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圖片來源：視覺中國

　　本文節(jié)選自燕麥云創(chuàng)始人、CEO 何洋在鈦坦白在線課的分享。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理的關(guān)鍵是什么？  

一、不要盲目崇拜、跟風(fēng)

　　一些創(chuàng)業(yè)者喜歡把美國公司的商業(yè)模式套在自己身上，比如“我是中國的 Facebook”“我是中國的亞馬遜”或者“我是中國的 Airbnb”等等，很多時候是為有一個更好的傳播和溝通效果，為了讓別人能夠更好地理解。融資的時候可以這樣說，但是大家要記得，千萬別把自己也忽悠了。

　　中國有中國的國情，很多時候文化、市場環(huán)境、消費習(xí)慣等等都是不一樣的，所以很多時候國外的成功案例，可能僅僅只能作為方向上的指導(dǎo)，在市場上做什么，怎么做，有時候還是需要自己去摸索。

　　比如滴滴出行，我們都把它叫做“中國的 Uber”，但是實際上滴滴是一個高度適配中國市場的產(chǎn)品。雖然說都是基于分享經(jīng)濟，但是滴滴和 Uber ***的區(qū)別就在于滴滴是靠整合出租車的資源起家，而 Uber 是整合社會閑散的車輛，也就是現(xiàn)在我們專車業(yè)務(wù)，所以說滴滴和 Uber 這兩個公司的發(fā)展路徑是不太一樣的。

　　同時我們也可以看到，在中國市場里面很多一開始就在做專車市場的公司，在后面發(fā)展都不是那么盡如人意，我覺得這里面有兩個非常具有中國特色的原因：

　　一是價格。因為在滴滴之前，大部分的中國用戶打車都是習(xí)慣坐出租車，在線打車的習(xí)慣沒有出來之前，用戶不太可能去接受專車高昂的價格。

　　二是安全。 說實話，現(xiàn)在的專車模式，放在之前就是我們說的“黑車”，當(dāng)時坐黑車風(fēng)險還是比較高的，所以說很多用戶都不是特別敢坐。

二、確定戰(zhàn)略

　　關(guān)于戰(zhàn)略這個詞，對于初創(chuàng)型的創(chuàng)業(yè)團隊來說可能有點奢侈。我自己也看過一些文章，說戰(zhàn)略對創(chuàng)業(yè)團隊不重要，實干才是重要的。但是以我的經(jīng)驗來說，在你什么都沒有的時候，不用去管戰(zhàn)略；但是當(dāng)你稍微穩(wěn)定了，你的業(yè)務(wù)還有團隊規(guī)模開始增加的時候，就應(yīng)該擠出一些時間用來專門思考關(guān)于戰(zhàn)略的問題。

　　因為在創(chuàng)業(yè)一開始的時候，人不多，可能就是一個“團伙”；但是我們畢竟要從團伙升級為團隊，所以說這個事情沒有戰(zhàn)略是很難去做到的。在沒有戰(zhàn)略的情況下帶著越來越多的人去蠻干，很有可能會踩進(jìn)另外一個大坑里面。

　　所以說，我們需要分析自己的優(yōu)勢、劣勢、精力、資源，建立足夠差異化和垂直的定位。例如我們的主打是“安全”，所以說在這個定位上狠下功夫，然后把我們的產(chǎn)品做到***，在市場上判斷哪一塊是戰(zhàn)略的高地，然后排好自己優(yōu)先的順序。

　　這里我想強調(diào)一點，所有的核心團隊都應(yīng)該對戰(zhàn)略目標(biāo)有深刻統(tǒng)一的認(rèn)知，這樣可以避免企業(yè)走很多彎路。戰(zhàn)略這件事情看似是一個浪費精力沒用的事情，但是實際上當(dāng)你業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，它會節(jié)省你很多的精力。

　　如何規(guī)劃創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)模？ 

三、縮小目標(biāo)范圍

　　我們經(jīng)常說的就是，理想很豐滿現(xiàn)實很骨感。我的建議是創(chuàng)業(yè)者在公司初創(chuàng)期的時候，要盡可能把事情想得小一點，明確好自己的小目標(biāo)，然后踏踏實實的把產(chǎn)品、項目做好。這里面有一個關(guān)鍵，就是要控制自己所做事情的范圍，但這個往往對很多人來說是非常困難的。

四、團隊貴精不貴多

　　我曾經(jīng)碰到過不少在大企業(yè)里面有豐富工作經(jīng)驗的朋友，他們在出來創(chuàng)業(yè)的時候，往往都會犯一個毛病，那就是——我需要先配人，然后做事。

　　我自己也是踩過這個坑的。我們在燕麥云融完天使輪之后，就著急擴大團隊，但是后面發(fā)現(xiàn)效果并不是很好，***我意識到，在創(chuàng)業(yè)公司里面和在大公司里面你當(dāng)一顆螺絲釘是不同的，在創(chuàng)業(yè)公司里面幾乎每個人都需要獨當(dāng)一面，所以人、團隊是貴精不貴多，創(chuàng)業(yè)本身就是摸著石頭過河的。

　　所以說創(chuàng)業(yè)公司在資源極其缺乏的情況下，我們需要用最小的成本進(jìn)行快速的試錯。

五、不斷突破學(xué)習(xí)

　　有一部電視劇叫《亮劍》，里面有一句話讓我非常深刻“狹路相逢勇者勝”。

　　我覺得創(chuàng)業(yè)就是一場勇者的游戲，我自己的經(jīng)驗就是在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，需要不斷的去突破自己所謂的舒適區(qū)，因為大家既然選擇了去創(chuàng)業(yè)，就要多去嘗試和學(xué)習(xí)更多的東西；在開展新業(yè)務(wù)的時候，盡可能先用現(xiàn)有的資源去嘗試，把團隊壓縮控制在最小的程度，正所謂小船好調(diào)頭嘛。

六、確保自身核心競爭力

　　但是所有事情我覺得都不能走到一個完全偏向的位置，切忌不要因噎廢食。雖然我一直說要把團隊壓縮到最小，作為一家公司，還是要建立起來有自己核心競爭力的團隊，如果說現(xiàn)在的資源比較少，那寧把產(chǎn)品做得更加專注一點，大家千萬不要把自己吃飯的家伙外包出去，這個坑我之前也是踩過的。

　　在很多年以前，我曾經(jīng)把一個產(chǎn)品外包給外面的團隊來開發(fā)，想著我可以更加專注于商業(yè)、市場、營銷這些方面，但***我發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品和項目***的區(qū)別在于，產(chǎn)品必須做到***才能夠贏得客戶的信賴，但是項目就完全不一樣，項目是看預(yù)算吃飯，差不多就可以了，這也是為什么不能將核心產(chǎn)品外包出去的原因。

　　產(chǎn)品與市場的博弈，如何抉擇？  

七、不給過度承諾

　　之前我也介紹過，平時我在日常工作里給自己的定位不但是 CEO，更是公司***的產(chǎn)品經(jīng)理，因為我一直都堅信，技術(shù)型的公司一定是以產(chǎn)品為王，如果產(chǎn)品都不能通過自身的檢驗，就更談不上后面的客戶滿意度的。

　　這是很有趣的問題——技術(shù)與市場銷售之間是存在博弈的。

　　因為不是所有人都是以技術(shù)或者產(chǎn)品作為核心競爭力，在一些以市場、銷售為主導(dǎo)的公司里面，大家通常認(rèn)為，技術(shù)和產(chǎn)品不太重要的，只要有預(yù)算，交給誰做都一樣。但市面上那么多的產(chǎn)品，為什么要選擇你呢？所以說這些人可能他們最終的結(jié)論都會引導(dǎo)到以關(guān)系為主要生產(chǎn)力的偏向上。

　　在這個地方，我也是踩過坑的。因為創(chuàng)業(yè)不易，面對業(yè)績、資本等等一些非常多的一些壓力，在創(chuàng)業(yè)之初，我們在市場上會進(jìn)行瘋狂的拿單。隨著我們的訂單越來越多，產(chǎn)品卻越做越雜，越做越亂。

　　后面我們及時調(diào)整了策略，定了一條規(guī)則：所有的銷售人員必須和技術(shù)人員達(dá)成共識，才可以接這個單。無論這個單有多大，無論是什么客戶，都需要技術(shù)跟銷售一起確認(rèn)。

　　我們接一個客戶就服務(wù)好一個客戶，有時候不是說你接單越多就越好的，特別是對于我們這種技術(shù)型企業(yè)來說。

　　在銷售的過程當(dāng)中，我們切忌為了促成更多的訂單，進(jìn)行一些過度的功能還有服務(wù)的承諾，從而給予客戶過高的預(yù)期。一旦到后面兌現(xiàn)不了承諾，導(dǎo)致一個壞口碑的形成，最終得不償失。所以說客戶的預(yù)期是要有，但是我們不需要去給客戶過高的預(yù)期，因為你吹得越大，你抬得越高后面會摔得越狠。

八、學(xué)會 Say No

　　俗話說得好，客戶就是上帝，但是作為技術(shù)還有產(chǎn)品型的公司來講，在面對我們上帝的時候，有些東西我覺得也是需要懂得去取舍的，我們應(yīng)該學(xué)會說 no。

　　這里面是有一個矛盾：一方面，如果我們一味的閉門造車，不去聽取客戶建議的話，是不可能產(chǎn)生什么商業(yè)價值的；另外一方面，如果我們只是一味的聽取客戶的建議，客戶說什么我們就做什么的話呢，也會得到同樣的結(jié)果。

　　這里面我們要做的是盡可能的去平衡。前面我和大家已經(jīng)分享過了，找到自己的方向很重要的——明確什么做，什么不做，我們并不是所有的訂單都接。

　　在我們現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)里面，去硬生生的加入一些定制或者說其他的不相干的功能，我們要 Say  no，我覺得創(chuàng)業(yè)者一個很重要的能力，就是學(xué)會在什么情況下去 Say  no，比“做什么”更重要的是“不做什么”，建立自己的范圍很關(guān)鍵。

　　與資本的角力，該注意些什么？  

九、融資——建立強有力的后盾

　　可能很多人會提這樣一個問題，我之前講了這么多關(guān)于產(chǎn)品、技術(shù)的東西，但有時候我們創(chuàng)業(yè)連吃都吃不飽，是沒有資格說這些的，基本上我們什么單都得接，活下來才是硬道理。

　　我非常贊同這個觀點，因為創(chuàng)業(yè)公司如果連活都活不下來的話，所有的理論都是白搭。這時候我覺得資本的力量也就能夠顯現(xiàn)出來了，這也是資本的價值。

　　我一直建議，技術(shù)型的公司如果有條件的話，如果你的技術(shù)還有產(chǎn)品特別好的話，是應(yīng)該首先去考慮融資的，因為只有強有力的資本后盾，才可以給你足夠的底氣。

十、尋找志同道合的投資人

　　要找理解你業(yè)務(wù)的投資人。這句話可能說起來很容易，當(dāng)有一些土豪拿著錢去找你的時候還是很容易踩進(jìn)坑里面去。

　　我覺得所謂的志同道合，是說這些投資人不一定要是技術(shù)出身，但是必須得要對這個產(chǎn)品還有技術(shù)，就是對于這個類型公司的發(fā)展規(guī)律有客觀的認(rèn)識。如果說連這點基本認(rèn)識都沒有的話，拿到這些投資人的錢的時候，可能大家就真的需要三思了。

　　我曾經(jīng)有兩個朋友的就踩過資本的坑。***個朋友，因為創(chuàng)業(yè)初期缺錢，一位私營的老板給他出資占到了絕大部分的股份。我覺得這是很多創(chuàng)業(yè)者都會面臨的問題，沒有資金有技術(shù)，可能其他的方面比如說商業(yè)、團隊，包括商業(yè)模式的建立可能都不是特別的在行，這個時候遇到一個老板進(jìn)來投資你是很容易接受的。

　　如果讓外行進(jìn)來，而且他又是大股東擁有絕對決策權(quán)，這個時候是非常危險的。后面我那個朋友的公司，可能因為市場開拓的比較不順，外行的這個私營企業(yè)主在后面也就停止了投資，公司也就黯然收場了。

　　我的另外一位朋友，他的公司在創(chuàng)業(yè)之后就獲得了一筆天使投資。但因為這個投資人是以短期財務(wù)回報為主要目的，但我朋友的產(chǎn)品還沒有在市場里打磨出來，于是由于市場或是產(chǎn)品本身的一些困難，讓這個投資人失去了信心，***就要求強制撤資。

十一、要善于運用資本

　　我們需要去善用資本，因為公司如果得到資本支持后，它會給公司帶來發(fā)展所必要的資金支撐，還有一個用處可能大家之前沒有想到，就是資本可以讓團隊更有凝聚力。作為創(chuàng)業(yè)公司來講，這個是很現(xiàn)實的，創(chuàng)業(yè)公司的風(fēng)險比較大，小伙伴們跟著你都非常的不容易，我們都應(yīng)該去好好的珍惜，一家公司獲得了資本的親睞，可以讓我們的創(chuàng)業(yè)團隊信心加倍的投入到工作當(dāng)中。

　　同時創(chuàng)業(yè)企業(yè)在引入資本的時候，通常還會得到期權(quán)設(shè)計、股權(quán)架構(gòu)等等專業(yè)的輔導(dǎo)跟幫助，我覺得這些都是實打?qū)嵉膶τ趧?chuàng)業(yè)團隊的好處。

技術(shù)型企業(yè)管理的心得與經(jīng)驗總結(jié)

　　***，產(chǎn)品還有市場的策略要先行，我們需要先做定位，再集中進(jìn)行打擊。

　　第二，組織的慢擴張，我們需要想清楚自己做什么，什么能做，什么不能做，定好目標(biāo)。

　　第三，創(chuàng)業(yè)要跨出自己的安全區(qū)，重視市場還有銷售同時結(jié)合技術(shù)。還有很重要的就要接地氣，千萬不要浮在空中。

　　第四，管理、技術(shù)還有資本，這三板斧是企業(yè)管理者的必修課，特別是對于創(chuàng)業(yè)公司來講的話。

網(wǎng)友互動

　　1、何老師好，對于產(chǎn)品型公司，最重要的是確立自己的核心，如您所述，核心業(yè)務(wù)自己把控，其它外包交給更熟練的上下游來做，你能提高市場滿意度，又能節(jié)約成本。但是，創(chuàng)業(yè)者在講述核心優(yōu)勢時所謂的核心又是泛泛的，如何去撥開枝葉尋找到***層的核心呢?在這方面有沒有什么方法或者經(jīng)驗可以借鑒呢？

　　何洋：你好，對于核心的話，我覺得首先還是要在創(chuàng)業(yè)的時候?qū)ψ约河星逍训恼J(rèn)識。我覺得興趣是***的老師嘛，還是要認(rèn)清楚自己最擅長做的那件事情，如果說我在不擅長的領(lǐng)域里面去創(chuàng)業(yè)的話，我覺得你就很難能夠說出自己的核心競爭力了。

　　我本科學(xué)的是計算機科學(xué)，研究生學(xué)的是商科，當(dāng)時我的一些讀商科的同學(xué)就面臨這樣的問題，因為那時候互聯(lián)網(wǎng)正在興起，很多人嗅到了這個商機，但可能他們的出發(fā)點又并不是技術(shù)本身，然后他們又想要進(jìn)入這個領(lǐng)域，可能就會覺得技術(shù)不重要，商業(yè)才是最重要的，我覺得這個就本末倒置了。

　　2、“不要盲目崇拜還有跟風(fēng)國外的市場”。因為您在國外比較久，能不能講下國外哪些類型國內(nèi)是可以跟的？希望具體些，從您的角度帶我們了解下國外創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新情況。

　　何洋：互聯(lián)網(wǎng)的鼻祖在美國，很多美國的公司他們的產(chǎn)品形態(tài)也好，商業(yè)模式也好，都很創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新要解決問題的重點我覺得還是要認(rèn)清楚。

　　比如說電商是一個趨勢，然后是打車，在線打車可能也是一個趨勢，但也僅僅是趨勢而已?？辞宄诉@個趨勢之后，我們還需要去了解，比如說我們的市場在中國，中國的打車如果你一開始就上專車的話，大家可能是不太會接受的。我覺得要學(xué)習(xí)別人的精髓或者說他所做這件事情的本身吧，但是具體說怎么做，如何做我覺得還是要進(jìn)行詳盡的分析。

　　3、對于您說的***條，我覺得是很贊同的，正所謂打仗先確立目標(biāo)，出拳先確立方向。對于第二條，銷售和產(chǎn)品的結(jié)合，不知能否展開講一下。比如，產(chǎn)品的升級迭代自然是為了迎合客戶需求解決上一代的不足，標(biāo)準(zhǔn)化模塊確立的過程中，如何確定重點？或者構(gòu)造標(biāo)準(zhǔn)化模塊，樣本的采集方面，有什么建議嗎？

　　何洋：銷售和產(chǎn)品的結(jié)合，我覺得重點就在于深度還有廣度的問題。  因為我們燕麥云所處的是 toB 領(lǐng)域，我們的選擇一直在一方面去做精做深。我們所有的東西都是圍繞著安全來的，這個就是我們的基點，但是你知道，在市場里面可能客戶的需求是多種多樣的，一個產(chǎn)品可能也未必能夠滿足他們所有的需求。

　　這個問題我想表達(dá)的是，我們當(dāng)然需要去聽取客戶的意見，因為他們的意見都是非常寶貴的，但是我們心里面得有一稈稱，得有一把尺，是符合我們方向的我們就去采納，我們?nèi)プ龈由疃鹊难芯坑脕硗晟莆覀兊漠a(chǎn)品。但是如果說他的需求有點偏離我們的范圍或者說偏離我們的價值觀的，這個的話可能我們至少在現(xiàn)階段的話還是專注于垂直，所以說我們是會 say no 的。

　　4、關(guān)于云，不知道您是怎么做到在和阿里、騰訊這些云做競爭的？

　　何洋：其實阿里、騰訊這些公司，跟我們燕麥云做的東西還不太一樣。因為我們本身燕麥云也是跟這些 BAT 巨頭的這些云服務(wù)是合作的關(guān)系。

　　我舉一個例子，比如說我們用的手機，阿里還有騰訊云這些是手機系統(tǒng)，燕麥云是 app，我們是相輔相承的關(guān)系。我之前講過，做產(chǎn)品要專注，這就是專注的好處。因為我在一個點上去垂直下去了之后，我的 app，我的應(yīng)用，我的整個燕麥云，它是非常能夠符合客戶的一些深度的需求的。

　　5、何老師，請問技術(shù)人員和銷售人員創(chuàng)業(yè)，您認(rèn)為二者各自的優(yōu)勢是什么？

　　何洋：技術(shù)跟銷售這兩個是密不可分的整體，所有的成功的公司，都不可能把這兩個東西分開來去對待的，只是說我們在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)始人是偏向技術(shù)的，或者偏向銷售的。各自的好處相信大家也都看得很多了，如果是技術(shù)為主導(dǎo)的話，他可以很快速的把 demo 或者原形能夠做出來，能夠很快速的去實現(xiàn)產(chǎn)品。銷售的話，他可能更擅長人脈關(guān)系或者對外的拓展，可以很快速的把你的產(chǎn)品賣出去，甚至說有一些好的銷售，可能產(chǎn)品都沒出來的時候就可以賣出去，這個是他們兩個各自的一些優(yōu)勢吧。但是真正的答案是什么？這兩個一定要在一起組合起來，這個才是真正的答案。因為這兩個絕對是密不可分的。

　　6、這兩年人工智能創(chuàng)業(yè)火爆，我們看到很多大公司的研究院 leader 或者科研院所的教授，自己帶著團隊和專利出來創(chuàng)業(yè)，甚至投資人找到他們給他們錢支持創(chuàng)業(yè)。您認(rèn)為 AI 領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，是高?？裳性核?ldquo;學(xué)院派”還是大型企業(yè)出來的“工程派”機會更多，成功可能性更大呢？

　　何洋：人工智能這個話題在最近也很火，我們燕麥云也有相應(yīng)的涉獵。至于你說哪一派會比較好一點，我覺得還是要強調(diào)，所有的產(chǎn)品都要回歸于原點，那就是科技以人為本。我覺得誰能夠最終真正創(chuàng)造出來一些能夠有價值的，能夠服務(wù)于人類，能夠服務(wù)于我們用戶的這樣人工智能的產(chǎn)品，我覺得他就能成功，而不是所謂的哪個派別會成功的問題。

　　7、在互聯(lián)網(wǎng)公司，“銷售”的概念不是很直接。我們看到很多初創(chuàng)公司都是產(chǎn)品經(jīng)理或者研發(fā)人員牽頭做起來的，卻基本很難見到運營出身的創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)獲得很大成功（有種觀點，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)運營也是和銷售相關(guān)的崗位），這個問題也一直讓我很困惑，我們偏營銷、運營出身創(chuàng)業(yè)，如何有效牽引研發(fā)和設(shè)計產(chǎn)品人員，將企業(yè)打造成型呢。

　　何洋：關(guān)于偏向運營的人去創(chuàng)業(yè)，這個不是我的專長，可能我懂的不是特別多。但是我是覺得說，說到底在創(chuàng)業(yè)這件事情上還是要怎么去能夠有一個很好的執(zhí)行團隊，明確自己的目標(biāo)。因為一個人不可能完成所有的事情，所以說只要找好自己的定位，能夠明確目標(biāo)，我覺得那就可以去做。如果說大家都有一樣的目標(biāo)，我覺得 why not。

　　8、結(jié)合以前實際工作中的問題：to B 端，政企市場，很多產(chǎn)品尤其是軟件解決方案需要接納客戶大量的定制需求，這一點肯定也是銷售人員和研發(fā)人員之前不可避免面臨的問題。燕麥云的解決方案是如何適配十幾萬政企客戶的個性化需求的？

　　何洋：這個可能就是 2B 市場的特點，因為在企業(yè)里面，它有很多的上下游，因為它關(guān)聯(lián)了很多公司。好的口碑，真正有價值的產(chǎn)品，我覺得是很容易能夠去傳播給別人的。

　　關(guān)于個性化需求這個問題，問的挺好的，這就是我們?yōu)槭裁醋霎a(chǎn)品要專注最主要的原因，因為我們把一件事情做好已經(jīng)非常不容易了，當(dāng)客戶認(rèn)可了我的價值，認(rèn)可了我安全的價值之后，可能會有定制的需求的話，這條路也算是能夠趟過去了。我已經(jīng)驗證了我這個模式的成功，那么這時候去找人也好，找合作伙伴也好，一起去滿足更多客戶定制化的需求，因為我的***步已經(jīng)走出去了，而且我的***步走得很堅實，這個我覺得就是專注的意義跟專注的價值。

　　9、現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)一個主流發(fā)展方向是生態(tài)圈的模式，燕麥云是否也會走這種模式呢？

　　何洋：生態(tài)圈它確實是現(xiàn)在非常流行的一種互聯(lián)網(wǎng)公司的后續(xù)的發(fā)展模式，我們后面也不排除會走類似這樣的模式。但是在這個之前，我們希望能夠更加的專注，能夠更加的專注在我們的領(lǐng)域——安全，把這根釘子能夠扎得更深一點，然后再去考慮一些橫向擴展的問題。

10、對于客戶的需求擴大怎么處理這個平衡？

　　何洋：我覺得重點是對于客戶預(yù)期的管理。比如說一個客戶，他可能是一次性的客戶也可能是多次的客戶，你在***次的時候就要管理好客戶的預(yù)期。

　　之前我也分享過，并不是說你的訂單越多，你的口碑就會越多的。還是要專注，一個好的正向的口碑可能比好幾十個訂單卻有客戶的壞口碑要好得多。

　　本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)燕麥云創(chuàng)始人 CEO 何洋在鈦坦白上的分享整理

　　何洋是英國華威大學(xué)（WARWICK）計算機科學(xué)學(xué)士，倫敦大學(xué)學(xué)院（UCL）與倫敦商學(xué)院（LBS）技術(shù)企業(yè)碩士，深圳市孔雀計劃成員。他在留英期間曾與中科院合作完成了全球只有 3 家公司掌握的虹膜識別核心技術(shù)