引言：11月16日，由51CTO旗下CTO訓(xùn)練營品牌精心打造的LeaTech全球CTO領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)在北京粵財(cái)JW萬豪酒店拉開序幕。作為CTO、技術(shù)VP、技術(shù)總監(jiān)等技術(shù)管理者人群的高端社交圈，本屆峰會(huì)現(xiàn)場聚集了CTO訓(xùn)練營歷屆校友、CTO導(dǎo)師，以及行業(yè)中的資深技術(shù)管理者。600多位與會(huì)嘉賓在現(xiàn)場充分交流了有關(guān)技術(shù)性視野、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)等精彩話題的觀點(diǎn)與思考，借助峰會(huì)這個(gè)線下平臺，技術(shù)管理者們積極探索了更多商業(yè)可能，開拓管理視野，令自身領(lǐng)導(dǎo)力再上新臺階。

本次峰會(huì)邀請到宜信公司CTO 高級副總裁向江旭先生，帶來主題為《大型科技團(tuán)隊(duì)的管理》的分享，向江旭先生在分享中提到科技團(tuán)隊(duì)的定位和使命在于支持業(yè)務(wù)、賦能業(yè)務(wù)、最終引領(lǐng)業(yè)務(wù)，同時(shí)，他還介紹了面向未來的科技組織的特點(diǎn)及對管理者提出的能力要求。

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（宜信公司CTO 高級副總裁向江旭）

以下為本次演講的分享實(shí)錄。

各位朋友下午好，今天我分享的主題是《大型科技團(tuán)隊(duì)的管理》，非常高興能跟大家分享一些關(guān)于大型科技團(tuán)隊(duì)管理的經(jīng)驗(yàn)和觀察。

去年12月，我在另一個(gè)峰會(huì)的分享中提到經(jīng)濟(jì)寒冬、金融寒冬，今年這個(gè)時(shí)候也開始進(jìn)入冬季，但是不管外面的大環(huán)境如何，技術(shù)人/技術(shù)圈都非常幸運(yùn)，在科技賦能的市場中，技術(shù)人總是被需要的，技術(shù)圈也總是熱情高漲的。我認(rèn)為，關(guān)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)非常值得與大家一起分享和交流。

一、大型科技團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)及定位

大型科技團(tuán)隊(duì)一般都有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

一定規(guī)模。顧名思義，提到大型科技團(tuán)隊(duì)首先想到的特點(diǎn)肯定是團(tuán)隊(duì)成員眾多。 

地域分布廣。科技團(tuán)隊(duì)的成員可能分布在不同的地方。 

團(tuán)隊(duì)背景多元。這種多元包括兩個(gè)層面的含義：一是角色背景多元，有的成員甚至不是做技術(shù)（這里特指軟件研發(fā)）的，而是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)過來的，比如行業(yè)數(shù)據(jù)分析師等角色。二是團(tuán)隊(duì)成員的種族、國家背景多元。

一定規(guī)模、團(tuán)隊(duì)背景多元化、分布在不同地域等特點(diǎn)，使得大型科技團(tuán)隊(duì)在管理上面臨著非常大的挑戰(zhàn)。

1.1 大型科技公司的科技團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)

上圖是一些大家耳熟能詳?shù)穆嫞?strong>介紹了幾種典型的科技公司的科技團(tuán)隊(duì)架構(gòu)形式。

“Google式團(tuán)隊(duì)架構(gòu)”：最上面是兩個(gè)創(chuàng)始人和一個(gè)CEO，下面是部門負(fù)責(zé)人，其特點(diǎn)是下一級有多個(gè)匯報(bào)對象，這是谷歌的內(nèi)部架構(gòu)和管理方式，從一個(gè)層面代表了某個(gè)歷史階段科技組織的團(tuán)隊(duì)構(gòu)造。 

“Amazon式團(tuán)隊(duì)架構(gòu)”：典型的層級式管理，逐級匯報(bào)。 

 “Oracle式團(tuán)隊(duì)架構(gòu)”：特點(diǎn)是有一個(gè)專門的法務(wù)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)镺racle收購了很多公司，某種程度上它是一個(gè)法務(wù)或銷售導(dǎo)向的公司。 

“Facebook式團(tuán)隊(duì)架構(gòu)”：Facebook的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和它的業(yè)務(wù)一樣，是社交網(wǎng)絡(luò)形式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。 

 “Apple式團(tuán)隊(duì)架構(gòu)”：（這是一張比較早期的圖）其特點(diǎn)是最核心的靈魂人物的觸角深入到公司的方方面面，事無巨細(xì)都是他在親自主導(dǎo)。 

 “Microsoft式團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)”：最后這張也是之前的圖，代表的是我服務(wù)過的公司-微軟。三大版塊部門沒有交集，很深的部門墻，互相之間存在比較激烈的內(nèi)部斗爭。

由此可見，大型科技公司的文化基因決定了其科技團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)形式，而科技組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理很大程度上決定了組織的效能。

1.2 科技團(tuán)隊(duì)的使命和定位

在討論科技團(tuán)隊(duì)的管理之前，有一個(gè)很重要的前提，要知道科技團(tuán)隊(duì)的使命和定位是什么。

很多非科技驅(qū)動(dòng)的公司，比如銀行、保險(xiǎn)公司、地產(chǎn)公司等，都在計(jì)劃或嘗試轉(zhuǎn)型成為一家科技公司。我認(rèn)為在這樣的背景下，科技從業(yè)人員反而應(yīng)該更清楚自己的定位。

1）支持業(yè)務(wù)

首先我們是支持業(yè)務(wù)的，要把業(yè)務(wù)放在最核心的位置，如果公司是靠產(chǎn)品和服務(wù)生存的，業(yè)務(wù)沒做好，科技也不一定能做好。當(dāng)然公司類型不一樣，不能一概而論。比如純科技公司微軟，產(chǎn)品和服務(wù)本身就是技術(shù)，技術(shù)的好壞決定了公司業(yè)務(wù)的好壞。

2）賦能業(yè)務(wù)

科技團(tuán)隊(duì)通過開發(fā)一些工具，幫助業(yè)務(wù)、銷售等部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程信息化、智能化，使得業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的過程更為暢通和友好。甚至更進(jìn)一步，開發(fā)一個(gè)好的技術(shù)平臺，使得生態(tài)圈、合作伙伴、第三方公司能夠在平臺上發(fā)展業(yè)務(wù)、共建生態(tài)，這時(shí)科技團(tuán)隊(duì)就起到了賦能業(yè)務(wù)的作用。

3）引領(lǐng)業(yè)務(wù)

科技團(tuán)隊(duì)還可以通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新來拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，催生新的業(yè)務(wù)模式，增加新的收入來源，成為引領(lǐng)業(yè)務(wù)的力量。

這三點(diǎn)是相輔相成的，支持業(yè)務(wù)、賦能業(yè)務(wù)，最后引領(lǐng)業(yè)務(wù)，不論是在技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，還是在業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的公司，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的使命和定位都是如此。

1.3 技術(shù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系

定位決定地位，業(yè)務(wù)發(fā)展是終極目標(biāo)，當(dāng)面臨整體技術(shù)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略沖突、技術(shù)實(shí)施節(jié)點(diǎn)選擇、技術(shù)與業(yè)務(wù)路徑匹配等問題時(shí)，技術(shù)管理者可以從以下方面進(jìn)行思考。

1）解決技術(shù)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略的沖突

技術(shù)和業(yè)務(wù)除了相輔相成的關(guān)系外，還存在一定的沖突。其實(shí)技術(shù)和業(yè)務(wù)的沖突在大家平時(shí)的工作中經(jīng)常見到，比如業(yè)務(wù)同事著急上線一個(gè)功能來做活動(dòng)；而技術(shù)覺得要達(dá)到同樣的目的，我們可能需要好的設(shè)計(jì)和架構(gòu)，而不是簡單做一個(gè)臨時(shí)補(bǔ)丁式的功能，這就是很常見的技術(shù)和業(yè)務(wù)的沖突。

雖然技術(shù)負(fù)責(zé)人要對未來中長期的戰(zhàn)略布局保持持續(xù)思考，但這取決于公司的大小、規(guī)模和階段。如果是初創(chuàng)公司，首要任務(wù)是生存，那么業(yè)務(wù)需求是最高優(yōu)先級，首先要考慮解決系統(tǒng)不穩(wěn)定、安全或其他問題；但對于有一定體量的企業(yè)，公司業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到一定階段，技術(shù)團(tuán)隊(duì)也有一定的規(guī)模，當(dāng)存在業(yè)務(wù)需求和技術(shù)戰(zhàn)略的沖突時(shí)，在滿足最緊迫的業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，將一定精力投入到基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)中去，必須要做中長期的項(xiàng)目預(yù)研，做一些底層、甚至風(fēng)險(xiǎn)較高的研究。

2）技術(shù)變革的實(shí)施節(jié)點(diǎn)

我們永遠(yuǎn)在高速公路上奔跑，一邊行駛一邊換輪子或換部件的事情一直在發(fā)生。技術(shù)重構(gòu)、技術(shù)變革、技術(shù)債務(wù)償還的時(shí)機(jī)和節(jié)點(diǎn)和對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響，是我們面臨的又一個(gè)挑戰(zhàn)，也是需要我們長期考慮的問題。

什么節(jié)點(diǎn)選擇什么樣的技術(shù)？技術(shù)負(fù)責(zé)人具體把握新技術(shù)引入節(jié)點(diǎn)，其實(shí)難度很大。如果新技術(shù)距離實(shí)現(xiàn)商用價(jià)值僅有一年時(shí)間，那么必須要進(jìn)行布局，申請預(yù)算，建立團(tuán)隊(duì)推進(jìn)；如果新技術(shù)商業(yè)化已經(jīng)迫在眉睫，競爭對手已經(jīng)在布局了，那么采取的措施就不是從頭做起，更好的應(yīng)對方式可能是進(jìn)行并購或資本運(yùn)作。

3）技術(shù)與業(yè)務(wù)路徑匹配

新技術(shù)來臨，對業(yè)務(wù)的影響和沖擊會(huì)分短、中、長期，有的技術(shù)在短期內(nèi)對新的業(yè)態(tài)有幫助，有的技術(shù)需要一個(gè)比較長的周期才會(huì)對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。這時(shí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人要評估技術(shù)本身，并將其與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略路徑進(jìn)行匹配，如果對長期業(yè)務(wù)有幫助，新技術(shù)仍然要引入，只是選擇時(shí)間點(diǎn)、投入范圍等可能會(huì)不一樣。

同時(shí)，在引入新技術(shù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，還要注意新技術(shù)對當(dāng)前業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響。舉個(gè)例子，宜信是一家金融科技公司，有自己的催收部門，我們一方面通過規(guī)范催收人員的行為來進(jìn)行催收，一方面自己研發(fā)催收機(jī)器人。催收機(jī)器人的出現(xiàn)意味著部分催收人員的工作將會(huì)被替代，同時(shí)，機(jī)器人的特點(diǎn)之一是沒有情緒，它會(huì)按照程序設(shè)定禮貌地和用戶溝通，這就會(huì)在一定程度對催收效果和業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。因此我們還要考慮在哪個(gè)環(huán)節(jié)使用機(jī)器人這個(gè)技術(shù)，帶來的效果會(huì)更好。這也是技術(shù)和業(yè)務(wù)相輔相成又存在矛盾沖突關(guān)系的體現(xiàn)。

1.4 科技戰(zhàn)略

對于大型科技團(tuán)隊(duì)而言，科技戰(zhàn)略思維也非常重要。舉幾個(gè)例子。

舉例提到的是我工作過的幾家公司，它們在不同的時(shí)間點(diǎn)做了一些不同的戰(zhàn)略調(diào)整。

很多年以前，在中國90%的Windows都不是正版的，于是微軟內(nèi)部提出一個(gè)計(jì)劃，希望Windows在中國免費(fèi)。這個(gè)計(jì)劃現(xiàn)在看起來非常簡單，也很容易理解，正版Windows免費(fèi)帶來的好處顯而易見：它是一個(gè)非常好的終端用戶觸點(diǎn)、可以獲取更多用戶，可以基于這些用戶數(shù)據(jù)做數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營銷等。但是當(dāng)時(shí)微軟Windows的老大極力反對這件事，他認(rèn)為這會(huì)影響Windows的營收，因此這個(gè)計(jì)劃最終沒有實(shí)行。這就是戰(zhàn)略思維的問題，如果不是在中國本地親身體驗(yàn)這個(gè)環(huán)境和市場，可能做出的戰(zhàn)略決策就不一定是準(zhǔn)確的，帶來的結(jié)果可能是痛失更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

微軟后來的云戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是成功的，而移動(dòng)轉(zhuǎn)型卻是失敗的。移動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)期，微軟收購諾基亞旗下的大部分手機(jī)業(yè)務(wù)，并基于Windows自研出一個(gè)Windows操作系統(tǒng)放在手機(jī)硬件上。因?yàn)槲④浻X得沒有推出自己的手機(jī)這是一個(gè)缺憾，還認(rèn)為占領(lǐng)移動(dòng)終端必須基于Windows，因此作出這樣的決策，結(jié)果以失敗告終。Windows使微軟一度成為桌面系統(tǒng)壟斷的贏家，也使得微軟在移動(dòng)轉(zhuǎn)型失敗，成為下一步發(fā)展的絆腳石，可謂是成也Windows，敗也Windows。

再看蘇寧，蘇寧受到阿里巴巴、京東等電商的沖擊，痛下決心必須做電商，它采取的戰(zhàn)略是結(jié)合自己線下門店的優(yōu)勢做O2O智慧門戶，實(shí)行線上下單、線下體驗(yàn)、送貨到家，這種全渠道、全觸點(diǎn)的用戶交互與服務(wù)形式，使得蘇寧成為“中國傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)”為數(shù)不多的成功案例之一。

現(xiàn)在金融行業(yè)正處于嚴(yán)監(jiān)管的環(huán)境，金融公司該何去何從？在這里分享一些我的看法。

縱觀改革開放以來的歷史，每個(gè)行業(yè)在開始初期都是開放的，任何人都可以參與進(jìn)來，魚龍混雜，一旦行業(yè)出現(xiàn)亂象，就會(huì)有監(jiān)管介入，那些能力不強(qiáng)的、不合規(guī)的會(huì)被淘汰，等到監(jiān)管后再開放、行業(yè)再成熟時(shí)，最后存活下來的才能健康發(fā)展。金融行業(yè)也是如此。

科技同仁不僅要埋頭做好自己的工作，也要抬頭看看歷史和未來，思考我們身處的這個(gè)行業(yè)，我們從事的科技工作對公司、對行業(yè)的作用是什么？行業(yè)未來的發(fā)展趨勢是什么，這對我們未來的職業(yè)發(fā)展也有幫助。

二、大型科技團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐

2.1 成功科技組織的特點(diǎn)

無論是前面提到的國際科技巨頭，還是國內(nèi)優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司，成功的科技組織都具備一些共同的特點(diǎn)。

1）高效、敏捷

優(yōu)秀的科技團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)高效、敏捷的團(tuán)隊(duì)，能夠快速響應(yīng)用戶和市場的需求變化，快速上線產(chǎn)品、得到反饋、不斷迭代更新，滿足或超過用戶的預(yù)期。

2）商業(yè)思維

科技團(tuán)隊(duì)一定要有商業(yè)頭腦、商業(yè)思維，因?yàn)闊o論是搭建系統(tǒng)，還是做APP，一定有用戶，我們需要真正洞察到用戶的痛點(diǎn)和問題，幫他們及時(shí)解決問題，給他們創(chuàng)造價(jià)值。

3）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

如果科技團(tuán)隊(duì)的工作只圍繞產(chǎn)品經(jīng)理提出的需求，未來的產(chǎn)品路線圖還不夠，一定要基于用戶反饋、市場反饋、日活、月活、留存、轉(zhuǎn)化等數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品走向、技術(shù)走向。

4）變革創(chuàng)新

很多公司都在強(qiáng)調(diào)變革和創(chuàng)新，我認(rèn)為這是科技團(tuán)隊(duì)必須要打造的環(huán)境和氛圍，方式很多，比如組織各種各樣的黑客馬拉松、團(tuán)隊(duì)之間的交流分享等。我們公司也在組織黑客馬拉松，每個(gè)月業(yè)務(wù)部門都有比較棘手或緊迫的項(xiàng)目，技術(shù)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合把這些業(yè)務(wù)痛點(diǎn)解決，成果馬上應(yīng)用到業(yè)務(wù)環(huán)境中去。

2.2 績效管理

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

績效管理的機(jī)制在微軟實(shí)行了很多年，其強(qiáng)制5%、10%的淘汰機(jī)制，一直被人詬病，因?yàn)樗沟煤芏鄨F(tuán)隊(duì)互相指責(zé)、互相拆臺，有的員工為了績效“寧當(dāng)雞頭不當(dāng)鳳尾”，組織內(nèi)形成不好的文化和結(jié)果。后來改成了5%、10%的獎(jiǎng)勵(lì)，從懲罰后進(jìn)者變成鼓勵(lì)先進(jìn)者，取得的效果好很多。

2.3 溝通

溝通每天都在進(jìn)行，比如各種大大小小的會(huì)議。我發(fā)現(xiàn)不管開多少會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)的想法、思路并不一定能被所有同事理解，因?yàn)闇贤ǚ绞?、溝通渠道的原因，信息不能觸達(dá)到所有人，需要重復(fù)很多遍。

我們可以利用一些非正式場合或社交媒體來進(jìn)行交流。比如我們公司有每月的CTO午餐會(huì)，抽簽的方式，各團(tuán)隊(duì)都有機(jī)會(huì)可以坐下來跟我一起吃午餐，通過這種面對面的交流，我會(huì)向團(tuán)隊(duì)成員提出一些我的看法，或者推薦一本書，他們會(huì)向我反饋當(dāng)時(shí)的痛點(diǎn)、想法等。我覺得這是一種非常好的機(jī)制，大家能夠在一個(gè)寬松的環(huán)境下面對面地交流。記得以前在思科工作的時(shí)候，也有CEO早餐會(huì)，每個(gè)月過生日的員工可以跟CEO吃早餐，也是一種很好的溝通互動(dòng)的方式。

2.4 團(tuán)隊(duì)文化

團(tuán)隊(duì)文化包含很多要素，我對這幾點(diǎn)的認(rèn)同感比較深：主人翁意識、緊迫感、同理心。

2.5 技術(shù)決策

商業(yè)世界充滿了選擇和決策。作為一個(gè)技術(shù)決策人，有時(shí)很難做決定，難做決定就意味著拖延，這一點(diǎn)對于大型科技團(tuán)隊(duì)的決策人來說是比較忌諱的。很多時(shí)候不在于你做的決策是對還是錯(cuò)，而是在于你做不做決定。如果你是一個(gè)不敢做決定的人，帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)就會(huì)缺乏方向感，你做的決定就會(huì)受到團(tuán)隊(duì)的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

有時(shí)候即使你做出了錯(cuò)誤的決定，但大家一起努力執(zhí)行的時(shí)候，可能可以逐步調(diào)整轉(zhuǎn)變從而達(dá)成正確的結(jié)果。技術(shù)管理人一定要懂得取舍，通過大腦計(jì)算，明確目標(biāo)，了解關(guān)聯(lián)方，分析可選項(xiàng)和利弊，基于目標(biāo)、數(shù)據(jù)和對未來的預(yù)期做出決策。

2.6 執(zhí)行力

 

執(zhí)行的時(shí)候要不忘初心，一步步地大處著眼、小處著手，小步快跑，快速迭代，及時(shí)反饋，及時(shí)調(diào)整，朝著設(shè)定的目標(biāo)專心致志、心無旁騖。

2.7 終極目標(biāo)

最后的終極目標(biāo)是，希望科技團(tuán)隊(duì)能夠做到比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)，比用戶更懂用戶，讓技術(shù)本身變成公司核心的業(yè)務(wù)。我認(rèn)為如果能做到科技團(tuán)隊(duì)在公司起到了核心的作用，這才是永生的價(jià)值。

三、面向未來的科技組織

3.1 回顧微軟的3任CEO和3種組織

就微軟而言，同一家公司，文化和技術(shù)氛圍在不同階段是不一樣的。

第一個(gè)階段，CEO比爾蓋茨，技術(shù)為王。認(rèn)為技術(shù)改變世界，代碼可以改變千萬人的生活。這一階段造就了好的產(chǎn)品，同時(shí)也存在一些負(fù)面影響，比如壟斷等。

第二個(gè)階段，CEO鮑爾默，業(yè)績?yōu)橥?/strong>。要求所有設(shè)備，包括手機(jī)、電視、車等，都跑到Windows上，還和海爾合作推出基于Windows的智能電視，當(dāng)時(shí)所有跟Windows沖突的想法和計(jì)劃基本都被扼殺在搖籃里，這也導(dǎo)致公司錯(cuò)失了很多發(fā)展的機(jī)會(huì)。

第三個(gè)階段，CEO納德拉，公司文化變得更加包容、強(qiáng)調(diào)同理心、開放透明。包括技術(shù)開源、提供云服務(wù)、和蘋果/谷歌等競爭對手合作。這種開放包容的氛圍，讓微軟得以浴火重生。

3.2 面向未來的科技組織

面向未來的科技組織應(yīng)該是什么樣的？

1）跨界融合

不同背景的人，融合到一個(gè)跨界的氛圍和組織中，一起發(fā)力。

2）數(shù)字化轉(zhuǎn)型

很多傳統(tǒng)公司也在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這時(shí)會(huì)引入很多科技人才，利用科技幫助公司完成轉(zhuǎn)型，并在行業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

3）全球共享、全球分布

團(tuán)隊(duì)組成全球化，來自不同國家、不同種族的人組成一個(gè)全球化的團(tuán)隊(duì)。東南亞有一個(gè)集美團(tuán)、滴滴、螞蟻金服為一體的公司，解決出行、支付、快遞的問題，這家公司有一個(gè)幾千人的科技團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員來自50多個(gè)種族，分布在美國、新加坡、北京、印尼、印度等國家和地區(qū)。

4）技術(shù)引領(lǐng)

未來科技團(tuán)隊(duì)不僅要做到賦能業(yè)務(wù)，還要能實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)業(yè)務(wù)。

這樣的科技團(tuán)隊(duì)需要跨界、全球化、復(fù)合型的領(lǐng)導(dǎo)人，只有既懂科技、又懂管理；既要懂業(yè)務(wù)，又懂行業(yè)的管理人才才能適合于領(lǐng)導(dǎo)面向未來的科技組織。

以上就是今天跟大家分享的全部內(nèi)容，時(shí)間很短，主要介紹了一些在不同公司不同行業(yè)的大型科技團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)，希望大家在面向未來的科技組織中找到自己的定位，成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。謝謝大家。

【本文是51CTO專欄機(jī)構(gòu)宜信技術(shù)學(xué)院的原創(chuàng)文章，微信公眾號“宜信技術(shù)學(xué)院( id: CE_TECH)”】

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