AI創(chuàng)業(yè)：始于外包，終于何？
前段時(shí)間，我與某AI創(chuàng)業(yè)公司聯(lián)合創(chuàng)始人S君聊天，他給我講了一個(gè)聽起來(lái)很肉疼的真實(shí)故事。
S君所在的公司主攻深度學(xué)習(xí)技術(shù)，他們和某銀行客戶合作一個(gè)零售客戶成交預(yù)測(cè)項(xiàng)目。
洽談初期，銀行方面告訴他們：自身已積累了上千萬(wàn)客戶歷史行為的多維度的清潔數(shù)據(jù)，包括全方位客戶畫像、行內(nèi)交易流水、行外采購(gòu)數(shù)據(jù)等。
接下來(lái)，S君團(tuán)隊(duì)一邊著手設(shè)計(jì)方案，一邊進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接。設(shè)計(jì)方案這條線進(jìn)行得有條不紊；但數(shù)據(jù)對(duì)接方面卻一再卡殼。
經(jīng)過(guò)層層關(guān)卡，在項(xiàng)目開始一個(gè)半月后，S君的團(tuán)隊(duì)終于拿到銀行口中“上千萬(wàn)且多維度的清潔數(shù)據(jù)”，結(jié)果卻令人崩潰——“千萬(wàn)用戶”中，大部分用戶數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符合要求，滿足“多維度清潔數(shù)據(jù)”條件的只有數(shù)千人。
已經(jīng)開始一個(gè)半月的原方案幾乎打水漂。
團(tuán)隊(duì)傻眼，客戶攤手，只得從頭來(lái)過(guò)。
“不是傻天真地去相信?？蛻粽f(shuō)有，如果你不信那就別做了唄。”我問(wèn)S君是不是傻，他不屑又無(wú)奈。
“這是由多方面原因造成的：其一，銀行數(shù)據(jù)保密度高，需要層層審批；其二，體制內(nèi)工作效率低下；其三，銀行不同部門之間的數(shù)據(jù)隔離會(huì)阻礙數(shù)據(jù)調(diào)用。往更深層次說(shuō)，這會(huì)牽扯到銀行內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的政治關(guān)系。”S君說(shuō)，這些因素均不可控，但這就是現(xiàn)實(shí)。
對(duì)于一個(gè)像S君所在的才二十來(lái)號(hào)人的小規(guī)模創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是人力、時(shí)間成本的慘重?fù)p失：幾十個(gè)日夜的心血付諸東流，難免會(huì)挫傷團(tuán)隊(duì)積極性；而再進(jìn)一步，這每日每夜燒的都是投資人的錢和耐心，還有創(chuàng)業(yè)公司的剩余壽命。
可這樣的故事，每天都在上演。
困于“外包”
S君的故事于我，就像看了一張撕倒刺的圖片——深深地肉疼。 而對(duì)于身處于AI行業(yè)的一線從業(yè)者來(lái)講，每個(gè)故事背后都是“肉包子打狗”式的時(shí)間、心血以及熱情。
一個(gè)做深度學(xué)習(xí)產(chǎn)品經(jīng)理的老友告訴我：他們公司有40%的項(xiàng)目都無(wú)疾而終；另一個(gè)原阿里云的朋友則表示：阿里云很多項(xiàng)目做了3、4個(gè)月以后，才發(fā)現(xiàn)這并不是靠機(jī)器學(xué)習(xí)能解決的問(wèn)題，“無(wú)疾而終率”高達(dá)50%。
還處于baby階段的AI創(chuàng)業(yè)公司雖集萬(wàn)千資本寵愛于一身，但高高在上的“無(wú)疾而終率”不得不讓人懷疑這個(gè)市場(chǎng)的健康性。投資者的錢是否能夠“燒得其所”？
帶著這個(gè)問(wèn)題尋找答案，一圈采訪下來(lái)，我的結(jié)論是：
目前絕大部分to B的AI初創(chuàng)公司的商業(yè)模式本質(zhì)是“外包”，而實(shí)際性價(jià)比卻遠(yuǎn)不如一般行業(yè)的外包。
這個(gè)觀點(diǎn)也許不討喜，甚至得罪人。“外包”二字在技術(shù)圈的地位向來(lái)偏低，因?yàn)閺膫鹘y(tǒng)概念上來(lái)講，外包屬于勞動(dòng)密集型工種，在知乎關(guān)于“外包”的問(wèn)題下，甚至有一部分網(wǎng)友明確表示“看不起干外包的”。
然而，縱觀to B的AI企業(yè)現(xiàn)狀，除安防領(lǐng)域以外，幾乎沒有公司能將技術(shù)以規(guī)?；?、產(chǎn)品化的方式輸出。比較大部分to B的AI初創(chuàng)公司業(yè)務(wù)模式和一般行業(yè)的外包者，相似性擺在眼前：
從工作流程上來(lái)看，兩者共同點(diǎn)在于——***步，溝通需求和可行性；第二步，工作量評(píng)估、報(bào)價(jià)、進(jìn)度安排；第三步，簽署項(xiàng)目合同；第四步，設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試、上線；第五步，交付相關(guān)文檔與源碼，技術(shù)輸出；第六步，提供維護(hù)、迭代等服務(wù)。
從合作方式及定價(jià)上來(lái)看，兩者共同點(diǎn)在于——case by case；沒有一套適用于所有客戶的標(biāo)準(zhǔn)化定價(jià)指標(biāo)；客單利潤(rùn)偏低；定價(jià)分歧時(shí)有發(fā)生。
從公司結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式上來(lái)看，兩者共同點(diǎn)在于——想掙得多只能多接活兒，多接活兒只能多招人，技術(shù)被需求牽著鼻子走。
從發(fā)展空間上來(lái)看，兩者共同點(diǎn)在于——只能N倍增長(zhǎng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)N方增長(zhǎng)，想象力和發(fā)展空間均被局限。
但為何說(shuō)AI行業(yè)實(shí)際性價(jià)比還遠(yuǎn)不如一般行業(yè)的外包？
***，外包的前提，是時(shí)間和成本的可預(yù)估。但就目前大多AI公司實(shí)際業(yè)務(wù)情況來(lái)看：時(shí)間、成本均不可預(yù)估，項(xiàng)目進(jìn)行兩三個(gè)月后才發(fā)現(xiàn)“此路不通”的情況比比皆是。
其二，人力成本是決定外包公司存活質(zhì)量的重要因素。而AI行業(yè)中，成本高昂的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)從未停止，用外包收入去養(yǎng)天價(jià)人才，其邏輯不攻自破，后果難以估量。
由此，AI與一般行業(yè)的外包相比，共性之余，相形見絀。
行業(yè)困于外包模式，直接導(dǎo)致造血能力低下、已有技術(shù)無(wú)法輸出、技術(shù)研發(fā)得不到支持。如果說(shuō)外包只是AI生存的***階段，如今，投資人看指標(biāo)的時(shí)節(jié)正在步步逼近——正如非洲大草原旱季來(lái)臨之時(shí)，只有生命力最頑強(qiáng)的動(dòng)物得以幸存。
原因何在？
目前AI困于外包模式，究其原因，可分為客觀規(guī)律、內(nèi)因、外因三方面。
首先，客觀規(guī)律：
馭勢(shì)科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人彭進(jìn)展告訴我，每個(gè)新技術(shù)問(wèn)世所帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展都將經(jīng)歷“遞進(jìn)三階段”： ***階段是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)，持續(xù)鉆研，早期主要以科學(xué)家、工程師、研發(fā)人員帶動(dòng)；第二階段是應(yīng)用驅(qū)動(dòng)，技術(shù)得到認(rèn)可后，通過(guò)產(chǎn)品化逐步落地，并應(yīng)用于不同的垂直領(lǐng)域中，此階段由開發(fā)工程師主要推動(dòng)；第三階段是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)，此時(shí)，產(chǎn)品、技術(shù)和應(yīng)用已進(jìn)入成熟期，有效的商業(yè)模式創(chuàng)新能帶來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)。
與三個(gè)階段所對(duì)應(yīng)的還有三個(gè)驗(yàn)證關(guān)卡：技術(shù)驗(yàn)證、產(chǎn)品驗(yàn)證、量產(chǎn)驗(yàn)證——目前的AI行業(yè)卡在了第二階段。
其次，內(nèi)因：
AI技術(shù)具有典型的“落地口徑窄，需求不穩(wěn)定”特征，這使得其行業(yè)商業(yè)化探索階段會(huì)更加漫長(zhǎng)。圖靈機(jī)器人人才戰(zhàn)略官黃釗在他知名的200多頁(yè)P(yáng)PT《人工智能產(chǎn)品經(jīng)理的新起點(diǎn)》中闡述到：AI時(shí)代有兩大重要特質(zhì)——高維+突變。他告訴我：“正是由于這兩大特質(zhì)，AI領(lǐng)域需求的特點(diǎn)是：機(jī)會(huì)多、難度大、變化又快又大。”
***，外因：
在目前AI行業(yè)中，客戶的期望控制與管理是難以繞開的大坑。
客戶期望由三方面所影響：對(duì)AI技術(shù)的認(rèn)知、對(duì)自身?xiàng)l件的認(rèn)知、對(duì)自身需求的認(rèn)知。然而不幸的是，就目前市場(chǎng)現(xiàn)狀來(lái)看，大部分客戶三方面的認(rèn)知都不健全。
最常見的情況是，代表客戶和AI公司對(duì)接的工作人員由于以上三方面認(rèn)知不健全，提供錯(cuò)誤信息，直接導(dǎo)致方案在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重降低工作效率。
王漢洋生于1994年，是泛化智能的CEO。在這個(gè)坑上，他很有發(fā)言權(quán)。
他本科就讀于加拿大滑鐵盧大學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)，主修計(jì)算機(jī)。剛念完大二，他便選擇休學(xué)，回國(guó)創(chuàng)業(yè)。其公司專注于機(jī)器學(xué)習(xí)與計(jì)算機(jī)視覺，并在電力、機(jī)場(chǎng)、無(wú)人機(jī)控制等方向完成行業(yè)頗有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)積累。
因?yàn)榉夯悄艿目蛻舸蠖鄟?lái)自體制內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)，所以對(duì)此感受深刻。“我目前沒碰到任何一個(gè)客戶清楚理解深度學(xué)習(xí)是什么，關(guān)于機(jī)器學(xué)習(xí)都是聽羅振宇講的。”
為此他們專門制作了一套“文風(fēng)指南”，作用是在見客戶的時(shí)候幫助他們正確的理解AI，消除認(rèn)知偏差。“***條，不要寫任何術(shù)語(yǔ)。比如‘子集’，很多客戶不知道什么是子集，你應(yīng)該說(shuō)它包括了什么東西。”
除了客戶認(rèn)知問(wèn)題外，數(shù)據(jù)也是外因中至關(guān)重要的點(diǎn)。前不久，吳恩達(dá)在舊金山發(fā)表名為“AI Is the new electricity”的主題演講，反復(fù)強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)對(duì)于AI的重要性。他認(rèn)為，普及數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲(chǔ)是AI技術(shù)大規(guī)模使用的前提。
客戶有沒有數(shù)據(jù)、給不給數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)是否有效——將直接影響到項(xiàng)目或產(chǎn)品的效率提升。
從何突圍？
致力于打造通用型人工智能平臺(tái)的第四范式互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人周開拓這樣認(rèn)為：“縱橫兩條線一起推進(jìn)。一方面，開發(fā)低耦合、通用型的產(chǎn)品，解決基礎(chǔ)需求；另一方面，選定特定的垂直行業(yè)深扎，積累了足夠深刻的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)后，會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題變得越來(lái)越簡(jiǎn)單，方向也逐漸清晰起來(lái)，也能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離。”
但至于縱、橫兩方面該如何平衡、哪些行業(yè)值得深扎，則需要根據(jù)不同企業(yè)自身的條件和戰(zhàn)略去考量。
泛化智能王漢洋的思路則更為特別。
“我們現(xiàn)在就是外包模式。遇到聊得不錯(cuò)的投資人我會(huì)直接跟他這樣講，他要不認(rèn)同這事兒，他就是不客觀。”王漢洋認(rèn)為，目前市場(chǎng)現(xiàn)狀就是這樣，擺正“外包心態(tài)”來(lái)做事是脫離外包模式的前提。
他認(rèn)為，外包本身是一件非常有價(jià)值的事情——其一，用新技術(shù)幫用戶解決問(wèn)題是對(duì)技術(shù)的認(rèn)可；其二，外包是掙錢的，“能讓AI行業(yè)避免沾上共享經(jīng)濟(jì)那種荒誕燒錢的屬性”；其三，外包模式下，協(xié)調(diào)多變的需求、維護(hù)客戶關(guān)系這種臟活累活，正好讓現(xiàn)在AI行業(yè)高談闊論卻不愿意踏踏實(shí)實(shí)做實(shí)事的風(fēng)氣有所改觀。
王漢洋向我介紹了其公司目前的業(yè)務(wù)情況：“像電網(wǎng)這樣的大行業(yè)客戶初期客單價(jià)很低，一單在十幾萬(wàn)元左右；如果是一次性合作的小公司，一單則從幾十萬(wàn)到上百萬(wàn)不等。”
王漢洋的公司目前只有十來(lái)人，成本不高，但能同時(shí)接四個(gè)項(xiàng)目。“每個(gè)月只要有一單我就能盈虧平衡了，再多一單我就掙了。”公司大部分客戶前期溝通時(shí)間長(zhǎng)，而實(shí)際服務(wù)周期不到一個(gè)月，但也不乏有長(zhǎng)達(dá)三四個(gè)月的大單子。“大單子不一樣，基本來(lái)自于‘大行業(yè)、真需求’，一邊賺錢一邊學(xué)習(xí)實(shí)踐，非常值！”
王漢洋感到的“值”和線性資本創(chuàng)始合伙人王淮的看法不謀而合。王淮認(rèn)為，面對(duì)“真客戶”，賺不賺錢不是最重要的。
“舉個(gè)例子，假如你是一家做Fintech的公司，你和‘宇宙***大行’工商銀行合作，并且拿到他們核心的放貸業(yè)務(wù)，那這個(gè)客戶就是‘真客戶’。”王淮說(shuō)，如果有這種經(jīng)歷，就像是把新兵放到真實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)中去操練一樣，出來(lái)之后不管是能力、眼界還是信用度都會(huì)得到極大的提升，“哪怕賠錢也一定要做的！”
至于具體該如何脫離外包模式，王漢洋也沒有十足把握。“得深入到產(chǎn)業(yè)中去，先做，做得多了才有機(jī)會(huì)突破。這個(gè)探索的過(guò)程就像是尋找樹葉上的脈絡(luò)一樣，找到這些脈絡(luò)，才能勾勒出產(chǎn)品的形態(tài)。”
“我用Siri好多年，到現(xiàn)在還經(jīng)常被人當(dāng)***。但我是做AI的，要我自己都不相信它，我為啥還做這行？當(dāng)年智能手機(jī)剛出時(shí)，大家還覺得拿手機(jī)上網(wǎng)奇怪呢。”王漢洋覺得無(wú)論是Siri還是自己的“外包公司”，隨著技術(shù)的發(fā)展和自身努力，都會(huì)變得越來(lái)越好。
“不是我精神分裂了，而是我不希望AI一直都這么像外包，或者滿足于這個(gè)現(xiàn)狀。”王漢洋說(shuō)，主動(dòng)去感知這些痛，是因?yàn)椴幌敕埏椞?，而他相信，這些痛終將成為過(guò)程。
始于外包，終于何？
“假如把AI創(chuàng)業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)看做足球世界杯，現(xiàn)在是小組預(yù)選賽剛開始，大部分公司在讓世人知道之前就會(huì)死掉。”明勢(shì)資本合伙人黃明明說(shuō)。
“馬太效應(yīng)”、“二八定律”幾乎作用于所有和人相關(guān)的領(lǐng)域，“到投資人看指標(biāo)時(shí)，死一大片公司是很正常的事情。”王淮和黃明明持同樣的觀點(diǎn)。
對(duì)于“外包”，王淮話語(yǔ)犀利： “是不是外包模式是一回事，心里承不承認(rèn)又是另一回事。就好像以前的gcd地下黨一樣，雖然你身在gmd陣營(yíng)，但你內(nèi)心要清楚自己的目標(biāo)和陣營(yíng)。要是心里面就承認(rèn)了自己就是gmd，那就沒得玩了。”他說(shuō)，人內(nèi)心的力量是很強(qiáng)大的，強(qiáng)大到足以影響到自身的行為，但承認(rèn)并不是改變的必要前提。
對(duì)于經(jīng)常把“這個(gè)業(yè)務(wù)不賺錢，我們要生存下去”掛在嘴邊的公司，王淮基本不會(huì)再深入了解，“這樣的團(tuán)隊(duì)其實(shí)內(nèi)心已經(jīng)屈服了，讓他們安心的做一個(gè)外包公司不挺好？”
既然“拿著錘子找釘子”是目前AI商業(yè)化落地進(jìn)程中***的邏輯問(wèn)題，王淮相信，根據(jù)各家自身的不同特點(diǎn)，將手中“錘子”的能力***化，才是提高生存概率的解決之道。
作為曾經(jīng)的Facebook最早的技術(shù)人員，王淮對(duì)此有深刻的思考。他認(rèn)為，最終只有三種商業(yè)模式的AI公司能夠發(fā)展壯大，成為行業(yè)頭部公司：
其一，“工具箱化”。在向客戶提供“錘子”的同時(shí)，還要配套提供“鉗子”、“鋸子”、“螺絲刀”。例如，Stanley Black&Decker是美國(guó)一家生產(chǎn)并銷售工業(yè)工具及安全方案的公司，如今市值已經(jīng)超過(guò)200億美金。這是一種偏傳統(tǒng)的思路，比得是“比同行活得更久”，對(duì)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力要求非常高，也是最難成功的一種。
其二，“自成一體化”。和“工具箱化”不同，“自成一體化”需把提供“錘子”的能力服務(wù)于客戶的思路轉(zhuǎn)變?yōu)?，將自?ldquo;錘子”的技術(shù)用于打磨自身業(yè)務(wù)，而不是向外界輸出。相當(dāng)于自己開一家“五金店”，典型的成功案例如“快手”“今日頭條”。
其三，“經(jīng)驗(yàn)共享化”。將自身變?yōu)橐粋€(gè)“工程隊(duì)”，在運(yùn)用“錘子”技術(shù)解決客戶問(wèn)題的同時(shí)積累更多的“技能點(diǎn)”。典型例子是AI反欺詐領(lǐng)域公司同盾科技，他們?cè)缙谙蚩蛻籼峁┱餍藕诿麊蔚那疤?，需要客戶把自己的黑名單給到他們，這種形式的優(yōu)點(diǎn)在于提供技術(shù)的同時(shí)構(gòu)建起自身網(wǎng)絡(luò)化、共享化的能力。
科幻小說(shuō)巨匠阿西莫夫提出過(guò)一個(gè)理論：電梯效應(yīng)。大意是講，如果給一個(gè)1850年的科幻作家看二十世紀(jì)曼哈頓摩天大樓的照片，當(dāng)他看到一幢幢超過(guò)20層甚至100層的建筑物會(huì)怎么想？
也許你用***的想象力卻只能得出這樣的結(jié)論：因?yàn)?ldquo;上下樓”很難，所以每個(gè)樓都會(huì)發(fā)展出獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體系；摩天大樓里也會(huì)有文明人生活的必須設(shè)施，比如餐廳，理發(fā)廳，健身房等；因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不會(huì)爬太多層，所以這些設(shè)施過(guò)幾層就會(huì)循環(huán)出現(xiàn)；底層因?yàn)槌鰜?lái)容易，房?jī)r(jià)要比頂層高……作家越想越細(xì)，越來(lái)越多——但當(dāng)“電梯”出現(xiàn)時(shí)，這些假設(shè)全部變得毫無(wú)意義。
縱觀過(guò)去幾十年計(jì)算機(jī)歷史，蘋果、英特爾、微軟、谷歌……所有偉大或者曾經(jīng)偉大過(guò)的技術(shù)公司都因創(chuàng)造出了能服務(wù)于整個(gè)社會(huì)的產(chǎn)品。做外包不是不行，但畢竟歷史上沒有人因外包而偉大。而古往今來(lái)，真正的革命性技術(shù)會(huì)從底層來(lái)重塑人與人，人與社會(huì)的關(guān)系。
