[[376439]] 

圖片來自 Pexels

1 個人的時候，啥也別說，什么都是自己干，不管是寫代碼，架構(gòu)設計，業(yè)務溝通，工作協(xié)調(diào)，都得自己親力親為。

很快， 3 個月后，我招聘到了第一個兵，因此我把代碼工作移交給他，我自己負責架構(gòu)設計，溝通和協(xié)調(diào)工作。

9 個月后，我已經(jīng)招聘了 7 個人，有了一支小部隊了，因此我開始真正的研發(fā)管理。

不久后我的團隊人數(shù)增加到 15 人，而且團隊成員橫跨杭州和深圳，異地管理問題就出來了。

我的方法是，在深圳需要確立一個 Leader ，這個 Leader 需要經(jīng)常來杭州和杭州團隊互動，然后他把杭州大本營的一些工作方式，團隊文化帶回給深圳團隊。

當然，我們也會不定期在深圳或者杭州開大團隊會議， 15 個同學聚在一起，共創(chuàng)未來。

這個階段，由于隊伍還很小，領(lǐng)導風格更加應該是兄弟們跟我上。以下是我在這個階段的一些管理動作。

1、周會，周會開什么?

①不要報流水賬，滔滔不絕介紹自己的工作流水，而是要說一些需要大家注意的技術(shù)風險，需要大家了解的新技術(shù)、項目情況、行業(yè)信息，或者需要大家協(xié)同的工作。

②團隊技術(shù)分享，大家可以把自己做的工作抽象提煉總結(jié)出來，給大家分享技術(shù)干貨，獨樂樂，不如眾樂樂。

一般 15 分鐘的分享比較合適，不宜過長。細節(jié)部分可以通過沉淀 ATA 技術(shù)文章分享出來。

③不定期的批評&自我批評，團隊成員可以互相指出一些工作中的不足，提醒幫助對方改進，通過這個營造開誠布公，透明的團隊氛圍。

2、指導員工工作

由于很多細節(jié)工作交給了一線員工，所以管理者可能沒有辦法了解每一個技術(shù)細節(jié)。

因此需要經(jīng)常和一線員工溝通技術(shù)，對他們的工作給予指導，但是這里要強調(diào)是指導，而不是命令和安排。

現(xiàn)在的腦力勞動，和體力勞動有很大區(qū)別，其中員工的主觀能動性非常重要，因此如果員工有很多想法，哪怕有些不是特別被主管看好，我們也要鼓勵他們?nèi)グ凑兆约旱乃悸啡L試，而不是一味的讓員工按照自己的想法來做。

當然，主管雖然不直接反對員工的想法，但是可以根據(jù)自己的工作經(jīng)驗告訴員工哪里有風險，避免他們出現(xiàn)重大失誤，影響了項目的進度。

3、協(xié)調(diào)資源

很多工作是跨團隊的，這個時候主管需要和其他團隊互動，幫助協(xié)調(diào)工作。另外，員工碰到了資源瓶頸，也需要主管去協(xié)調(diào)資源。

4、識別項目風險

作為主管，其中一個重要工作就是，隨時 Review 項目進度，根據(jù)自己更加豐富的工作經(jīng)驗，未雨綢繆，提前識別項目中的技術(shù)風險，并協(xié)調(diào)研發(fā)資源投入項目，及時消除技術(shù)風險。

再后來，我的團隊人數(shù)快速增加到 50 多個人，這個時候工作地點橫跨杭州、深圳、上海、北京。

異地管理挑戰(zhàn)更大了。這個階段的領(lǐng)導風格不僅僅是兄弟們跟我上了，更加需要做好排兵布陣。

我做了以下兩件事：

第一件事，跳出原來的工作方式，站在全局角度了解當前部門業(yè)務場景、技術(shù)棧、工作流程和核心工作內(nèi)容，盡快熟悉團隊工作情況。

第二件事，了解和熟悉團隊中每個工程師他們的工作能力如何?擅長什么方面?性格特點是什么、主觀能動性如何等等。

了解團隊每個人實際也是為未來排兵布陣打下基礎(chǔ)，把合適的人安排在合適的位置，因人成事。

一個團隊如果具有很強凝聚力，目標一致、每個人都有較高積極性投入工作，發(fā)揮各自優(yōu)勢和潛力，對工作成果有責任心，有擔當，在這樣的團隊中才會做出出色成績。

因此，基于打造團隊凝聚力的考慮，我做了以下的管理動作。

[[376440]] 

5、成立技術(shù)委員會

由于團隊有 50 多人，涉及的技術(shù)面越來越多，不同的 Leader 掌握不同的技術(shù)領(lǐng)域，互相可能不太熟悉彼此的技術(shù)領(lǐng)域。

所以我決定成立技術(shù)委員會(10 人左右)，由不同小組的 Leader 參加，可以通過這個會議，互通有無，大家暢所欲言，獻計獻策，群策群力。

同時，這個會議還會定期邀請 2 位一線優(yōu)秀員工旁聽，這即是對他們平時努力工作的肯定，也讓他們體會我們的團隊管理文化。

另外，技術(shù)委員會委員們會組織大家撰寫 ATA 技術(shù)文章，每半年會發(fā)布一個團隊的 ATA 文章匯總，然后分享給所有人，打造團隊的技術(shù)影響力，同時也提高了每個人的技術(shù)分享能力。

6、建立公共知識庫

由于團隊人數(shù)太多，通過口口相傳，或者培訓還不足以快速共享知識，因此我們在語雀建立了 AIOT 知識庫，大家把自己的知識沉淀到一個公共平臺。

這樣作為管理者也可以隨時了解技術(shù)和項目的細節(jié)，補足宏觀思考的漏洞，當然也有利于同學們的知識傳承和共享。

7、定期聽取一線聲音

管理者了解團隊成員快速上手方法：一對一溝通。定期聽取一線聲音，可以更加全面的看人、看事。

特別是，通過定期訪談，可以更多了解某些同學的優(yōu)缺點，為將來的排兵布陣做好準備。

在溝通中，可以把團隊中的同學進行四象限分類，后續(xù)管理可以做到有的放矢逐個擊破。

比如設定 x 軸為工作中積極性， y 軸為工作中的能力：

第一象限積極性高、能力好，這樣的人是團隊中的骨干員工。

第二象限是積極性不高，能力還不錯，對管理有的會表現(xiàn)出自持傲才，不友好反應。

第三象限是能力不行，積極性也不行。

第四象限是積極性高，能力不太好。

后續(xù)的管理動作需要做的是就是給予第一象限的人更大空間，努力把第二和第四象限的人轉(zhuǎn)化到第一象限。

8、季度答疑會

有很多工程師，平時忙于寫代碼，也很少有時間思考和學習成長。而作為管理者，在思維模式、思考角度都有更多的先進性。

通過每個季度和一線員工展開案例答疑會，可以快速把自己行之有效的方法論、思維模式、思考角度傳承給同學，這樣的有血有肉的案例答疑會，比單純的說教更加有體感和效果。

在具體操作上，我會收集大家的問題案例(脫敏)，比如一個季度收集 12 個案例(關(guān)于工作強度，關(guān)于做非重點項目的價值，關(guān)于越級匯報……)，我在會上一一發(fā)表我對這些事情的看法。

大家通過這樣一個個自己關(guān)心的問題，立即能獲得看問題的新角度，同時也能打造透明的團隊文化。

9、年度國情咨文

一線工程師其實也很希望聽到團隊 Leader 對技術(shù)的未來預判，因此我搞了一個年度的國情咨文會議。

各個 Leader 各自做一份關(guān)于自己技術(shù)領(lǐng)域的 Roadmap ，匯總成一份大的團隊 Roadmap ，并讓每個 Leader 上臺分享自己的技術(shù)觀，和一線同學問答互動，同時一線同學也會給這些 Leader 打分，互相促進成長。

[[376441]] 

10、年度代碼紅草莓爛草莓

由于我們是研發(fā)團隊，代碼做的好不好，代碼風格是否統(tǒng)一，直接影響了工作效率。

還有文檔做的好不好，也影響了協(xié)同效率。因此每年我們都會舉行紅草莓爛草莓大會，大家一起來評選最好代碼貢獻者。

當然主管也會分享自己對代碼的看法，傳遞團隊要什么樣的代碼，不要什么樣的代碼。

11、LOT 計劃

由于我們是知識密集型團隊，因此打造一個持續(xù)學習團隊非常關(guān)鍵。

LOT(Learning Organization Training)計劃就是這樣的管理動作，包含了四大培訓計劃：

• LOT-T(技術(shù))
• LOT-M(管理)
• LOT-E(英語)
• LOT-B(業(yè)務)

一般安排在每周二、四晚上 19：30 ，通過這些培訓，同學們既獲得了成長，也激發(fā)了學習愛好。

12、OKR 管理

OKR 管理是指 Objectives and Key Results 。探索 KPI+OKR 結(jié)合的管理模式， KPI 是大方向， OKR 是過程管理。

注重過程管理，每 2 個月，需要給同學們 Review OKR ，及時給同學反饋調(diào)整，并通曬結(jié)果。

讓同學們對自己和他人的成績有預期，在年度 KPI 考核的時候做到心中有數(shù)，沒有 Suprising ，也可以宣揚團隊肯定什么，不認可什么。

13、私董會

其實每個人都有上進之心，但是很多時候，并不知道自己的問題在哪里?如何改進，以及缺乏監(jiān)督者。私董會就是一個非常好的給同學反饋改進方向的場子。

每次可以安排一兩個同學作為案主，然后大家按照私董會的流程給案主定義問題，分析問題，解決問題。

通過私董會，同學們都大呼刺激，都希望成為案主，畢竟要找這么多高段位的同學給自己診斷問題，這個機會實在太珍貴了。

14、關(guān)于團建

團隊成員們通過團建熟悉了彼此的背景、經(jīng)歷、興趣愛好、為人處事的風格。那么，有時候一些小磕小碰，也就能夠互相體諒了。

而且平時大家工作都忙，甚至不在一個城市工作，那么，團建就是一個增加彼此認識的好場子。

所以團建不要只是吃吃喝喝，更需要拉近同事互相之間的距離，比如把大家聚在一起，做一個分享個人最有感悟的故事的小游戲，通過每個人的發(fā)言拉近距離。

15、后記

很多人從一線工程師提拔為管理者，總是喜歡和一線工程師搶活干，比如不是指導員工解決問題，而是經(jīng)常自己捋起袖子親自上陣。

他的內(nèi)心戲是這樣的，如果干不好管理，還可以回來做一線工程師。其實很多時候，自己給自己留退路反而做不好工作(管理)。

另外，如果你不學著放手，不去學習其他新能力(新技術(shù)方向，技術(shù)前瞻性，技術(shù)廣度)，那么你只是把一個會做的工作(技術(shù))做的更好了一丟丟，但是你很快就會成為團隊的天花板。

最后，所謂的留后路，其實也是不學習，不成長，懶惰的表現(xiàn)，這是一種固定思維，而不是我們鼓勵的成長思維!有時候“背水一戰(zhàn)”是對管理者的最好的鞭策。

作者：崮德

簡介：2017 年加入阿里巴巴人工智能實驗室，負責 AIoT 總體架構(gòu)設計，是藍牙 mesh 從 0 到 1 落地天貓精靈開放平臺的負責人，沉淀了一套 IoTConnect Kit 賦能產(chǎn)業(yè)鏈。

編輯：陶家龍

出處：轉(zhuǎn)載自公眾號阿里巴巴中間件(ID：Aliware_2018)