泡泡是我的好朋友。今年31歲，畢業(yè)后就進了阿里巴巴，工作五年內(nèi)從P4晉升至 P6、P7、P8。

和他很少聊到工作，但總覺得他有很棒的職場心得，應(yīng)該分享出來，于是有了這次采訪。原本是希望對職場新人有所幫助，但沒想到聊了3個小時后，發(fā)現(xiàn)對我這個工作多年的人也很有啟發(fā)。

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采訪正文開始：

進職場前，知識對我不是什么難事了

我06年進入大學(xué)，專業(yè)工業(yè)設(shè)計，10年畢業(yè)。讀大學(xué)的時候，我的知識并不主要來自老師，而是來自電驢。

我每天可能十幾個小時一直在下載最新的學(xué)習(xí)資料視頻，由于我的專業(yè)偏設(shè)計類，我會在網(wǎng)上找一大堆的，比如電影的概念畫、原畫集、插畫集，下來自己臨摹。慢慢的塑造了自己的造型和審美能力。之后去看各種各樣的電影，對電影特效感興趣，開始學(xué)視頻制作。畫畫畫久了，又去學(xué)coding。

那個時候還不像現(xiàn)在，信息會主動來找你。那個時候找到資料會很珍惜。我通常都是遇到問題，去找資料，花一個通宵去實踐它。解決問題后再進行下一個挑戰(zhàn)。

這段經(jīng)歷對我來說非常重要，因為它讓我產(chǎn)生了主動學(xué)習(xí)的意識和習(xí)慣。它給了我兩點啟示：

1. 知識對我來說不再稀缺，稀缺的只是好奇心。它讓我建立了獲取知識的自信心。以前我們所受的教育都是你要特別努力，經(jīng)過某次考試或者某種官方的認證才能夠進入到下一階段的學(xué)習(xí)。而現(xiàn)在知識就在那里，只要你想要隨時都可以拿到它。
2. 它影響了我看待人與人之間、人和權(quán)威之間的關(guān)系。因為信息是平等的，你和權(quán)威，或者不是你專業(yè)領(lǐng)域的人溝通的時候，在信息的量級上就沒有太大的鴻溝了，可以通過獨立思考平等對話。這使得我不太會去懼怕權(quán)威。

不在乎“這不行”，我有我的標(biāo)準(zhǔn)

剛開始進阿里巴巴的時候，其實我不太習(xí)慣。我覺得這里節(jié)奏比較慢。

對于這家互聯(lián)網(wǎng)最優(yōu)秀的公司之一，我原本抱有期待，覺得可以學(xué)到非常多的東西。那段時間，整個中國特別強調(diào)或者說剛剛開始研發(fā)所謂的工匠精神，以蘋果這樣的公司和產(chǎn)品作為榜樣，對它倡導(dǎo)的優(yōu)雅心向往之。

但真的進來后，發(fā)現(xiàn)做事方式和溝通效率并不是想象的那么專業(yè)和高效。但是這件事情帶給我的好處是，我決定自己給自己定目標(biāo)。如果環(huán)境不能給我?guī)椭?，我就靠自己去沖。

由于我開始講的通過自主學(xué)習(xí)建立起來的對知識的自信心，我從心里覺得靠自己是可行的。所以我覺得我剛?cè)肼殘鰰r，和很多年輕人不太一樣的地方，是我先天對權(quán)威的東西并不那么在乎。

比如說我們做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品會有各種各樣的限制，技術(shù)、資源問題做不了?；蛘呤请A段性的目標(biāo)可能和你想做的事情不太一樣。我那個時候完全不在乎這些。我的判斷標(biāo)準(zhǔn)并不是這件事情能不能成，或者能不能上線，而是這件事能不能達到我給自己設(shè)下的目標(biāo)。

整個前一年多的時間是一個專業(yè)精進的非?？斓碾A段。然后也一直在做事情，做的很快。入職兩年的時候我完成了第一次晉升，到了P6。

兩年迅速建立專業(yè)度，我有小技巧

我當(dāng)時有一個小技巧，在我開始工作第一年就發(fā)現(xiàn)很管用。就是我的每一個新項目，只要有新的人，我第一次合作的人，我就一定要讓他們驚訝。

Q：“這個驚訝，你會去根據(jù)不同的人的背景和特點去設(shè)定不同的驚訝方式嗎?”

不太會。我覺得這個經(jīng)驗叫做多走一步。就是比你想象的多走一步。所謂的多走一步是全方位的。在不同的項目里多走的那一步可能是不一樣的。

當(dāng)然會根據(jù)他是誰、或者你的目標(biāo)是什么做一個小的調(diào)整。但最重要的事情倒不是因為這個人的性格去做調(diào)整。而是他需要什么，你要幫他解決什么問題去做調(diào)整。

Q：“你的這個驚訝的點會跟你的項目目標(biāo)一致嗎?”

不一定。

我會這樣來想問題。第一次合作大家要完成一個項目，那我第一優(yōu)先級肯定是把這個項目做得非常好。

比如我們要去解決GMV ，最后成交量的問題。那我首先會拆分：GMV 等于什么?等于有人來了，這個人的轉(zhuǎn)化，以及這種轉(zhuǎn)化的客單價。我會在這三個方向去找機會點。

在前兩年，領(lǐng)到一個任務(wù)時，往往目標(biāo)已經(jīng)確定。但我會去想這個事情到底對最后的目標(biāo)起到什么幫助?在目標(biāo)的哪個環(huán)節(jié)起到了幫助?除了這件事情以外，有沒有比這件事情還能撬動最后目標(biāo)的?

目標(biāo)可以拆解成很多假設(shè)，我們做的事情是因為某個假設(shè)去完成某個目標(biāo)。在你工作前兩年，別人往往不會再討論目標(biāo)，往往討論的是to do。但是所有的to do都來自于一個目標(biāo)。從來沒有一個項目的那個所謂的to do有多么精準(zhǔn)，一定有更優(yōu)化的空間。這是我的第一優(yōu)先級。

如果這個做不到，那我會在to do層面盡量拿到一個更好的、更優(yōu)雅的方案。

當(dāng)這兩個層面都做不到的時候，我會往人上面去多做一些東西。比如“能不能做到更貼心，別人需要什么樣的東西，能不能為別人多考慮?”等等。

關(guān)于尼采的談話轉(zhuǎn)變了我的思維方式

進職場一開始的時候，我的所有精力都放在個人專業(yè)上精進，但是很快就遇到一些瓶頸，因為很多事情不是只靠自己就能做好的。

我P6升P7只花了一年的時間，很快，是因為我思維方式上有了一些變化，導(dǎo)致了結(jié)果的重大不同。

我記得我跟我老板有過一次聊天，聊團隊是什么，一個團隊能力是由什么東西決定的?

他說，你知道尼采嗎?我說知道啊。他說，大家都說尼采是瘋子，但是他有一個回答非常對。就是一個國家的歷史，或者文化到底是什么?

比如你說德國的文化是什么?我心中的所謂的文化是民俗，在他人心中的印象之類。但尼采的說法是，一個偉大民族或者一個偉大文化的影響，就是這個民族最偉大的那些人的歷史連成一片。

我老板說，一個團隊能力的提高一定不是所有人整齊劃一齊步走，不應(yīng)該把很多精力放在幫助別人成長上。最重要的是有人能夠沖出一個標(biāo)桿，殺出一條血路。你要相信人都是有能動性的，他們的內(nèi)心有一團火。他們看到路，會往這個方向努力。

在職場很容易陷入一種狀態(tài)，就是你越成熟，你想的東西越會是去切蛋糕。但問題是蛋糕就這么大，每個人切那么小塊，沒太大意思。更重要的事情是讓這塊蛋糕變得更大。那怎么做呢?一定不是靠你自己去解決的，需要每個人迸發(fā)出他應(yīng)該迸發(fā)出的能量。

之前，我花了很多精力去和別人聊“我們這樣做好不好?”。在和老板聊完后，我改變了對人的方式。我更多的去聊個人。我那個時候帶所有的畢業(yè)生和實習(xí)生。我告訴大家說，沒有一個東西叫團隊，我們每個人是最好的，這個團隊就最好。

我們當(dāng)時在做整個網(wǎng)站的響應(yīng)式設(shè)計。當(dāng)時在業(yè)界，從PC到無線的響應(yīng)式規(guī)則就沒有成熟的解決方案。我需要自己去研究出來。

當(dāng)時有幾個難點：

1. 以往的響應(yīng)式設(shè)計只是提出了一個最基本的方法論，且只在一些非常簡單的產(chǎn)品里面實現(xiàn)過，比如像博客產(chǎn)品、文字產(chǎn)品。但我們是一個復(fù)雜的電商產(chǎn)品，有非常復(fù)雜的場景，更大密度的信息量。
2. 我們是個多語言網(wǎng)站，不同語言文本的長短完全不一樣，比如中文和俄文，可能有三倍的文本上的差距。但是你要用一套解決方案去解決所有的東西。
3. 這涉及到團隊合作的問題。比如開發(fā)的配合。因為以前的標(biāo)注體系是完全不一樣的。比如讓產(chǎn)品經(jīng)理理解這些事情，他要做的事情風(fēng)險在哪里。需要去建立一套溝通機制，讓所有人都理解這個東西是怎么work的。

你必須要沖出一條路。當(dāng)你證明了這條路以后，大家會往這個方向努力，會把你開拓的那個方向去增加更多的細節(jié)。當(dāng)你的細節(jié)越來越豐富的時候，這件事情就成了。

我P6到P7，最大的項目就是這個項目。

Q：“那作為一個團隊的leader來講，要成為一個標(biāo)桿，可以理解為去定一個更大的目標(biāo)嗎?”

在P6的時候我其實還不是leader，但必須work as a leader。因為當(dāng)你不是leader的時候，你沒有那個權(quán)威，不能要求別人做什么，所以說最有效率的方式是給大家殺出一條血路。

我覺得很多人卡死在自己有一定能力、專業(yè)權(quán)威度，但是還沒有成為leader的時候。要真正進入到成為leader那個階段，往往有兩種方式，第一種是自上而下的，老板指派你，然后你就拿著尚方寶劍，但是往往拿到的人很少;另一種是指望在自己身上，我覺得最有效率的就是殺出一條血路。

P7之后：團隊?wèi)?zhàn)怎么打

P7到P8我用了兩年的時間。P7之后我?guī)F隊，幾個人的小團隊。在阿里巴巴，我覺得真正的挑戰(zhàn)是從P7開始的。

因為之前還是靠個人，但從這時開始我才真正地背負一個團隊的KPI 。要思考團隊信任度的建立、團隊和團隊之間關(guān)系的處理等等。復(fù)雜度是幾何級上升了。

P7之后，我在AliExpress帶的是一個營銷團隊，這其實不是我專業(yè)的擅長。我擅長的是UX Design，用戶體驗、信息架構(gòu)這些。

當(dāng)時面臨了一個很大的難題。

當(dāng)時在中國我們已經(jīng)有“雙11”這樣的大型的營銷活動，但在海外市場，AliExpress的營銷能力還比較差。我們沒有淘寶這么多的人力，還需要去做200多個國家 ，有很多的頁面。有18種語言，需要去翻譯成多語言適應(yīng)，在技術(shù)上完全沒有這樣的儲備。我們不知道怎么去做。

當(dāng)時面臨的壓力很大，我覺得這個時候最重要就是心力!阿里巴巴一直在講三個點，我工作得越久越認同：心力、體力、腦力。這三個東西的排序，心力第一，體力第二，勞力第三。

所以我當(dāng)時朋友圈里一天到晚在吐槽，說什么賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心。這句話其實是我在跟一個前端同學(xué)講事情的時候，他情緒崩潰，直接回我的話。

Q：“壓力很大，大家情緒都很差的時候，除了硬撐，還有沒有什么其他的方法?”

我覺得只能硬撐。

我想說的一個點是，你只有經(jīng)歷了更大的壓力的時候，你才知道之前的壓力其實P都不是。

就像我在P6時做了個首頁改版，我覺得，哇，我都跟什么什么大老板一起開會了，他都盯著我，壓力好大好大。 然后后來“雙11”的時候我背負那么多東西，要做幾個月，可能一屁股上去要下線，大家就全掛了，所有同學(xué)的KPI都掛著這件事情。再回過頭看P6的事情，P都不是。

雖然壓力還是很大，但也會遲鈍一些。我覺得心力不是說抗壓能力會提升。而是對壓力的鈍感變大。

接著說上面的。第一年我們成功地應(yīng)付下來了，但是心里面就知道，什么叫未雨綢繆。我不可能今年說戰(zhàn)略方向這么走，我現(xiàn)在開始做準(zhǔn)備。我沒有這個本事，今年活下來就已經(jīng)很難了。

未雨綢繆，或者馬云老師說的，陽光燦爛的時候修屋頂。我之前從沒有認真想過。但真的遇到事情，才深切體會到重要性。

所以我們開始去構(gòu)建所謂的大促營銷體系和產(chǎn)品化，就不把它當(dāng)成運營活動來做，而把它當(dāng)成一個產(chǎn)品來做。我們用一年的時間去完善基礎(chǔ)設(shè)施的東西。

包括我團隊的結(jié)構(gòu)、能力也需要去做調(diào)整。我們設(shè)計師至少是國內(nèi)一流的吧，但我們當(dāng)時的營銷設(shè)計師團隊的人員構(gòu)成，都是在產(chǎn)品設(shè)計上。我需要更多從廣告公司里找人。那廣告公司同學(xué)的知識背景和互聯(lián)網(wǎng)公司又不太一樣，要考慮怎么讓他們接受我們的文化。

團隊利益的大局觀：讓別人站C位

Q ：“前面提到涉及到團隊和團隊的關(guān)系，KPI沖突的時候卻同時要保護好自己隊員。這方面關(guān)系處理有沒有什么心得?”

有啊。我覺得第一個東西叫做不要屁股決定腦袋。

往往團隊和團隊之間的爭議都是屁股決定腦袋產(chǎn)生的，就是損害了自己的利益，或者我這地盤沒有守住。

比如說我是AliExpress設(shè)計團隊的，我今天跟淘寶天貓設(shè)計團隊去進行業(yè)務(wù)上合作的時候，我會想憑什么要給他做這件事情?

比如“雙11”，大品牌是天貓。但是畢竟海外市場只知道AliExpress ，不知道天貓。天貓的Logo我是要放，但是我放到什么樣的程度，在廣告里面怎么去講，這些都是我要去想的事情。

所以我經(jīng)常需要重新反思自己的位置。我到底是AliExpress的設(shè)計師，還是阿里巴巴集團的設(shè)計師?

AliExpress是一家子公司，但這家子公司的使命或者目標(biāo)是什么?阿里巴巴的使命和目標(biāo)是什么?是讓中小企業(yè)更好地去生活，讓天下沒有難做的生意。

但是讓天下沒有難做的生意，這件事情不一定是由AliExpress完成 ，我們可以靠收購公司來完成，如果它的效率更高或者怎么樣。我們在當(dāng)下到底目的是什么?就像我們作為設(shè)計團隊，第一重要的是什么?是為集團沉淀國際化設(shè)計的能力。

那讓天貓設(shè)計團隊來做這件事情又如何?如果我們最后的結(jié)果是更好的、更有效率的，那是不是就應(yīng)該讓他們站C位，我們從旁協(xié)助?

這個問題在我們的中臺團隊還好，真正的業(yè)務(wù)團隊更是需要去思考這個問題。

比如我是個首頁的owner，那我是要首頁的轉(zhuǎn)化率最高，還是要我們整個業(yè)務(wù)分配更合理，分流更合理。每個產(chǎn)品有產(chǎn)品的生命周期，我自己已經(jīng)到了生命周期的后期，已經(jīng)是強弩之末，是還要去爭取一些東西，還是重新考慮優(yōu)化全盤的東西?我覺得這首先是作為一個leader的自覺。

然后第二點，才是跟別人溝通的時候怎么去影響別人，讓別人相信你是真心的。

Q：“但是你讓別人站C位，如果真的會影響到自己的團隊怎么辦呢?比如你做了這件事就是對你的團隊KPI沒有幫助呢?”

我覺得我真的不是很在乎。

對我來說，我只需要對兩件事情負責(zé)，第一個是我團隊里面的同事。第二個是對這份生意。

任何組織都需要重構(gòu)，重構(gòu)是一個持續(xù)進行的過程。如果我這個團隊的生命周期是這個樣子，在戰(zhàn)略策略上是這樣的，我們尊重這樣的戰(zhàn)略策略。

那么如果我需要重新定義KPI，我就重新定義KPI。阿里比較好的一點，就是KPI不是半年在系統(tǒng)里面不能改的，你隨時可以根據(jù)大方向去改，只要你的老板認可。

如果我需要削減人，我就去削減。如果在做這件事上，我的團隊不如其他平行團隊更適合。我可以讓我的8個人變成4個人，另外4個人去幫那個團隊做這件事情。

然后我自己4個人去完成一個比之前更小的一個KPI目標(biāo)。我拿一個可能更差一點的位置、更小一點流量去把我的轉(zhuǎn)化做好，并且思考我下一步產(chǎn)品生命周期，接下來我到底要做什么樣的事情，為打下一輪仗做準(zhǔn)備。我覺得這件事情在你老板那里會是一個加分項，而不是減分項。

當(dāng)然這只是在我目前這個層級這樣想，我不敢保證說我到一個更高層級，可能人數(shù)更多牽扯利益更大，我怎么想。那今天我的經(jīng)驗告訴我，這樣可能是更明智的。

Q：“OK，那么關(guān)于你提到的第二點，團隊溝通有什么具體要說的嗎?”

我有一個小技巧，就是每次跟一個團隊新的leader ，不管是他是新上任的，還是說我第一次接觸的，我往往都會和他有一次開誠布公的談話。談話談什么呢?就是示弱。

這示弱就是想跟他交一交心，把自己的真心擺在臺面上。說我們團隊現(xiàn)在的問題是什么?我們的壓力是什么?我們的痛點是什么?我們想做一些什么樣的事情，但是我們能力有限我們做不到。那你覺得是什么樣子的?你的短期目標(biāo)是什么?你的長期目標(biāo)是什么?我們怎么能幫到你?

往往人心都是肉長，這樣第一次接觸的時候會更容易有信任度，后面就會順利一些。

當(dāng)然這也和我們的角色有關(guān)，我們是偏中后臺的團隊，不是業(yè)務(wù)團隊，就不是第一線打仗的團隊，所以可能容易一些。

Q ：“最后一個問題。工作這些年有想過跳槽嗎?”

我很少想跳槽。

我覺得是這樣的，每一年我的主題特別不一樣，挑戰(zhàn)不一樣，學(xué)到的東西不一樣。那么始終是新鮮的，我就不太會去想跳槽。

中間有一些困難。這些困難往往幾個月就停下來了，就會有成就感。我是一個比較喜歡去反思自己問題的人，就是往往一個事情沒做成，那我就反思自己的原因或者怎么樣。所以說真的跳槽的想法非常少。