，我們會(huì)逐步用OKR的考核方式替換KPI。

KPI列表

末位淘汰

對(duì)于績(jī)效不好的員工，而且無(wú)法有效改進(jìn)的，需要進(jìn)行末位淘汰，防止帶來(lái)團(tuán)隊(duì)負(fù)能量。

總結(jié)

【本文為51CTO專(zhuān)欄作者“王東”的原創(chuàng)稿件，轉(zhuǎn)載可通過(guò)作者簡(jiǎn)書(shū)(krisdwang)獲取聯(lián)系】

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