編者按：自《精益創(chuàng)業(yè)》出版以來，便在全球范圍內(nèi)產(chǎn)生了巨大的反響，埃里克·萊斯（Eric Ries）在書中提出的嚴謹且切實有效的創(chuàng)業(yè)方法成為了眾多創(chuàng)業(yè)公司突破創(chuàng)業(yè)期“重重迷霧”，快速起步、提高創(chuàng)業(yè)成功率的實用指南。這是一套在公司初創(chuàng)時期被證明切實有效的精益創(chuàng)業(yè)的方法。那么在企業(yè)渡過了初創(chuàng)階段、規(guī)模擴大之后是否還能適用呢？那些早已過了“起步”階段，已經(jīng)成名的、規(guī)模較大的企業(yè)能否采用精益創(chuàng)業(yè)的辦法激發(fā)企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新能力，保持競爭力呢？答案是肯定的。包括GE這樣的大型跨國公司在內(nèi)，精益創(chuàng)業(yè)適用于各行各業(yè)、各種規(guī)模的企業(yè)，甚至能夠為企業(yè)以外的非盈利組織、政府等機構(gòu)提供了有益的參考和借鑒（事實上也做到了）。運用精益創(chuàng)業(yè)的理念，可以幫助任何一家公司迅速實驗新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，激發(fā)員工的創(chuàng)新力，從而實現(xiàn)持續(xù)增長、永續(xù)經(jīng)營。

現(xiàn)代企業(yè)，無論是老牌的跨國公司還是新興的創(chuàng)業(yè)明星，都缺乏某些能力，那些能幫助企業(yè)在新世紀發(fā)展壯大的能力，它們主要包括：迅速實驗新產(chǎn)品、新商業(yè)模式的能力；激發(fā)最具創(chuàng)造力員工的能力；不斷創(chuàng)新、厲行革新、敢于擔當?shù)哪芰Α?/span>

在成熟企業(yè)中普遍存著這樣一個令人悲觀的事實：一旦公司發(fā)展到一定的規(guī)模，就會開始緩慢地、自內(nèi)而外的衰亡。它們不再創(chuàng)新，最有創(chuàng)造力性的人會辭職。大公司往往不可避免的走向官僚化和政治化。

而對于創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人來說，在創(chuàng)業(yè)初期，他們總是認為自己辛勤創(chuàng)辦的公司不一樣，不會有空洞的會議、多管閑事的中層經(jīng)理，以為會始終是哪個生氣勃勃、斗志昂揚的初創(chuàng)公司的模樣。但實際上，真正達到這一理想狀態(tài)的初創(chuàng)公司卻寥寥無幾。

如此便產(chǎn)生了一個悖論，創(chuàng)業(yè)者們一面痛恨著大公司的種種弊端，一面卻向著成為大公司的路上一路狂奔，屠龍者終成惡龍。

那么，能否運用精益創(chuàng)業(yè)的技術(shù)手段避免組織走向昏聵疲軟和官僚主義？答案是肯定的。

現(xiàn)代管理體系囿于規(guī)劃和預報制度，對于創(chuàng)新活動可能帶來的不確定性不甚友好，在《精益創(chuàng)業(yè)2.0》中為企業(yè)各項工作的組織、評估和資源配置提供了一種新框架。它是一種理念，足以取代目前阻礙眾多企業(yè)發(fā)展的陳舊范式，熱情擁抱變化和不確定性，為現(xiàn)代企業(yè)通過創(chuàng)新獲得持續(xù)增長提供一張全新的藍圖，在變化和不確定性中走向繁榮。

《精益創(chuàng)業(yè)2.0》的理念包括以下5項指導原則：

1. 持續(xù)創(chuàng)新:太多的領(lǐng)導者過分追求“畢其功于一役”式的重大創(chuàng)新。然而長期增長所需要的恰恰不在于此：它需要依靠組織每一個層級中的人的創(chuàng)造力和才能，持續(xù)不斷地產(chǎn)生新的突破。

2. 作為一個基本工作單元的創(chuàng)業(yè)團隊：為了實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新循環(huán)，解鎖新的增長點，企業(yè)需要為此開展實驗并最終找到它們的專業(yè)團隊。這些團隊就是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者，他們需要特別的組織結(jié)構(gòu)的支持。

3. 設(shè)立缺失的部門：只要在企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中加入初創(chuàng)團隊，那么，對這些團隊進行管理就勢必需要一反常規(guī)。大多數(shù)組織缺少一個核心部門——創(chuàng)業(yè)部，它和營銷部、財務部一樣關(guān)鍵，決定著公司的未來。

4. 二次創(chuàng)業(yè)：無論是一家剛成立5年的新企業(yè)，還是一家百年老店，這種針對公司結(jié)構(gòu)的根本變革無異于推倒重來、再次創(chuàng)業(yè)。

5. 持續(xù)轉(zhuǎn)型：所有這一切都離不開一項新的組織能力：改寫組織基因，應對新的、多樣化的挑戰(zhàn)的能力。僅僅轉(zhuǎn)型一次是遠遠不夠的。一旦企業(yè)找到了轉(zhuǎn)型的秘訣，它就可以——也理應——做好在未來完成多次轉(zhuǎn)型的準備。

在遵循上述5個原則下，萊斯將企業(yè)的轉(zhuǎn)型劃分為了三個階段：

第一個階段：臨界規(guī)模。

這一階段是通過實驗、調(diào)試和轉(zhuǎn)化為企業(yè)全面轉(zhuǎn)型打基礎(chǔ)。具體的做法如下：

在團隊層面，從小處入手，看看什么在公司行得通，什么行不通，觸及多個部門/職能/區(qū)域；在部門層面，招募少量高層領(lǐng)導作為轉(zhuǎn)型的“支持者”，必要時特事特辦，不為公司現(xiàn)有政策所限；在公司層面與大部分高層領(lǐng)導就成功的標志（周期長度、員工士氣、生產(chǎn)率）達成一致意見，重點關(guān)注領(lǐng)先性指標，制定轉(zhuǎn)向第二階段的標準，在整個公司造聲勢，在各層級招募早期采用者。

轉(zhuǎn)型的具體操作層因機構(gòu)不同而異，但以下一些常見的模式在不同的機構(gòu)中被反復印證：

l  從有限的幾個項目開始，循序漸進，最終拿出一整套案例、故事和成果，告訴大家這個新方法在本機構(gòu)是如何運用的。

l  創(chuàng)建專職的跨職能團隊開展試點項目，一開始就將職能多元化納入項目。

l  創(chuàng)建增長委員會機制，方便主管們對提交的項目做出迅速明確的決定。

l  教會早期團隊怎樣設(shè)計精益創(chuàng)業(yè)實驗，幫助他們制定穿越不確定地帶的行動方案。

l  使用合適的創(chuàng)業(yè)型指標評估實驗結(jié)果。

l  建立機構(gòu)領(lǐng)導網(wǎng)絡，協(xié)助解決新老工作方法發(fā)生沖突時出現(xiàn)的問題。一開始要特事特辦，快速推進，將組織結(jié)構(gòu)的深層變革推后。

l  將新觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜奶囟ㄕZ言和特定工具。

第二個階段：擴大規(guī)模。

這一階段在于快速的擴大戰(zhàn)果和部署下一步行動。在這一階段，各路抗議者、反對者紛紛登場，這場轉(zhuǎn)變要么發(fā)展了自己的政治力量，要么自此偃旗息鼓。具體做法如下：

在團隊層面，增加團隊數(shù)量，按需建設(shè)項目和加速器。讓所有部門/職能/區(qū)域參加進來；在部門層面，培訓所有高層領(lǐng)導，包括不直接負責創(chuàng)新的領(lǐng)導，幫助他們初步了解這種新的工作方式；在公司層面，著力建設(shè)一個轉(zhuǎn)型機構(gòu)。培養(yǎng)教練，制作公司自己的企業(yè)手冊，開發(fā)財務和責任制工具，例如設(shè)立增長委員會。

同樣的，具體操作層面因機構(gòu)不同而不同，但有一些關(guān)鍵的模式和任務對第二階段變革的組織是共通的：

l  回顧、確定第一階段團隊和項目面臨的挑戰(zhàn)。

l  開發(fā)、推出針對新工作法的普遍制度。

l  確定并妥善利用高層支持者，由此強化新方法。

l  將內(nèi)部職能部門納入轉(zhuǎn)型工作。

l  設(shè)立內(nèi)部培訓項目。

l  建立增長委員會，開始使用全新的資金撥付方法配置資源。

第三階段：深層制度

如果前兩個階段的努力成功了，在這個階段，改革者將要開始著手對抗企業(yè)的深層機制，這意味著終于有可能解決那些讓大家重蹈覆轍的機制問題了。具體的做法是：

在團隊層面，讓所有團隊接受新工具、參加新培訓，而不僅限于那些具有高度不確定性的項目；在部門層面，設(shè)立增長委員會，為所有高層管理者制定創(chuàng)新核算制度，實行嚴格的責任制，為變革配置資源；在公司層面整頓最頑固的深層制度：薪酬與晉升、財務、資源分配、供應鏈、法務等。

接下來會發(fā)生什么？

在這些工作都完成后，你或許會問：《精益創(chuàng)業(yè)2.0》的第四、第五階段會采取什么形式？或者說轉(zhuǎn)型什么時候可以完成？答案是一旦將這種工作法納入組織的日常管理模式中，就不再有轉(zhuǎn)型可言了。這不是說不用再引進新工具、新技能，而是《精益創(chuàng)業(yè)2.0》及其靈活的屬性決定了團隊可以圍繞新想法隨時自行調(diào)整結(jié)構(gòu)，教練也可以在實踐中宣傳有用的工作法，所以后面的流程不再像傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型那樣具有顛覆性和挑戰(zhàn)性。因為傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型是為傳播新方法建立平臺，而持續(xù)創(chuàng)新是徹底的循環(huán)，更有能力吸收變化和獲得增長。

組織從持續(xù)創(chuàng)新走向持續(xù)轉(zhuǎn)型，走向一個不斷變革的循環(huán)，它不是一項職能、一個項目或者一個團隊，而是成為組織的結(jié)構(gòu)本身。