個(gè)人從程序員到技術(shù) Leader 經(jīng)歷了不少的心路歷程，目前在帶一支十幾人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)(控制團(tuán)隊(duì)人數(shù)主要是遵循亞馬孫 CEO 貝索斯提出的兩個(gè)披薩原則)。

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我記得剛開始帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候我是非?？咕艿模?yàn)榭傆X得管理太多的“雜事”占用了很多寫代碼的時(shí)間，目前雖然已經(jīng)是一支十幾人技術(shù)團(tuán)隊(duì)的 Leader，但是我平時(shí)也還是偏愛技術(shù)多一些。

在業(yè)余時(shí)間，我都會(huì)抽空寫寫代碼或者在 Leetcode 刷刷題，在從事管理工作這些時(shí)間里我看過很多書，也踩過很多坑，總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)。

想必也有很多程序員正跌跌撞撞的走上技術(shù) Leader 的崗位，所以寫下這篇文章希望可以幫助到有需要的人。

文章大綱如下：

• 技術(shù)管理者需要哪些綜合能力?如何在團(tuán)隊(duì)擁有 Leadership ?
• 從工程師到團(tuán)隊(duì) Leader 有哪些轉(zhuǎn)變 ?
• 如何提升技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作效能 ?
• 如何提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力 ?
• 溝通的技巧 ?
• 管理者的自我認(rèn)知和成長

技術(shù)管理者需要哪些綜合能力?如何在團(tuán)隊(duì)擁有 Leadership ?

既然說到管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)，那么管理的對(duì)象自然就是程序員，那么程序員是一個(gè)什么樣的群體?大多數(shù)程序員的特點(diǎn)是：“聰明且傲嬌”。

比如這個(gè)網(wǎng)上流傳的段子，如何正確的向程序員提 Bug：

技術(shù) Leader 對(duì)個(gè)人綜合素質(zhì)要求很高(技術(shù)好的管理者，帶技術(shù)團(tuán)隊(duì)是有一定優(yōu)勢(shì)的)。

先說說我認(rèn)為技術(shù) Leader 需要哪幾個(gè)比較重要的綜合能力：

• 技術(shù)能力和基礎(chǔ)知識(shí)(能看懂技術(shù)表象背后的原理)。
• 溝通表達(dá)能力(邏輯，同理心，情緒控制)。
• 業(yè)務(wù)抽象能力(架構(gòu)和演化)。

技術(shù) Leader 必須要看透技術(shù)的本質(zhì)，因?yàn)榧夹g(shù) Leader 平時(shí)的工作內(nèi)容大多包含：技術(shù)選型，技術(shù)方案評(píng)審，代碼審查，技術(shù)氛圍的營造。

如果管理者本身不是技術(shù)出身，可能無法和技術(shù)團(tuán)隊(duì)建立共識(shí)，溝通成本極高，最終讓團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)非常低效的組織，人浮于事，那么如何才能擁有這些能力，可以在技術(shù)團(tuán)隊(duì)擁有 Leadership ?

我個(gè)人總結(jié)有以下幾點(diǎn)：

• 吃透基礎(chǔ)技術(shù)和弄懂技術(shù)背后的原理(萬丈高樓平地起，再流行的框架和技術(shù)，剝離華麗的外衣也離不開操作系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)這些原理型的知識(shí))。
• 了解細(xì)節(jié)，永遠(yuǎn)在寫代碼(不熟悉代碼就無法提出真正可落地的方案，就無法感知技術(shù)團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)在哪里，也就無法團(tuán)隊(duì)提高效能)。
• 持續(xù)的學(xué)習(xí)，持續(xù)的為團(tuán)隊(duì)帶來新的知識(shí)和理解(技術(shù) Leader 已經(jīng)是團(tuán)隊(duì)技術(shù)問題的終結(jié)者，不可能再上傳遞了，所以不要成為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的天花板)。
• 有一個(gè)真心幫助大家的心態(tài)(幫助大家成長，提高效能，最終組織效能也得到提高，實(shí)現(xiàn)共贏的局面)。

總結(jié)了以上經(jīng)驗(yàn)和方法論之后，我們肯定會(huì)思考，上面所說的都只是過程和執(zhí)行，那么管理者的目標(biāo)或者說是工作的結(jié)果是以什么形式體現(xiàn)的?

總體概括來說的話，管理者的目標(biāo)和工作結(jié)果主要體現(xiàn)在兩方面：

• 做事：成本、效率、質(zhì)量。
• 帶人：人才、梯隊(duì)、成長。

以上的方向又太抽象，其實(shí)管理者很多時(shí)間的大部分工作都在選擇和權(quán)限，主要包含以下幾個(gè)方面：

• 有限資源的限定下，選擇最大化的產(chǎn)出方案。
• 做出符合當(dāng)前環(huán)境的技術(shù)決策，幫助公司產(chǎn)品取得成功。
• 用方法和工具不斷優(yōu)化和提升生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

舉一個(gè)實(shí)際的例子：

• 比如公司 A 在創(chuàng)業(yè)期，還沒有穩(wěn)定的市場和客戶，這個(gè)時(shí)候技術(shù)管理者的決策要傾向成本+效率，例如：技術(shù)團(tuán)隊(duì)偏向全棧型，工作流偏敏捷，快速交付功能獲取用戶和市場的反饋用于升級(jí)和迭代產(chǎn)品。
• 比如公司 B 在成熟期，有固定的市場和客戶，行業(yè)已經(jīng)沒有新的蛋糕，這個(gè)時(shí)候需要比拼的就是效率+質(zhì)量，技術(shù)團(tuán)隊(duì)偏向?qū)＜倚?，注重產(chǎn)品質(zhì)量和客戶體驗(yàn)用于形成行業(yè)口碑和用戶粘性。

從工程師到團(tuán)隊(duì) Leader 有哪些轉(zhuǎn)變 ?

其實(shí)工作變化還蠻大，所以很多人剛開始管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多的不適，我總結(jié)了如下幾個(gè)方面。

我們先看看工程師的工作視角：

• 這個(gè)功能怎么做?
• 這個(gè)需求寫完，我今天的工作就完成了。
• 業(yè)余時(shí)間只看技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容。
• 看看今天領(lǐng)導(dǎo)分配了什么工作給我。

作為技術(shù) Leader 的工作視角：

• 我們先階段要做什么?
• 團(tuán)隊(duì)未來向哪里發(fā)展?團(tuán)隊(duì)成長不如預(yù)期怎么辦?公司今年的業(yè)績指標(biāo)如何可以完成?
• 除了技術(shù)，還需要溝通，判斷，組織，協(xié)調(diào)，看方向的能力。
• 規(guī)劃 Q1 季度的工作目標(biāo)，分解到團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)施，保證工作內(nèi)容和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的能力相匹配。

看到這里大家可能會(huì)感慨到，不同于工程師工作內(nèi)容的“明確性”，管理者的大部分工作是“不確定性”的，而且?guī)缀鯖]有盡頭，也沒有一個(gè)明確的時(shí)間用于標(biāo)示“完成”狀態(tài)，所以這對(duì)于習(xí)慣“確定性”思維的工程師來說，挑戰(zhàn)極大。

我個(gè)人用通俗的比喻來總結(jié)就是，我以前寫代碼時(shí)候的感受是一人吃飽全家不餓，輕松且自由，現(xiàn)在感受是既當(dāng)?shù)?做事)，又當(dāng)媽(帶人)，而且還上有老(上級(jí))，下有小(團(tuán)隊(duì))，感覺壓力山大!!

如何提升團(tuán)隊(duì)的工作效能

很多人都在談高效，但是軟件行業(yè)的高效度量指標(biāo)是很難的，總體來說工作效能的提升，實(shí)際上是事+人的結(jié)合，我們先聊聊事情，再聊聊人。

從事情的角度，我們先說說讓團(tuán)隊(duì)開發(fā)工作變的高效的幾個(gè)條件：

• 給員工配置高性能的電腦(工欲善其事必先利其器，脫離工具談高效就是在耍流氓)。
• 工作流是否流暢(Git 服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)慢，合并代碼要寫表格走流程申請(qǐng)?形式主義就不要談高效二字)。
• 自動(dòng)化工具是否完善(沒有自動(dòng)掃面，自動(dòng)測(cè)試，代碼就被合并了?那么接下來就是無盡的生產(chǎn) Bug，修復(fù)的死循環(huán))。

以上側(cè)重的是工具和流程，開發(fā)的效率和開發(fā)的體驗(yàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的效能都至關(guān)重要，流暢的工作流可以讓開發(fā)者持續(xù)進(jìn)入心流狀態(tài)，產(chǎn)生高質(zhì)量的功能和代碼，不會(huì)頻繁的被電腦卡死，頻繁的打斷，開發(fā)流程等待的阻塞降低工作的積極性。

下面我們從人的方面聊聊如何提高團(tuán)隊(duì)效能。程序員的工作大多是本質(zhì)知識(shí)工作者，管理學(xué)大師彼得德魯克說過：“對(duì)于知識(shí)工作者是無法進(jìn)行嚴(yán)密的督導(dǎo)”。

所以我傾向提供一種積極，主動(dòng)，自驅(qū)的工作氛圍給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)在這種土壤里面逐漸的形成高效能團(tuán)隊(duì)。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有懈怠的員工，有時(shí)候管理者不要急于否定員工，看看管理者是不是沒有洞察到他的心理訴求。

高產(chǎn)出員工的兩個(gè)特質(zhì)是：

• 能力(專業(yè)知識(shí)，技術(shù)能力)。
• 意愿(團(tuán)隊(duì)文化，價(jià)值觀，喜歡的氛圍)。

有一種情況，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)相同的員工在不同的環(huán)境，有不同的產(chǎn)出，所以有時(shí)候發(fā)現(xiàn)懈怠的員工，不僅要從員工身上找問題，還可以去思考看看是不是我們周圍的人，事，環(huán)境，工作方法，價(jià)值觀等地方找出問題。

畢竟有一句話叫做“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。

外部激勵(lì)

除了團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，還可以從外部找原因來持續(xù)的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，可以理解為是外部激勵(lì)。

主要包含以下幾個(gè)方面：

• 安全感和成就感(穩(wěn)定的工作環(huán)境，完成有難度的挑戰(zhàn)，及時(shí)反饋 BIA)。
• 學(xué)習(xí)和成長環(huán)境(和優(yōu)秀的人共事，感知到自己成長)。
• 和管理者定期溝通(讓員工感到自己被重視，收集員工建議并且做出工作上的調(diào)整)。

自驅(qū)力和凝聚力

很多企業(yè)都期望員工可以有 Onwer 精神，但是如果想要團(tuán)隊(duì)保持足夠的自驅(qū)力，管理者可能要思考是否對(duì)團(tuán)隊(duì)做到以下幾點(diǎn)：

• 給予員工自主性(工作內(nèi)容上的自由度，工作方法上的自由度，工作時(shí)間和地點(diǎn)上的自由度)。
• 成長(明確的工作目標(biāo)，內(nèi)容有挑戰(zhàn)，工作發(fā)揮其優(yōu)勢(shì))。
• 意義和使命(共同的目標(biāo)和愿景，價(jià)值觀)。
• 信任和放權(quán)(共同面對(duì)挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的對(duì)抗活動(dòng))。

溝通的技巧

為了簡單先說明溝通的重要性，我們先了解一下關(guān)于圣經(jīng)中《通天塔》的故事，故事大概如下：

《圣經(jīng)·舊約·創(chuàng)世記》第 11 章故事中人們建造的塔。根據(jù)篇章記載，當(dāng)時(shí)人類聯(lián)合起來興建希望能通往天堂的高塔;為了阻止人類的計(jì)劃，上帝讓人類說不同的語言，使人類相互之間不能溝通，因?yàn)椴荒軠贤o法達(dá)成共識(shí)，人類之間相互猜忌，內(nèi)斗，無法團(tuán)結(jié)，最終計(jì)劃因此失敗，人類自此各散東西。

總結(jié)一下就是，如果人們不愿意，或者不會(huì)溝通，那么就很容易產(chǎn)生分歧，誤解，從而導(dǎo)致大家分裂，大家的目標(biāo)就會(huì)失敗，那么管理者很多事情是需要通過溝通傳達(dá)，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)成方向共識(shí)，齊心協(xié)力，最終完成企業(yè)的目標(biāo)。

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說完故事，那我們了解一下良好的溝通能帶來什么?

• 管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的總體認(rèn)知和判斷力得到提升。
• 和團(tuán)隊(duì)成員之間建立信任和默契(信任的前提是充分的溝通，信任程度越高，溝通成本越低)。
• 高質(zhì)量的溝通可以幫助管理者在團(tuán)隊(duì)建立和累積影響力。

因?yàn)楹芏喑绦騿T可能不是很善于溝通，可能需要一些原則和指導(dǎo)，那么在溝通中有哪些方面可以遵循或者注意事項(xiàng)?

我個(gè)人總結(jié)如下三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

• 認(rèn)清個(gè)體差異(每個(gè)人的生活環(huán)境不同，對(duì)于不同的角色要學(xué)會(huì)用不同的溝通和表達(dá)方式)。
• 基于目標(biāo)溝通 (明確各自溝通的意圖和目的，減少不必要的誤會(huì)，避免情緒對(duì)抗)。
• 多用我來回放(可以把：你是不是這個(gè)意思，換成你看看我理解的是否準(zhǔn)確)。

溝通技巧的核心在于學(xué)會(huì)傾聽，對(duì)于還未掌握溝通技巧的同學(xué)，推薦一個(gè)溝通工具 3F 傾聽，照著做也可以稱為溝通小能手。

情緒控制

聊到溝通不得不聊情緒控制，為什么管理者要避免情緒化，學(xué)會(huì)控制情緒 ?

我們先看看知識(shí)的原理：我們常常會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)情緒，導(dǎo)致溝通常常脫離事情本身，轉(zhuǎn)移到情緒的對(duì)抗上，我們的大腦皮層處理本能情緒的優(yōu)先級(jí)是高于理性的，例如憤怒，恐懼，饑餓等，所以我們經(jīng)?？梢钥吹奖槐灸芮榫w覆蓋的人，往往會(huì)失去某種理性。

所以我們?cè)跍贤ǖ臅r(shí)候需要時(shí)刻以下兩點(diǎn)：

• 控制情緒。
• 保持理性。

文字可能比較枯燥，我們通過一張冰山圖來了解原理：

了解情緒控制后，我們往往會(huì)在工作中遇到，跨部門溝通，跨團(tuán)隊(duì)溝通，這種情況往往都會(huì)有“部門墻”的存在。

這種情況往往不能訴求于共同的上級(jí)，往往出現(xiàn)“部門墻”的情況就是因?yàn)橹g沒有共同的上級(jí)，也無法相互影響。

遇到這種情況可以通過如下幾個(gè)切入點(diǎn)去達(dá)成溝通的共識(shí)：

• 人格：有口皆碑的人品和正直的人格可以讓別人更加容易信任你說的內(nèi)容，并且被你影響。
• 歷史表現(xiàn)：你曾經(jīng)成功完成過相同的事情，就是成功案例，可以讓別人更加容易相信你。
• 影響力：你是行業(yè)的知名人物或者是團(tuán)隊(duì)公認(rèn)的專家，權(quán)威的力量。
• 邏輯：你的內(nèi)容前后呼應(yīng)有著緊密的邏輯，可以增加說服力。
• 激情和情懷：心懷某種遠(yuǎn)大的理想主義，并且有使命感有激情，比較容易獲得人們的幫助和認(rèn)同，可以參考錘子手機(jī)的成功案例。
• 互惠：明白對(duì)方的需求，溝通的目的是建立在滿足雙方的需求上。

說完溝通技巧，那我們來看一下平常溝通中有哪些常踩的坑?可以對(duì)照下自己以前是否有踩過：

• 溝通給人貼標(biāo)簽，對(duì)人不對(duì)事(例如：你這個(gè)人怎么這么笨，這點(diǎn)事情都做不好)。
• 沒有管理自己的情緒，負(fù)面情緒對(duì)團(tuán)隊(duì)造成影響。
• 溝通沒有閉環(huán)，消息和郵件發(fā)出去就默認(rèn)對(duì)方收到了。

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熟悉計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的朋友應(yīng)該很熟悉 TCP 協(xié)議和 UPD 協(xié)議，溝通有沒有閉環(huán)就可以對(duì)應(yīng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中的 TCP 協(xié)議(可靠網(wǎng)絡(luò)傳輸)和 UDP 協(xié)議(不可靠的網(wǎng)絡(luò)傳輸)，我個(gè)人建議大家在溝通中盡量多的使用 TCP 協(xié)議。

管理者的自我認(rèn)知和成長

為什么說管理者要比團(tuán)隊(duì)擁有更快的成長，因?yàn)楣芾碚呤菆F(tuán)隊(duì)的天花板，你不成長則團(tuán)隊(duì)不會(huì)成長。

那么管理者的自我認(rèn)知首先要體現(xiàn)在哪些方面?

• 認(rèn)知：管理者的價(jià)值是體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)業(yè)績上，不要跟團(tuán)隊(duì)搶功勞。
• 心態(tài)：歸因于己，歸功于外，有錯(cuò)都是管理者的錯(cuò)，有功勞都是團(tuán)隊(duì)的努力。
• 擔(dān)當(dāng)：不要推卸責(zé)任，就算是客觀原因，也要反省和復(fù)盤避免，而不是把責(zé)任推給外部。

能做到以上三點(diǎn)，我相信已經(jīng)會(huì)是一個(gè)很優(yōu)秀的管理者了，那么如何保持穩(wěn)定和高效的成長呢?

我的個(gè)人秘訣的管理者要做好自己的精力管理，因?yàn)榇蠹业臅r(shí)間都差不多，尤其是三十左右剛剛成家的管理者(比如說我)，可以抽出的時(shí)間基本是少之又少。

如果還想在賽道上贏得競爭力，你就要保證自己有足夠的時(shí)間和身體的健康，那么通過什么來獲取呢?

答案就是精力管理，我個(gè)人總結(jié)的精力管理分為以下幾個(gè)方面：

• 運(yùn)動(dòng)(每天定期的運(yùn)動(dòng)，可以讓你保持一個(gè)持續(xù)充沛的精力，也更加容易專注)。
• 飲食(健康飲食，少吃多餐)。
• 睡眠(早睡早起，不要熬夜)。
• 健康(定期檢查，避免久坐)。
• 情緒(放松，感恩，好心情)。

說完角色認(rèn)知和精力管理，有人會(huì)思考，我們持續(xù)努力的目標(biāo)在哪里?具備以上兩點(diǎn)，就像一輛高性能的好車，高速道路已經(jīng)鋪好，但是要如何開往目的地?

這個(gè)就要因人而異了，畢竟每個(gè)人的目標(biāo)和理想都是不同的，先說說我個(gè)人，我是技術(shù)出身，到目前為止我也是偏愛技術(shù)的，轉(zhuǎn)管理崗位更多的是想要鍛煉自己的軟技能。

所以我持續(xù)努力的目標(biāo)是有兩個(gè)：

• 軟技能的提升：產(chǎn)品思維，項(xiàng)目規(guī)劃，帶團(tuán)隊(duì)，帶人，溝通，執(zhí)行力。
• 硬技能的提升：架構(gòu)，設(shè)計(jì)，算法，網(wǎng)絡(luò)，操作系統(tǒng)，編程語言。

以上僅僅是代表我個(gè)人的目標(biāo)，也可能是多數(shù)技術(shù) Leader 的目標(biāo)，對(duì)于技術(shù)管理者很多人總是有誤解，認(rèn)為已經(jīng)是團(tuán)隊(duì) Manger 就不需要去做具體的執(zhí)行工作的，起碼這一點(diǎn)對(duì)于技術(shù)管理是行不通的。

我個(gè)人認(rèn)為技術(shù)管理者要一直寫代碼，因?yàn)槿绻涣私饧夹g(shù)細(xì)節(jié)就無法做出有效的決策。

而且管理者如果脫離技術(shù)，也是很危險(xiǎn)的一件事情，因?yàn)槭袌鰧?duì)管理者的需求并不多，市場需要更多的工程師去寫代碼，管理者更多的價(jià)值是依附于企業(yè)，其很多業(yè)務(wù)知識(shí)也并非可遷移的技能。

如果管理者放棄技術(shù)的話可謂是“自廢武功”，也會(huì)讓自己陷入一個(gè)很尷尬的境地，比如的性格發(fā)現(xiàn)自己不適合做管理的話，甚至都不能退回去做工程師了。

總結(jié)

最后跟工程師，管理者或者正在走上管理路上的同僚提兩點(diǎn)建議：

個(gè)人而言，做技術(shù)還是管理都不是很重要，找到自己最大的價(jià)值才是最重要的。

不要被別人走過的路限制住，也不要被職業(yè)限制住，沒有誰可以定義你的發(fā)展。

中國的官本位思考挺嚴(yán)重，很多人以為做管理就是當(dāng)官，但是在軟件行業(yè)其實(shí)并不存在這一現(xiàn)象。

目前大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都是偏向扁平化管理，管理者在工作中并沒有本質(zhì)上的不同，而且管理者的工作更多的是偏向“打雜”(工程師視角)。

如果抱著當(dāng)官這種心態(tài)去做管理，我想說初衷就已經(jīng)錯(cuò)了，我先在這里勸退，因?yàn)樽罱K也可能會(huì)走向失敗。

管理者更多的是要有利他精神，空杯和開放的心態(tài)，真正愿意去幫助團(tuán)隊(duì)成功，通過成就他人來收獲成就感。

關(guān)于技術(shù)管理的道理長篇大論說了很多，道理都很簡單，能不能走好管理路，還是要在“事上練”，自己感悟出來的道理才能真正的為自己所用

參考資料：

• 彼得德魯克 《卓有成效的管理者》

https://book.douban.com/subject/1322025/

• 劉建國《知行：技術(shù)人的管理之路》

https://book.douban.com/subject/33463986/

• 極客時(shí)間：《技術(shù)管理實(shí)戰(zhàn)》

https://time.geekbang.org/column/intro/113

作者：xiao2shiqi

編輯：陶家龍

出處：轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)小二十七(ID：drak-phoenix)