泡泡是我的好朋友，今年 31 歲，畢業(yè)后就進(jìn)了阿里巴巴，工作五年內(nèi)從 P4 晉升至 P6、P7、P8。

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我和他很少聊到工作，但總覺得他有很棒的職場(chǎng)心得，應(yīng)該分享出來，于是有了這次采訪。

原本是希望對(duì)職場(chǎng)新人有所幫助，但沒想到聊了 3 個(gè)小時(shí)后，發(fā)現(xiàn)對(duì)我這個(gè)工作多年的人也很有啟發(fā)。

進(jìn)職場(chǎng)前，知識(shí)對(duì)我不是什么難事了

我 2006 年進(jìn)入大學(xué)，專業(yè)工業(yè)設(shè)計(jì)，2010 年畢業(yè)。讀大學(xué)的時(shí)候，我的知識(shí)并不主要來自老師，而是來自電驢。

我每天可能十幾個(gè)小時(shí)一直在下載最新的學(xué)習(xí)資料視頻，由于我的專業(yè)偏設(shè)計(jì)類，我會(huì)在網(wǎng)上找一大堆的，比如電影的概念畫、原畫集、插畫集，下來自己臨摹。

慢慢的塑造了自己的造型和審美能力。之后去看各種各樣的電影，對(duì)電影特效感興趣，開始學(xué)視頻制作。畫畫畫久了，又去學(xué) Coding。

那個(gè)時(shí)候還不像現(xiàn)在，信息會(huì)主動(dòng)來找你。那個(gè)時(shí)候找到資料會(huì)很珍惜。我通常都是遇到問題，去找資料，花一個(gè)通宵去實(shí)踐它。解決問題后再進(jìn)行下一個(gè)挑戰(zhàn)。

這段經(jīng)歷對(duì)我來說非常重要，因?yàn)樗屛耶a(chǎn)生了主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)和習(xí)慣。它給了我兩點(diǎn)啟示：

• 知識(shí)對(duì)我來說不再稀缺，稀缺的只是好奇心。它讓我建立了獲取知識(shí)的自信心。

以前我們所受的教育都是你要特別努力，經(jīng)過某次考試或者某種官方的認(rèn)證才能夠進(jìn)入到下一階段的學(xué)習(xí)。而現(xiàn)在知識(shí)就在那里，只要你想要隨時(shí)都可以拿到它。

• 它影響了我看待人與人之間、人和權(quán)威之間的關(guān)系。因?yàn)樾畔⑹瞧降鹊模愫蜋?quán)威，或者不是你專業(yè)領(lǐng)域的人溝通的時(shí)候，在信息的量級(jí)上就沒有太大的鴻溝了，可以通過獨(dú)立思考平等對(duì)話。這使得我不太會(huì)去懼怕權(quán)威。

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不在乎“這不行”，我有我的標(biāo)準(zhǔn)

剛開始進(jìn)阿里巴巴的時(shí)候，其實(shí)我不太習(xí)慣。我覺得這里節(jié)奏比較慢。

對(duì)于這家互聯(lián)網(wǎng)最優(yōu)秀的公司之一，我原本抱有期待，覺得可以學(xué)到非常多的東西。

那段時(shí)間，整個(gè)中國(guó)特別強(qiáng)調(diào)或者說剛剛開始研發(fā)所謂的工匠精神，以蘋果這樣的公司和產(chǎn)品作為榜樣，對(duì)它倡導(dǎo)的優(yōu)雅心向往之。

但真的進(jìn)來后，發(fā)現(xiàn)做事方式和溝通效率并不是想象的那么專業(yè)和高效。但是這件事情帶給我的好處是，我決定自己給自己定目標(biāo)。如果環(huán)境不能給我?guī)椭?，我就靠自己去沖。

由于我開始講的通過自主學(xué)習(xí)建立起來的對(duì)知識(shí)的自信心，我從心里覺得靠自己是可行的。

所以我覺得我剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，和很多年輕人不太一樣的地方，是我先天對(duì)權(quán)威的東西并不那么在乎。

比如說我們做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品會(huì)有各種各樣的限制，技術(shù)、資源問題做不了?；蛘呤请A段性的目標(biāo)可能和你想做的事情不太一樣。

我那個(gè)時(shí)候完全不在乎這些。我的判斷標(biāo)準(zhǔn)并不是這件事情能不能成，或者能不能上線，而是這件事能不能達(dá)到我給自己設(shè)下的目標(biāo)。

整個(gè)前一年多的時(shí)間是一個(gè)專業(yè)精進(jìn)的非?？斓碾A段。然后也一直在做事情，做的很快。入職兩年的時(shí)候我完成了第一次晉升，到了 P6。

兩年迅速建立專業(yè)度，我有小技巧

我當(dāng)時(shí)有一個(gè)小技巧，在我開始工作第一年就發(fā)現(xiàn)很管用。就是我的每一個(gè)新項(xiàng)目，只要有新的人，我第一次合作的人，我就一定要讓他們驚訝。

Q：“這個(gè)驚訝，你會(huì)去根據(jù)不同的人的背景和特點(diǎn)去設(shè)定不同的驚訝方式嗎？”

不太會(huì)。我覺得這個(gè)經(jīng)驗(yàn)叫做多走一步。就是比你想象的多走一步。所謂的多走一步是全方位的。在不同的項(xiàng)目里多走的那一步可能是不一樣的。

當(dāng)然會(huì)根據(jù)他是誰、或者你的目標(biāo)是什么做一個(gè)小的調(diào)整。但最重要的事情倒不是因?yàn)檫@個(gè)人的性格去做調(diào)整。而是他需要什么，你要幫他解決什么問題去做調(diào)整。

Q：“你的這個(gè)驚訝的點(diǎn)會(huì)跟你的項(xiàng)目目標(biāo)一致嗎？”

不一定。

我會(huì)這樣來想問題。第一次合作大家要完成一個(gè)項(xiàng)目，那我第一優(yōu)先級(jí)肯定是把這個(gè)項(xiàng)目做得非常好。

比如我們要去解決 GMV ，最后成交量的問題。那我首先會(huì)拆分：GMV 等于什么？等于有人來了，這個(gè)人的轉(zhuǎn)化，以及這種轉(zhuǎn)化的客單價(jià)。我會(huì)在這三個(gè)方向去找機(jī)會(huì)點(diǎn)。

在前兩年，領(lǐng)到一個(gè)任務(wù)時(shí)，往往目標(biāo)已經(jīng)確定。但我會(huì)去想這個(gè)事情到底對(duì)最后的目標(biāo)起到什么幫助？在目標(biāo)的哪個(gè)環(huán)節(jié)起到了幫助？除了這件事情以外，有沒有比這件事情還能撬動(dòng)最后目標(biāo)的？

目標(biāo)可以拆解成很多假設(shè)，我們做的事情是因?yàn)槟硞€(gè)假設(shè)去完成某個(gè)目標(biāo)。在你工作前兩年，別人往往不會(huì)在討論目標(biāo)，往往討論的是 to do。

但是所有的 to do 都來自于一個(gè)目標(biāo)。從來沒有一個(gè)項(xiàng)目的那個(gè)所謂的 to do 有多么精準(zhǔn)，一定有更優(yōu)化的空間。這是我的第一優(yōu)先級(jí)。

如果這個(gè)做不到，那我會(huì)在 to do 層面盡量拿到一個(gè)更好的、更優(yōu)雅的方案。

當(dāng)這兩個(gè)層面都做不到的時(shí)候，我會(huì)往人上面去多做一些東西。比如“能不能做到更貼心，別人需要什么樣的東西，能不能為別人多考慮？”等等。

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關(guān)于尼采的談話轉(zhuǎn)變了我的思維方式

進(jìn)職場(chǎng)一開始的時(shí)候，我的所有精力都放在個(gè)人專業(yè)上精進(jìn)，但是很快就遇到一些瓶頸，因?yàn)楹芏嗍虑椴皇侵豢孔约壕湍茏龊玫摹?/p>

我 P6 升 P7 只花了一年的時(shí)間，很快，是因?yàn)槲宜季S方式上有了一些變化，導(dǎo)致了結(jié)果的重大不同。 

我記得我跟我老板有過一次聊天，聊團(tuán)隊(duì)是什么，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能力是由什么東西決定的？

他說，你知道尼采嗎？我說知道啊。他說，大家都說尼采是瘋子，但是他有一個(gè)回答非常對(duì)。就是一個(gè)國(guó)家的歷史，或者文化到底是什么？

比如你說德國(guó)的文化是什么？我心中的所謂的文化是民俗，在他人心中的印象之類。

但尼采的說法是，一個(gè)偉大民族或者一個(gè)偉大文化的影響，就是這個(gè)民族最偉大的那些人的歷史連成一片。

我老板說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能力的提高一定不是所有人整齊劃一齊步走，不應(yīng)該把很多精力放在幫助別人成長(zhǎng)上。

最重要的是有人能夠沖出一個(gè)標(biāo)桿，殺出一條血路。你要相信人都是有能動(dòng)性的，他們的內(nèi)心有一團(tuán)火。他們看到路，會(huì)往這個(gè)方向努力。

在職場(chǎng)很容易陷入一種狀態(tài)，就是你越成熟，你想的東西越會(huì)是去切蛋糕。但問題是蛋糕就這么大，每個(gè)人切那么小塊，沒太大意思。

更重要的事情是讓這塊蛋糕變得更大。那怎么做呢？一定不是靠你自己去解決的，需要每個(gè)人迸發(fā)出他應(yīng)該迸發(fā)出的能量。

之前，我花了很多精力去和別人聊“我們這樣做好不好？”。在和老板聊完后，我改變了對(duì)人的方式。我更多的去聊個(gè)人。

我那個(gè)時(shí)候帶所有的畢業(yè)生和實(shí)習(xí)生。我告訴大家說，沒有一個(gè)東西叫團(tuán)隊(duì)，我們每個(gè)人是最好的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就最好。

我們當(dāng)時(shí)在做整個(gè)網(wǎng)站的響應(yīng)式設(shè)計(jì)。當(dāng)時(shí)在業(yè)界，從 PC 到無線的響應(yīng)式規(guī)則就沒有成熟的解決方案。我需要自己去研究出來。

當(dāng)時(shí)有幾個(gè)難點(diǎn)：

以往的響應(yīng)式設(shè)計(jì)只是提出了一個(gè)最基本的方法論，且只在一些非常簡(jiǎn)單的產(chǎn)品里面實(shí)現(xiàn)過，比如像博客產(chǎn)品、文字產(chǎn)品。但我們是一個(gè)復(fù)雜的電商產(chǎn)品，有非常復(fù)雜的場(chǎng)景，更大密度的信息量。

我們是個(gè)多語(yǔ)言網(wǎng)站，不同語(yǔ)言文本的長(zhǎng)短完全不一樣，比如中文和俄文，可能有三倍的文本上的差距。但是你要用一套解決方案去解決所有的東西。

這涉及到團(tuán)隊(duì)合作的問題。比如開發(fā)的配合。因?yàn)橐郧暗臉?biāo)注體系是完全不一樣的。比如讓產(chǎn)品經(jīng)理理解這些事情，他要做的事情風(fēng)險(xiǎn)在哪里。需要去建立一套溝通機(jī)制，讓所有人都理解這個(gè)東西是怎么 work 的。

你必須要沖出一條路。當(dāng)你證明了這條路以后，大家會(huì)往這個(gè)方向努力，會(huì)為你開拓的那個(gè)方向去增加更多的細(xì)節(jié)。當(dāng)你的細(xì)節(jié)越來越豐富的時(shí)候，這件事情就成了。

我 P6 到 P7，最大的項(xiàng)目就是這個(gè)項(xiàng)目。

Q：“那作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的 Leader 來講，要成為一個(gè)標(biāo)桿，可以理解為去定一個(gè)更大的目標(biāo)嗎？”

在 P6 的時(shí)候我其實(shí)還不是 Leader，但必須 work as a leader。因?yàn)楫?dāng)你不是 Leader 的時(shí)候，你沒有那個(gè)權(quán)威，不能要求別人做什么，所以說最有效率的方式是給大家殺出一條血路。

我覺得很多人卡死在自己有一定能力、專業(yè)權(quán)威度，但是還沒有成為 Leader 的時(shí)候。

要真正進(jìn)入到成為 Leader 那個(gè)階段，往往有兩種方式，第一種是自上而下的，老板指派你，然后你就拿著尚方寶劍，但是往往拿到的人很少；另一種是指望在自己身上，我覺得最有效率的就是殺出一條血路。

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P7 之后：團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)怎么打

P7 到 P8 我用了兩年的時(shí)間。P7 之后我?guī)F(tuán)隊(duì)，幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)。在阿里巴巴，我覺得真正的挑戰(zhàn)是從 P7 開始的。

因?yàn)橹斑€是靠個(gè)人，但從這時(shí)開始我才真正地背負(fù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的 KPI 。要思考團(tuán)隊(duì)信任度的建立、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間關(guān)系的處理等等。復(fù)雜度是幾何級(jí)上升了。

P7 之后，我在 AliExpress 帶的是一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，這不是我擅長(zhǎng)的專業(yè)。我擅長(zhǎng)的是 UX Design，用戶體驗(yàn)、信息架構(gòu)這些。

當(dāng)時(shí)面臨了一個(gè)很大的難題。

當(dāng)時(shí)在中國(guó)我們已經(jīng)有“雙 11”這樣的大型的營(yíng)銷活動(dòng)，但在海外市場(chǎng)，AliExpress 的營(yíng)銷能力還比較差。

我們沒有淘寶這么多的人力，還需要去做 200 多個(gè)國(guó)家 ，有很多的頁(yè)面。有 18 種語(yǔ)言，需要去翻譯成多語(yǔ)言適應(yīng)，在技術(shù)上完全沒有這樣的儲(chǔ)備。我們不知道怎么去做。

當(dāng)時(shí)面臨的壓力很大，我覺得這個(gè)時(shí)候最重要就是心力！阿里巴巴一直在講三個(gè)點(diǎn)，我工作得越久越認(rèn)同：心力、體力、腦力。這三個(gè)東西的排序，心力第一，體力第二，勞力第三。

所以我當(dāng)時(shí)朋友圈里一天到晚在吐槽，說什么賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心。這句話其實(shí)是我在跟一個(gè)前端同學(xué)講事情的時(shí)候，他情緒崩潰，直接回我的話。

Q：“壓力很大，大家情緒都很差的時(shí)候，除了硬撐，還有沒有什么其他的方法？”

我覺得只能硬撐。

我想說的一個(gè)點(diǎn)是，你只有經(jīng)歷了更大的壓力的時(shí)候，你才知道之前的壓力其實(shí) P 都不是。

就像我在 P6 時(shí)做了個(gè)首頁(yè)改版，我覺得，哇，我都跟什么什么大老板一起開會(huì)了，他都盯著我，壓力好大好大。

然后后來“雙 11”的時(shí)候我背負(fù)那么多東西，要做幾個(gè)月，可能一屁股上去要下線，大家就全掛了，所有同學(xué)的 KPI 都掛著這件事情。再回過頭看 P6 的事情，P 都不是。

雖然壓力還是很大，但也會(huì)遲鈍一些。我覺得心力不是說抗壓能力會(huì)提升。而是對(duì)壓力的鈍感變大。

接著說上面的。第一年我們成功地應(yīng)付下來了，但是心里面就知道，什么叫未雨綢繆。

我不可能今年說戰(zhàn)略方向這么走，我現(xiàn)在開始做準(zhǔn)備。我沒有這個(gè)本事，今年活下來就已經(jīng)很難了。

未雨綢繆，或者馬云老師說的，陽(yáng)光燦爛的時(shí)候修屋頂。我之前從沒有認(rèn)真想過。但真的遇到事情，才深切體會(huì)到重要性。

所以我們開始去構(gòu)建所謂的大促營(yíng)銷體系和產(chǎn)品化，就不把它當(dāng)成運(yùn)營(yíng)活動(dòng)來做，而把它當(dāng)成一個(gè)產(chǎn)品來做。我們用一年的時(shí)間去完善基礎(chǔ)設(shè)施的東西。

包括我團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、能力也需要去做調(diào)整。我們?cè)O(shè)計(jì)師至少是國(guó)內(nèi)一流的吧，但我們當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成，都是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上。

我需要更多從廣告公司里找人。那廣告公司同學(xué)的知識(shí)背景和互聯(lián)網(wǎng)公司又不太一樣，要考慮怎么讓他們接受我們的文化。

團(tuán)隊(duì)利益的大局觀：讓別人站 C 位

Q ：“前面提到涉及到團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，KPI 沖突的時(shí)候卻同時(shí)要保護(hù)好自己隊(duì)員。這方面關(guān)系處理有沒有什么心得？”

有啊。我覺得第一個(gè)東西叫做不要屁股決定腦袋。

往往團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的爭(zhēng)議都是屁股決定腦袋產(chǎn)生的，就是損害了自己的利益，或者我這地盤沒有守住。

比如說我是 AliExpress 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的，我今天跟淘寶天貓?jiān)O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行業(yè)務(wù)上合作的時(shí)候，我會(huì)想憑什么要給他做這件事情？

比如“雙 11”，大品牌是天貓。但是畢竟海外市場(chǎng)只知道 AliExpress ，不知道天貓。

天貓的 Logo 我是要放，但是我放到什么樣的程度，在廣告里面怎么去講，這些都是我要去想的事情。

所以我經(jīng)常需要重新反思自己的位置。我到底是 AliExpress 的設(shè)計(jì)師，還是阿里巴巴集團(tuán)的設(shè)計(jì)師？

AliExpress 是一家子公司，但這家子公司的使命或者目標(biāo)是什么？阿里巴巴的使命和目標(biāo)是什么？是讓中小企業(yè)更好地去生活，讓天下沒有難做的生意。

但是讓天下沒有難做的生意，這件事情不一定是由 AliExpress 完成 ，我們可以靠收購(gòu)公司來完成，如果它的效率更高或者怎么樣。

我們?cè)诋?dāng)下到底目的是什么？就像我們作為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，第一重要的是什么？是為集團(tuán)沉淀國(guó)際化設(shè)計(jì)的能力。

那讓天貓?jiān)O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來做這件事情又如何？如果我們最后的結(jié)果是更好的、更有效率的，那是不是就應(yīng)該讓他們站 C 位，我們從旁協(xié)助？

這個(gè)問題在我們的中臺(tái)團(tuán)隊(duì)還好，真正的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更是需要去思考這個(gè)問題。

比如我是個(gè)首頁(yè)的 owner，那我是要首頁(yè)的轉(zhuǎn)化率最高，還是要我們整個(gè)業(yè)務(wù)分配更合理，分流更合理。

每個(gè)產(chǎn)品有產(chǎn)品的生命周期，我自己已經(jīng)到了生命周期的后期，已經(jīng)是強(qiáng)弩之末，是還要去爭(zhēng)取一些東西，還是重新考慮優(yōu)化全盤的東西？我覺得這首先是作為一個(gè) Leader 的自覺。

然后第二點(diǎn)，才是跟別人溝通的時(shí)候怎么去影響別人，讓別人相信你是真心的。

Q：“但是你讓別人站 C 位，如果真的會(huì)影響到自己的團(tuán)隊(duì)怎么辦呢？比如你做了這件事就是對(duì)你的團(tuán)隊(duì) KPI 沒有幫助呢？”

我覺得我真的不是很在乎。

對(duì)我來說，我只需要對(duì)兩件事情負(fù)責(zé)，第一個(gè)是我團(tuán)隊(duì)里面的同事。第二個(gè)是對(duì)這份生意。

任何組織都需要重構(gòu)，重構(gòu)是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程。如果我這個(gè)團(tuán)隊(duì)的生命周期是這個(gè)樣子，在戰(zhàn)略策略上是這樣的，我們尊重這樣的戰(zhàn)略策略。

那么如果我需要重新定義 KPI，我就重新定義 KPI。阿里比較好的一點(diǎn)，就是 KPI 不是半年在系統(tǒng)里面不能改的，你隨時(shí)可以根據(jù)大方向去改，只要你的老板認(rèn)可。

如果我需要削減人，我就去削減。如果在做這件事上，我的團(tuán)隊(duì)不如其他平行團(tuán)隊(duì)更適合。我可以讓我的 8 個(gè)人變成 4 個(gè)人，另外 4 個(gè)人去幫那個(gè)團(tuán)隊(duì)做這件事情。

然后我自己 4 個(gè)人去完成一個(gè)比之前更小的一個(gè) KPI 目標(biāo)。我拿一個(gè)可能更差一點(diǎn)的位置、更小一點(diǎn)流量去把我的轉(zhuǎn)化做好。

并且思考我下一步產(chǎn)品生命周期，接下來我到底要做什么樣的事情，為打下一輪仗做準(zhǔn)備。我覺得這件事情在你老板那里會(huì)是一個(gè)加分項(xiàng)，而不是減分項(xiàng)。

當(dāng)然這只是在我目前這個(gè)層級(jí)這樣想，我不敢保證說我到一個(gè)更高層級(jí)，可能人數(shù)更多牽扯利益更大，我怎么想。那今天我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，這樣可能是更明智的。

Q：“OK，那么關(guān)于你提到的第二點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)溝通有什么具體要說的嗎？”

我有一個(gè)小技巧，就是每次跟一個(gè)團(tuán)隊(duì)新的 Leader ，不管是他是新上任的，還是說我第一次接觸的，我往往都會(huì)和他有一次開誠(chéng)布公的談話。談話談什么呢？就是示弱。

這示弱就是想跟他交一交心，把自己的真心擺在臺(tái)面上。說我們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的問題是什么？我們的壓力是什么？我們的痛點(diǎn)是什么？

我們想做一些什么樣的事情，但是我們能力有限我們做不到。那你覺得是什么樣子的？你的短期目標(biāo)是什么？你的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？我們?cè)趺茨軒偷侥悖?/p>

往往人心都是肉長(zhǎng)，這樣第一次接觸的時(shí)候會(huì)更容易有信任度，后面就會(huì)順利一些。

當(dāng)然這也和我們的角色有關(guān)，我們是偏中后臺(tái)的團(tuán)隊(duì)，不是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，就不是第一線打仗的團(tuán)隊(duì)，所以可能容易一些。

Q ：“最后一個(gè)問題。工作這些年有想過跳槽嗎？”

我很少想跳槽。

我覺得是這樣的，每一年我的主題特別不一樣，挑戰(zhàn)不一樣，學(xué)到的東西不一樣。那么始終是新鮮的，我就不太會(huì)去想跳槽。

中間有一些困難。這些困難往往幾個(gè)月就停下來了，就會(huì)有成就感。我是一個(gè)比較喜歡去反思自己?jiǎn)栴}的人，就是往往一個(gè)事情沒做成，那我就反思自己的原因或者怎么樣。所以說真的跳槽的想法非常少。