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圖片來源：視覺中國(guó)

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新東方創(chuàng)始人俞敏洪在最近一次公開演講中講到一個(gè)觀點(diǎn)，“一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者，不僅需要具備從0到1的能力，還要具備從1到100的能力。”俞敏洪的這個(gè)觀點(diǎn)雖然強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)業(yè)者復(fù)合能力的重要性，但其忽視了另外一種對(duì)于創(chuàng)業(yè)者非常重要的素質(zhì)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)環(huán)境變化極為迅速，如果創(chuàng)業(yè)者在固有的業(yè)務(wù)模式下畫地為牢，而不能跟隨環(huán)境的變化進(jìn)行持續(xù)的業(yè)務(wù)迭代，那么企業(yè)將很快被淘汰。我們看到太多像雅虎、美國(guó)在線、搜狐、凡客、當(dāng)當(dāng)與盛大這樣的昔日明星企業(yè)，都因?yàn)楦簧仙虡I(yè)環(huán)境變化而沒落的案例。

所以，一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，除了能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)從0到1的跨越，實(shí)現(xiàn)從1到100的蝶變，還要具備洞察時(shí)代環(huán)境變化，不斷進(jìn)行自我變革而不被新環(huán)境淘汰的能力。

無論是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的從0到1，從1到100，還是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我變革，對(duì)創(chuàng)業(yè)者都是一場(chǎng)艱巨的考驗(yàn)，能做到的少之又少。但在這三方面，美團(tuán)創(chuàng)始人王興是一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者范例。

創(chuàng)業(yè)初始，王興先是在互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域做了校內(nèi)、飯否與海內(nèi)網(wǎng)等多個(gè)項(xiàng)目嘗試，最終這些項(xiàng)目都遭遇挫折，后來受美國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站鼻祖Groupon啟發(fā)，王興由社交轉(zhuǎn)到團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，做了美團(tuán)網(wǎng)，最終在百團(tuán)大戰(zhàn)中幸存了下來。但后來Groupon及其跟隨者出現(xiàn)集體沒落，證明團(tuán)購(gòu)并非一個(gè)很好的生意模式，但王興就是在團(tuán)購(gòu)這副算不上太好的牌面基礎(chǔ)上，打出了讓很多人意想不到的結(jié)局。

2018年6月22日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)正式向香港證券交易所提交了在香港上市的招股說明書，這意味著美團(tuán)點(diǎn)評(píng)距離成為一家上市企業(yè)僅剩一步之遙，如果上市成功，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)將成為中國(guó)市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，王興也將成為中國(guó)身價(jià)最高的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。

創(chuàng)業(yè)前期屢戰(zhàn)屢敗，創(chuàng)建美團(tuán)后戰(zhàn)爭(zhēng)不斷，王興絕對(duì)算不上創(chuàng)業(yè)者中的幸運(yùn)兒，但他卻最終達(dá)到大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都未能企及的高度，王興到底憑什么？

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在創(chuàng)業(yè)之前，王興一直是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的好學(xué)生典范。1997年，其從福建省龍巖一中畢業(yè)，被保送到清華大學(xué)電子工程系無線電專業(yè)，2001年從清華大學(xué)畢業(yè)，獲得獎(jiǎng)學(xué)金前往美國(guó)讀書。

在美國(guó)讀完書，進(jìn)入著名高校或進(jìn)入硅谷知名企業(yè)謀求一份高薪工作，這是一個(gè)頗為穩(wěn)妥，也讓很多人艷羨的人生選擇。但2003年冬天，在美國(guó)特拉華大學(xué)電子與計(jì)算機(jī)工程系攻讀博士的王興，感受到社交網(wǎng)站在美國(guó)的興起，并敏銳的預(yù)見到在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域同樣存在創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，于是他選擇放棄博士學(xué)業(yè)，回國(guó)創(chuàng)業(yè)。

放棄海外博士學(xué)業(yè)，這是大多數(shù)人都不可能做出的選擇。即使像喬布斯、比爾蓋茨與扎克伯格這些中途輟學(xué)的創(chuàng)業(yè)明星，也都是在退學(xué)前就有了成熟的創(chuàng)業(yè)方向，志趣相投的合伙人與不錯(cuò)的項(xiàng)目基礎(chǔ)，輟學(xué)創(chuàng)業(yè)只是水到渠成之事。而王興不同于他們的是，其在放棄博士學(xué)業(yè)時(shí)，還根本沒有清晰的創(chuàng)業(yè)方向、產(chǎn)品基礎(chǔ)與成熟的合伙人，他完全是因?yàn)樾膽?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)將改變世界”的信念。

王興回憶說，“當(dāng)時(shí)除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國(guó)，除了同學(xué)沒什么社會(huì)關(guān)系，回來后找到了一個(gè)大學(xué)同學(xué)，一個(gè)高中同學(xué)，三個(gè)人在黑暗中摸索著開干了。”

王興確實(shí)足夠瘋狂，他這一瘋狂舉動(dòng)，也讓我們看到了其對(duì)機(jī)會(huì)的敏銳嗅覺以及行事的果敢，這兩點(diǎn)也正是王興日后能取得巨大成功的核心要素。

2004年初，回國(guó)后，王興聯(lián)系他的大學(xué)舍友王慧文和中學(xué)同學(xué)賴斌強(qiáng)一起，在清華大學(xué)旁邊的海豐園租了一套130平方米的民居，開啟了頗多曲折但又波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)之路。

2004年，王興與團(tuán)隊(duì)先是做了“多多友”與“游子圖”兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)社交項(xiàng)目，但是都不成功。這場(chǎng)冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)之旅，沒有如預(yù)期取得順利開局，這讓他們感到挫敗。我們能想象到王興、王慧文他們當(dāng)時(shí)的苦悶與無力，就如王興所說，這完全是在黑暗中摸索，看不到一絲光明。能在這種看不到光明的黑暗中堅(jiān)持下來，需要強(qiáng)大的自信心與定力。

在近兩年的摸索之后，2005年秋天，受Facebook在美國(guó)崛起的啟發(fā)，王興與團(tuán)隊(duì)選擇聚焦大學(xué)校園市場(chǎng)，開發(fā)出了校內(nèi)網(wǎng)。校內(nèi)網(wǎng)上線后，用戶增長(zhǎng)迅速，但由于當(dāng)時(shí)校內(nèi)網(wǎng)還沒有成熟的商業(yè)變現(xiàn)模式，缺乏資金增加支撐用戶增長(zhǎng)所需要的服務(wù)器與帶寬，迫不得已，2016年王興咬牙以200萬美元的價(jià)格將校內(nèi)網(wǎng)賣給陳一舟。

出售校內(nèi)網(wǎng)后，王興對(duì)未來依然保持積極樂觀的態(tài)度。他引用英國(guó)首相丘吉爾在二戰(zhàn)演講中的一句話說，“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”。這句話的意思是，“這不是結(jié)束，甚至不是結(jié)束的開始，而只是序幕的結(jié)束。”

在王興心中，創(chuàng)業(yè)才剛剛開始，出售校內(nèi)網(wǎng)及所有過往都只是創(chuàng)業(yè)序幕的結(jié)束，接下來才將迎來創(chuàng)業(yè)的高潮。無論遇到什么挫折，王興都保持著積極樂觀的態(tài)度與堅(jiān)韌不拔的意志力，這是王興日后取得巨大成功的另外一個(gè)核心要素。

2007年5月，離開校內(nèi)網(wǎng)的王興創(chuàng)辦輕博客網(wǎng)站飯否網(wǎng)，飯否與Twitter類似，被視為中國(guó)微博的“鼻祖”，飯否網(wǎng)一經(jīng)上線就受到廣大年輕用戶的追捧。反觀新浪微博于2009年8月14日開始內(nèi)測(cè)。新浪微博的推出比飯否網(wǎng)整整晚了兩年多的時(shí)間，這再次證明王興對(duì)機(jī)會(huì)的敏銳嗅覺以及在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上的天賦。

王興是一個(gè)命運(yùn)多舛的創(chuàng)業(yè)者。從2004年到2010年這段時(shí)間，先后經(jīng)歷多個(gè)項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)失敗，如果就此放棄，王興將只是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史一位偶然被提起的悲情創(chuàng)業(yè)者。但王興并不會(huì)選擇以這樣的結(jié)局收?qǐng)觯亲永锪魈手鴳?zhàn)斗的血液，有著宏大的抱負(fù)與堅(jiān)韌不拔的斗志。

在創(chuàng)業(yè)的前6年時(shí)間，雖然經(jīng)歷多個(gè)項(xiàng)目的失敗，但也讓王興帶出了一支以王慧文、穆榮均為核心的骨干，王興也在多次挫折的淬煉中，積累了豐富的商業(yè)與管理經(jīng)驗(yàn)，成為一位成熟的創(chuàng)業(yè)者，這種積累讓他在接下來的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中徹底爆發(fā)。

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在互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域?qū)覍沂艽旌螅苊绹?guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon啟發(fā)，王興萌發(fā)了創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的想法。從社交轉(zhuǎn)到團(tuán)購(gòu)，王興表現(xiàn)出了自己的靈活性，他說，“從校內(nèi)、海內(nèi)、飯否到美團(tuán)網(wǎng)，都是在利用人際關(guān)系傳播信息。只是以前做SNS（社區(qū)類網(wǎng)站），現(xiàn)在做電子商務(wù)的應(yīng)用。”

2010年3月4日，王興與團(tuán)隊(duì)正式上線美團(tuán)網(wǎng)。但從2010年初，國(guó)內(nèi)第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站出現(xiàn)到2011年8月，中國(guó)相繼出現(xiàn)了超過5000家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，這段時(shí)間，各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都在進(jìn)行瘋狂融資，巨額補(bǔ)貼與大肆擴(kuò)張，開始了極為混亂的千團(tuán)大戰(zhàn)。而王興這時(shí)卻表現(xiàn)出一個(gè)成熟創(chuàng)業(yè)者的冷靜，他沒有帶領(lǐng)美團(tuán)急于擴(kuò)張，而是囤積糧草，積蓄實(shí)力。

當(dāng)2011年底，各團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都將資源消耗殆盡時(shí)，王興開始率領(lǐng)美團(tuán)大舉反攻，在2012年底最終從千團(tuán)大戰(zhàn)中勝出。之后再接再厲，2014年取得團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)60%的市場(chǎng)份額，2015年10月份，以優(yōu)勢(shì)地位與最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)合并成立新公司，一舉奠定了在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域近乎壟斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

雖然在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域取得勝利，但王興敏銳的判斷團(tuán)購(gòu)只是本地電子商務(wù)的一個(gè)很局部的市場(chǎng)，在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)勝出只是進(jìn)入下一個(gè)階段的入場(chǎng)券而已。

在以團(tuán)購(gòu)切入本地電商之后，美團(tuán)開始嘗試其他新產(chǎn)品探索。在2013年上半年嘗試了很多種新業(yè)務(wù)之后，2013年11月，上線美團(tuán)外賣，決定專注外賣業(yè)務(wù)。在美團(tuán)推出外賣業(yè)務(wù)之前，2008年9月，張旭豪與其同學(xué)已經(jīng)在上海交通大學(xué)的一間宿舍創(chuàng)建了中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)訂餐平臺(tái)餓了么；在美團(tuán)外賣上線不到一個(gè)月后，阿里巴巴集團(tuán)旗下的淘點(diǎn)點(diǎn)上線外賣；之后，搜索引擎巨頭百度也選擇跟進(jìn)，于2014年5月推出百度外賣。

就這樣，美團(tuán)外賣、餓了么、百度外賣與淘點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)近4年的外賣大戰(zhàn)。最終美團(tuán)外賣在沒有任何先發(fā)優(yōu)勢(shì)與資金優(yōu)勢(shì)的情況下，成為這場(chǎng)外賣戰(zhàn)爭(zhēng)中的最后贏家。

近些年，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來用戶消費(fèi)習(xí)慣的變化，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的主業(yè)到店餐飲服務(wù)開始遇到成長(zhǎng)瓶頸，如果不是王興在2013年上線美團(tuán)外賣，堅(jiān)決的加入并最終打贏這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)，今天的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)將面臨巨大的壓力。其不只是錯(cuò)失蓬勃發(fā)展的外賣市場(chǎng)那么簡(jiǎn)單，如果餓了么、百度外賣在外賣市場(chǎng)取得勝利后，勢(shì)必進(jìn)攻美團(tuán)到店服務(wù)的大本營(yíng)，那時(shí)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)將面臨內(nèi)憂外患，后果不堪設(shè)想。

與美團(tuán)相似的是，阿里、騰訊、網(wǎng)易這些相對(duì)長(zhǎng)壽的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的特點(diǎn)都是無時(shí)無刻不在隨著時(shí)代變化而進(jìn)行業(yè)務(wù)升級(jí)迭代，對(duì)比那些曾經(jīng)輝煌一時(shí)但最后如流星滑落的企業(yè)，核心問題也都是固守在原有的商業(yè)模式畫地為牢，沒能隨環(huán)境變化而做出改變。

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根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)向香港證券交易所提交的招股說明書顯示，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)2015年全年實(shí)現(xiàn)交易金額為1610億元，2016年為2370億元，2017年進(jìn)一步增長(zhǎng)至人民幣3570億元。在2015年至2017年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也分別實(shí)現(xiàn)40億元、130億元與339億元的營(yíng)業(yè)收入。

在已經(jīng)很高的基數(shù)下，依然能保持如此高的交易規(guī)模與營(yíng)收業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，或許這才是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)備受投資者追捧，獲得高估值的核心原因。

在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的業(yè)務(wù)布局中，餐飲外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)超越到店服務(wù)成為第一業(yè)務(wù)，2017年年度交易金額達(dá)到1710億元，占美團(tuán)年交易金額的47.9%，營(yíng)收占總營(yíng)收的62%。截至2018年3月31日，美團(tuán)外賣的市場(chǎng)份額高達(dá)59.1%，超過餓了么及百度外賣兩家之和，成為中國(guó)餐飲外賣行業(yè)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)2017年的年度交易金額為1580億元，交易金額公司整體占比為44.26%，營(yíng)收整體占比為32%。其中，美團(tuán)到店餐飲業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額連續(xù)3年保持第一，在線商家從2015年的300萬增長(zhǎng)至2017年的550萬，同期活躍商家從66%升至80%；在酒旅方面，2017年美團(tuán)國(guó)內(nèi)酒店間夜量總計(jì)達(dá)到2.05億，僅次于攜程，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中排名第二。

在可預(yù)測(cè)的未來，美團(tuán)的外賣與到店兩個(gè)核心業(yè)務(wù)還將繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，不出意外，2018年二者都將雙雙突破2000億人民幣。

外賣與到店業(yè)務(wù)都屬于高頻交易，其價(jià)值除了自身交易規(guī)模的繼續(xù)成長(zhǎng)，更重要的是沉淀了海量用戶，將為美團(tuán)新業(yè)務(wù)布局提供源源不斷的導(dǎo)流。另外，圍繞外賣業(yè)務(wù)，美團(tuán)還構(gòu)建了一張全球規(guī)模最大，可以深入到城市大街小巷的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，這將成為美團(tuán)獨(dú)一無二的核心能力。

在外賣與到店餐飲、酒旅業(yè)務(wù)之外，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)還布局了出行服務(wù)與新零售兩個(gè)萬億級(jí)別的市場(chǎng)。

2017年2月14日，美團(tuán)率先在南京推出“美團(tuán)打車”服務(wù)，進(jìn)軍網(wǎng)約車領(lǐng)域。2018年3月21日，美團(tuán)打車正式登陸上海，在之后三天時(shí)間里，美團(tuán)打車很快就拿到當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)約車市場(chǎng)1/3的份額。2018年4月，美團(tuán)收購(gòu)中國(guó)最著名的共享單車企業(yè)摩拜單車。

至此，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)形成了“美團(tuán)打車+摩拜單車”相結(jié)合的共享出行服務(wù)生態(tài)，其未來不僅能為美團(tuán)貢獻(xiàn)數(shù)千億的交易額，還將串聯(lián)起美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在吃喝玩樂領(lǐng)域的完整生活服務(wù)生態(tài)。

在美團(tuán)新業(yè)務(wù)布局中，最被外界忽視的，最具有想象力的是其在新零售領(lǐng)域的布局。美團(tuán)在去年組織架構(gòu)調(diào)整中，新成立大零售事業(yè)群，由王慧文親自負(fù)責(zé)，這是美團(tuán)切入超市、生鮮等實(shí)體產(chǎn)品的戰(zhàn)略性動(dòng)作。美團(tuán)全球最大的，深入到城市大街小巷的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)與這些線下超市、生鮮實(shí)體店具有天然的結(jié)合點(diǎn)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)利用自己的線上流量與線下配送能力為這些線下實(shí)體店賦能，將是比阿里巴巴新零售模式更為渾然天成的新零售模式。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的招股書還顯示，截至2017年12月31日，美團(tuán)持有的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物及短期投資共計(jì)452億元，豐厚的資金儲(chǔ)備也為美團(tuán)接下來各業(yè)務(wù)及新業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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從2010年春天上線團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)至今也才只有短短8個(gè)年頭。這8年時(shí)間，王興不僅帶領(lǐng)美團(tuán)實(shí)現(xiàn)了從0到1的跨越，也實(shí)現(xiàn)了從1到100的蝶變，還實(shí)現(xiàn)了在團(tuán)購(gòu)模式基礎(chǔ)上的不斷迭代升級(jí)，形成了外賣與到店、酒旅為主的成熟業(yè)務(wù)梯隊(duì)，還形成了出行與新零售為主的新業(yè)務(wù)梯隊(duì)。這些新老業(yè)務(wù)將足以支持美團(tuán)點(diǎn)評(píng)未來數(shù)萬億的交易規(guī)模與上千億美金的市值增長(zhǎng)空間。

如果說之前王興是一位對(duì)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有狂熱信念，以創(chuàng)新為生命意義的極客，那么經(jīng)過多年創(chuàng)業(yè)的烈火淬煉，王興早已經(jīng)穿越最初的黑暗，百煉成鋼。前瞻、果敢、堅(jiān)韌、冷靜、熱愛思考與不間斷學(xué)習(xí)，其幾乎具備了一位優(yōu)秀企業(yè)家的所有特質(zhì)。

但更讓人欽佩的是，王興還一直保持著一顆赤子之心與艱苦創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，至今在公司，王興堅(jiān)持不設(shè)立自己的獨(dú)立辦公室，而是與普通員工坐在一起，也不允許員工稱其王總，而是稱呼興哥。另外據(jù)美團(tuán)內(nèi)部員工透露，直到現(xiàn)在，美團(tuán)高層出差都只能乘坐經(jīng)濟(jì)艙；為了不影響日常工作，高層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議也均安排在周末舉行。

這也許解釋了，為什么王興算不上創(chuàng)業(yè)者中的幸運(yùn)兒，但他卻最終達(dá)到了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都未能企及的高度。